如何選擇留住核心人才

　　核心人才的流失，往往是因為其與企業(yè)不兼容，而與企業(yè)不兼容又往往是因為與企業(yè)的某個環(huán)節(jié)不兼容，管理者必須善于找到關(guān)鍵，完善人才管理系統(tǒng)。年關(guān)前后是跳槽的高峰期，這個時候，對于核心人才的問題，企業(yè)人力資源部門十分敏感，特別是對于核心人才的流失，無疑令其大傷腦筋。

　　那么，要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質(zhì)的員工是核心人才呢？是討巧老板或上司的人，是八面玲瓏，構(gòu)筑和諧氛圍的好好先生，是資歷深、忠誠度高的老員工，還是職位高、薪酬優(yōu)厚的高級主管？

　　筆者認為，這些都不能定義為企業(yè)的核心人才，所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足。他們有些是區(qū)域經(jīng)理，有些是戰(zhàn)略決策的智囊團成員，有些是企業(yè)某個領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖而并非管理者。他們掌握了企業(yè)核心機密和核心資源，并培養(yǎng)了一批高素質(zhì)的屬下。因此，他們在企業(yè)員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力。

　　核心人才為什么要出走

　　留住核心人才，作為企業(yè)管理者，應(yīng)該換位思考一下，為什么核心人才會離開？從筆者的從業(yè)經(jīng)驗來看，核心人才流失無外乎以下幾種因素：

　　第一種是引進外部空降兵后，由于薪酬待遇、職位等因素打破了企業(yè)內(nèi)部的平衡，特別是對于內(nèi)部核心人才來說這種矛盾更加突出，導(dǎo)致內(nèi)部核心人才在這個時候選擇離開。

　　第二種因素是企業(yè)政治的緣故。企業(yè)做到中等規(guī)模以后，在內(nèi)部就會存在著公司政治，也就是企業(yè)潛規(guī)則。這些不成文的游戲規(guī)則，很容易傷到那些有一些理想主義色彩的核心人才。情商較低、注重做事、務(wù)實低調(diào)是核心人才共有特征。那些十分熟悉企業(yè)潛規(guī)則的和珅式員工很容易遮蓋核心人才本有的光芒，使企業(yè)高層患上白內(nèi)障。這使得核心人才的許多“美芹十論”很難達到高層的視聽。

　　第三種因素是企業(yè)缺乏科學的人才考核與評價標準。在中國很多民營企業(yè)里幾乎都設(shè)置了人力資源部，但很多都是聾子的耳朵，配配相而已，很難發(fā)揮其專業(yè)和戰(zhàn)略參謀的作用。企業(yè)對人才的任命和使用，都是憑借領(lǐng)導(dǎo)的感覺或者聽周邊人并不準確與客觀的評價來做決定。可能這個員工經(jīng)常在他眼前晃動，直覺告訴他，這個員工做了很多事情，不錯，應(yīng)該對此人予以提拔。由于沒有考核標準，或者有了標準但這些考核指標設(shè)置不合理，導(dǎo)致能者下，平者讓，庸者上。這種現(xiàn)象嚴重挫傷了核心人才的積極性，讓他們很難看到在該企業(yè)的前途和未來，從而最終選擇離開。

　　第四種因素是信任的缺失導(dǎo)致核心人才的流失。在民營企業(yè)里，員工取得老板信任是第一位的。為了考驗一個人對企業(yè)的忠誠度，往往是通過時間的長短來證明。比如那些元老級的人物，不管其水平如何，總是要讓他擔任一個比較顯要的職務(wù)。而這些都導(dǎo)致新加入企業(yè)的核心人才很難發(fā)揮其作用，畢竟新老觀念的交鋒，最終是由人脈資源雄厚的元老級人物勝出。或者企業(yè)表面好像是在引進核心人才，實際上在開始就沒有給予信任和重用的初衷，只是將其作為階段性的一顆棋子而已。這些導(dǎo)致了一些企業(yè)引進的核心人才很難施展自己的抱負，最終抱撼而去。中國很多知名企業(yè)雖然引進了很多核心人才，由于其缺乏對資源的基本使用權(quán)，導(dǎo)致其處于被架空狀態(tài)，責、權(quán)、利不對等，做著盛名之下，其實難符的事情，處境十分尷尬。

　　建立合理的人才消化系統(tǒng)

　　從以上核心人才出走的主要原因來看，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是企業(yè)政治的斗爭的問題；無論是考核標準的欠缺，還是老板（管理者）自身修養(yǎng)、管理素質(zhì)的問題，歸根結(jié)底都是由于企業(yè)本身沒有形成一種合理的人才消化系統(tǒng)，沒有建立起開發(fā)人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現(xiàn)不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業(yè)發(fā)展的不同階段都能夠積極地為企業(yè)不斷地貢獻價值呢？

