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項目團隊如何選擇組織形式
對于企業(yè)來說，項目運作已經是非常常見的業(yè)務開展模式，但是即使是哪些經驗豐富的決策者也很難選定適合企業(yè)的項目組織形式，這一選擇是根據具體的情況決定的，有時也會靠直覺而定。在這方面還是存在一些可接受的設計原則，雖然沒有為決定采用何種結構以及如何建立這種結構做成詳細說明的步驟程序，我們所能做的便是認真分析潛在項目的性質，各種組織形式的特點及優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)文化傾向，以及所能做出的最佳折中方案。
比如，職能組織適于那些注重技術的使用深度，而不是關注成本最小化，滿足特定進度要求，提高對變化的反應速度的項目。同時，對那些通常由職能部門使用的設備和場所進行大量投資的項目，也采用這種組織形式。
如果公司從事的大量項目都較相似（如施工項目），那么純項目型組織便是首選。這種形式一般適合完成一次性、獨特的并需要周密控制的任務，但對于像開發(fā)新生產線這樣單一職能領域的任務就不適用了。
如果項目的開展需要多個職能部門的協(xié)調并設計復雜的技術問題，但有不要求技術專家全日制參與的話，矩陣型組織是唯一令人滿意的選擇，尤其是若干項目需要共享技術專家的情況下作用更加明顯，不過它的復雜性對項目經理是一個挑戰(zhàn)。
所以要對項目組織結構進行選擇，要先確定項目性質、這就需要制定一份項目初步的、嚴密的計劃。首先是確定目標，其次是列出與
項目目標相對應的任務，對每一項任務要明確應負責的職能單位，這是開展項目的基本要素。問題的關鍵是如何組織他們，如何使他們更好地、一致地工作，然后考慮的是項目實施人（項目團隊）、個人素質、技術因素、服務的對象、職能部門間的關系、公司的文化背景等，公司的內外部因素應考慮進去。理解了各種組織形式的優(yōu)缺點，企業(yè)才能選擇更有效的組織形式。組織形式選擇的步驟可以概括為以下幾步：
1、 通過對項目目標的描述來定義項目的預期產出；
2、 確定于每個項目相聯(lián)系的主要任務及負責機構；
3、 對關鍵任務進行排序，并進行工作分解；
4、 確定工作實施部門以及相關協(xié)調部門；
5、 列舉特定和項目條件，如技術水平、持續(xù)時間、項目規(guī)模、人員問題、不同部門之間的政治分歧以及其他相關問題，包括公司在用不同的組織形式管理項目方面的經驗；
6、 結合以上各項，通過掌握各種組織形式的優(yōu)點和缺點，最終選擇一種組織形式。
項目團隊如何選擇組織形式 [篇2]
1、 員工培訓
團隊要想保持戰(zhàn)斗力，內部挖潛是必不可少的。頻繁的人員流動和經常性的招聘，對團隊都是不利的。要想持續(xù)保持戰(zhàn)力，就需要對項目內的員工進行培訓。培訓通常是由公司組織的一種福利，用來提升員工工作能力幫助員工成長的。但是在公司培訓的基礎上，項目組內部也需要組織培訓，因為這種培訓的技術針對性最強，時效性也更高，最重要的是這種培訓可以根據員工不同的技術能力進行量體裁衣。這里主要專注于如果在項目組內部組織培訓。
確定培訓形式
培訓可以是傳授式也可以是討論式；可以有專門的培訓教師，也可以沒有專門的培訓教師。
傳授式是培訓教師以授課的形式講授某種知識和信息，這種培訓由于培訓是單向傳遞知識，不方便反饋，比較適合知識的傳承和技術的入門介紹。研討會是組織形式比較靈活的一種培訓方式，可以選擇一個課題大家討論；也可以由一人進行講解，大家討論。項目組內部的培訓建議以研討會形式為主。
制定培訓計劃
好的開始時成功的一半，而一個好的計劃就好的開始的前提。制定培訓計劃需要考慮各方面的因素，比如對培訓時間、培訓地點、培訓者、培訓對象、培訓方式和培訓內容等。培訓計劃必須滿足組織及員工兩方面的需求，兼顧組織資源條件及員工素質基礎，并充分考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓結果的不確定性。
首先、培訓計劃要切合實際
制定培訓計劃之前，一定要了解清楚團隊成員的素質和水平。一個不適合的培訓內容，是對團隊資源和時間的浪費。培訓內容要略高于現(xiàn)有團隊成員的水平，這樣才能保證經過培訓后的人員會有所收獲。
其次、培訓內容要貼近項目
培訓是為了提高團隊人員的能力，這些能力最終要應用到項目中去。因此培訓內容要貼近項目，最好是項目正在使用或者將要使用的技術或能力。
最后、培訓內容要有前瞻性
培訓的最終目標是要讓團隊成長，保證持續(xù)的戰(zhàn)斗力。保存培訓內容的前瞻性和先進性，既可以促進團隊成長，又可以讓團隊始終站在技術潮流的前沿，督促成員自我學習保持技術的先進性，最終建立學習型團隊組織。
2、 工作指導
工作指導也是培養(yǎng)團隊的重要一環(huán)，如果培訓是一對多的講授，那么工作指導就是一對一的講解。通過對員工一對一的工作指導，可以發(fā)現(xiàn)員工很多細小的問題；也可以直觀的感受到員工的理解問題和進行工作的方式。項目經理也可以據此了解員工，并幫助其成長。員工也可以通過這樣的途徑，將項目上和工作中的第一手資料反饋給項目經理，使項目經理更好的了解員工和項目進度。
3、 創(chuàng)建學習型組織
學習型組織（learning organization），美國學者彼得·圣吉（peter m. senge）在《第五項修煉》（the fifth discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環(huán)境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。知識管理是建設學習型組織的最重要的手段之一。
學習型組織針對軟件而言（當然不僅僅針對軟件企業(yè)而言），旨在通過培養(yǎng)彌漫于整個團體、組織、企業(yè)乃至行業(yè)的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織架構，獲得持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效，鞏固企業(yè)永續(xù)經營的生存力。
在一個團隊的范圍內，人人學會學習、學會工作、學會生存（做人），并能充分達成共識，也就覓得了學習與工作、問題與障礙互動螺旋上升的真諦——學習型組織的建設過程是一個發(fā)動過程、激勵過程、修行過程、更是一個覺醒過程，充滿著對自我、對組織、對做事、對做人的重新認識、重新行動。創(chuàng)建學習型組織的核心在于讓全體人員都參與到整個學習的過程中，可以采取不定期的培訓和研討會形式，但是培訓師都是項目組內部的員工。任何人都可以自行選擇培訓的內容，并邀請項目組內成員參加。培訓的內容可以是一種新型框架的介紹，也可以是一些問題解決的思路。參與培訓的成員可以隨時打斷，并提出問題或質疑。這種形式的培訓可以不限定形式和時間，讓雙方自由發(fā)揮。舉行培訓的人員，通過準備培訓的過程鍛煉了表達和溝通能力，以及加深了對所培訓的理解；參與培訓的人員通過聆聽、參與和溝通達到了學習新技能提高自身水平的目的。為促進這種形式培訓的開展，可以對舉行培訓的員工進行一定程度的獎勵。
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