　　首先，要有容納人才共同創(chuàng)造價值的企業(yè)文化和環(huán)境。我們企業(yè)經(jīng)常說待遇留人、情感留人、事業(yè)留人。其實對于核心人才來說，我認為更為重要的其所在企業(yè)的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業(yè)的發(fā)展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業(yè)文化。對此筆者持保留態(tài)度。筆者認為，作為核心人才需要認同企業(yè)的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業(yè)文化中的糟粕與垃圾，認同那些阻礙與制約企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化某些因素，這無疑是殘酷的，它將很大程度上在消解核心人才的引進對企業(yè)所產(chǎn)生的價值。其實，核心人才的作用，特別是空降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業(yè)文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發(fā)展。在很多企業(yè)里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業(yè)文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。

　　《如何選擇留住核心人才》。

　　其次是要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個觀點經(jīng)常被企業(yè)家引用，特別是在公開場合。但很多都是出于做秀的目的，真正能夠做到這點的企業(yè)還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權(quán)有道、分權(quán)有術(shù)、授權(quán)有章、用權(quán)有度。美的授權(quán)機制是十分成熟的，雖然現(xiàn)在美的集團在做一些整合，但事業(yè)部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經(jīng)歷，歷史專業(yè)出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業(yè)危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業(yè)生涯，而美的也因為方洪波而在空調(diào)行業(yè)數(shù)一數(shù)二。

　　第三，管理者的成長與素質(zhì)提升。這點對于一些民營企業(yè)尤為重要，企業(yè)家或者高層管理者往往會與核心人才由于在專業(yè)及具體問題上出現(xiàn)分歧，作為企業(yè)家和管理者，必須有良好的大局觀和戰(zhàn)略遠見。企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點，那么核心人才很有可能是缺點如同優(yōu)點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須注意堅持和溝通。

　　第四，企業(yè)應(yīng)該對核心人才加強培訓。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業(yè)對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感，同時也提升了他們的素質(zhì)，減少了決策成本，提升了決策效率和質(zhì)量。在規(guī)范的跨國企業(yè)，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是企業(yè)家和高層主管要親自給核心人才做好培訓。2004年，筆者在tcl任職期間，聆聽了集團高級執(zhí)行副總裁袁信成給企業(yè)主管講授的《關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人的十大挑戰(zhàn)趨勢》。整整一天的課程，讓筆者大開眼界。后來很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽。而我認為，即使是高水平的教授也講不過袁信成。其實，袁信成一直很重視帶隊伍。目前tcl的高級管理人員，有相當一部分都是在他手下鍛造與打磨而成的。其次，培訓一定要與考核結(jié)合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。筆者就是通過這種方式使同事對我給他們培訓的內(nèi)容進行溫故而知新。第三，內(nèi)訓與外訓要結(jié)合起來，適當?shù)淖尯诵娜瞬抛叱鋈ィ�與行業(yè)其他品牌進行溝通與交流，會使企業(yè)核心人才成長得更快，使其對企業(yè)的忠誠度也會越高。

　　第五，企業(yè)應(yīng)該做好核心人才的平衡工作，包括工作加壓與減壓、核心人才的后顧之憂比如其家屬等等。如何將企業(yè)政治對核心人才的損害度降到最低，是企業(yè)家或者高層主管應(yīng)該重點考慮的問題。一個只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福，如果一個核心員工在為企業(yè)無私奉獻卻被某些事情之外的因素所羈絆的話，嚴格意義上來講這個企業(yè)不可能走得很遠。而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這既是動物的天性，作為高級動物的人，也未能免俗。有些企業(yè)，核心人才之間互不買賬，內(nèi)耗嚴重，影響了企業(yè)的效率與速度。如何平衡好他們的關(guān)系，其實因人設(shè)崗也是一個不錯的選擇。對于核心人才因人設(shè)崗應(yīng)該利大于弊。筆者認為聯(lián)想在這方面堪稱典范。郭為和楊元慶都是聯(lián)想的核心人才，是柳傳志的得力干將。為了平衡好兩者的關(guān)系，避免出現(xiàn)此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯(lián)想分拆為聯(lián)想與神州數(shù)碼，楊元慶主政聯(lián)想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數(shù)碼．從目前來看，這兩個公司勢頭都很猛，聯(lián)想成功并購ibm全球pc業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)軍的神州數(shù)碼，已經(jīng)在業(yè)內(nèi)風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。

　　第六，企業(yè)對核心人才清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃也是成就核心人才企業(yè)忠誠度的重要手段。作為職業(yè)經(jīng)理人，核心人才都明白自己在企業(yè)最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。在職場中有“35歲現(xiàn)象”，企業(yè)在聘用人才的時候都會對員工的年齡提出要求，原則上不能超過35歲。如何規(guī)劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多企業(yè)都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業(yè)營銷委員會核心成員，高管的業(yè)務(wù)助理或者顧問等等。或者即使是行政序列，也可以只標明是某一等級，而不標出具體職位，這樣使企業(yè)在人才調(diào)配和使用上更有主動權(quán)。

　　總之，天下沒有不散的筵席。企業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據(jù)人才的二八原則，企業(yè)的人力資源部主管應(yīng)該明白，核心人才對企業(yè)的貢獻巨大，在企業(yè)發(fā)展過程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應(yīng)該努力探索兼容不同類型人才，消化不同類型人才的有效的機制，完善企業(yè)留住核心人才的管理體系。

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