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關(guān)于后勤集團(tuán)績效考核的調(diào)研報告
一、背景分析
績效管理由來已久，無論是衡量政府工作的國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP、國民可支配收入NDI、消費者物價指數(shù)CPI，還是衡量學(xué)校綜合實力的一次就業(yè)率、省級國家級重點實驗室、博士碩士點的多少，都從某一方面反映了工作的績效。對于以利潤為目標(biāo)的企業(yè)，經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟(jì)時期以“實物產(chǎn)量指標(biāo)”為主體內(nèi)容的國有企業(yè)評價方法，到改革開放初期以“利潤總量指標(biāo)”為核心內(nèi)容的評價制度，進(jìn)一步到20 世紀(jì)90 年代以“相對比率指標(biāo)”為基本內(nèi)容的管理評價體系。 隨著高校后勤改革的不斷深入，高校后勤企業(yè)逐步構(gòu)建起自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，與此同時，績效考核工作作為重要的管理手段被引入后勤企業(yè)管理。
我校后勤集團(tuán)自2002年成立以來，績效考核經(jīng)歷了單純的實施經(jīng)濟(jì)目標(biāo)考核到現(xiàn)今既關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益、又關(guān)注社會效益的綜合的績效評價，考核評價指標(biāo)體系逐漸完善，考核程序日漸規(guī)范，考核過程更加公開、公平，根據(jù)深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動的要求，為確�？冃Э己嗽诳陀^評價部門工作、發(fā)揮管理的導(dǎo)向功能、激勵部門開拓創(chuàng)新方面發(fā)揮更加積極的作用，從3月份開始，通過先后召開二級部門負(fù)責(zé)人、三級部門負(fù)責(zé)人、職代會代表各層面座談會6個，并開展了個別走訪、兄弟院校調(diào)研，較為全面地掌握了集團(tuán)公司績效考核中存在的主要問題和不足，分析原因，并形成此報告。
二、績效考核工作的重要性分析
（一）績效考核是加強公司管理的需要。這些年來，由于學(xué)校擴(kuò)招給后勤帶來服務(wù)保障的壓力比較大，后勤管理相對粗放，對部門工作的評價體系不夠健全，公司管理者缺乏對部門工作全面、真實的信
息，往往工作有計劃、無落實，有任務(wù)、無責(zé)任，有執(zhí)行、無反饋，難以形成閉合的管理鏈條。建立部門工作評價體系，使我們在直觀感受部門工作業(yè)績的同時，能有一個理性的衡量指標(biāo)對部門工作進(jìn)行評價，對部門工作的各個方面進(jìn)行有效監(jiān)控，從而使公司管理層能更充分地認(rèn)識部門工作績效，獲取真實全面的信息和有益的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)存在的不足，為全面評價部門工作提供客觀依據(jù)。
（二）績效考核是引導(dǎo)部門和員工確立工作重心的一個標(biāo)桿。后勤服務(wù)涉及行業(yè)多，部門性質(zhì)有所不同，但管理是相通的，因此考核指標(biāo)設(shè)計時既要考慮到部門之間的差異性，又要考慮考核結(jié)果的可比較性，同時還要考慮部門的工作重心，以充分發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向功能。
（三）績效考核是加強隊伍建設(shè)的重要手段。 一是有利于客觀評價員工，為今后的用人及相應(yīng)的人事決策提供有益的參考。通過對部門業(yè)績和個人業(yè)績評價相結(jié)合的方式，使我們更具體地了解某位員工在哪些方面比較突出，哪些方面需要不斷改進(jìn)（但這個前提是評價人必須是實事求是、客觀公正地進(jìn)行評價）。二是激勵功能，通過客觀、公正、公平的績效考核、評價機制，可以增強員工特別是管理干部的責(zé)任感、使命感和危機感，激發(fā)管理干部干事創(chuàng)業(yè)的工作活力，為干部的任用、晉升、獎懲提供依據(jù)。
三、集團(tuán)公司績效考核現(xiàn)狀
集團(tuán)公司的部門績效考核內(nèi)容包括社會效益、經(jīng)濟(jì)效益和綜合管理三大一級指標(biāo)，其中：
（一）社會效益：包括服務(wù)滿意度和安全生產(chǎn)兩項二級指標(biāo)
（二）經(jīng)濟(jì)效益：包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)和資產(chǎn)管理及資產(chǎn)利用、完好情況兩項二級指標(biāo)
（三）綜合管理：包括工作計劃及完成情況、制度建設(shè)和執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新、員工培訓(xùn)、信息宣傳五項二級指標(biāo)
集團(tuán)公司根據(jù)部門特點，將考核對象分成兩類，即辦公室、財務(wù)中心、經(jīng)發(fā)中心、水電中心、醫(yī)療服務(wù)部、運輸服務(wù)部為一類，社會效益權(quán)重為40%，經(jīng)濟(jì)效益權(quán)重為20%，綜合管理權(quán)重為40%；飲服中心、物管中心、接待中心為一類，社會效益權(quán)重為30%，經(jīng)濟(jì)效益權(quán)重為50%，綜合管理權(quán)重為20%。
員工績效考核在部門績效考核基礎(chǔ)上，根據(jù)員工職務(wù)、承擔(dān)責(zé)任的大小與部門績效相應(yīng)掛鉤，同時個人綜合素質(zhì)和業(yè)績采用360度的考核測評方式，以期全面掌握員工工作情況。
四、存在問題和不足
（一）考核指標(biāo)設(shè)計與部門工作特性尚未能很好地結(jié)合。由于后勤工作涉及面廣、行業(yè)多，有的部門又具有很強的專業(yè)性，管理工作既有共性，又有區(qū)別于其他部門的自身特性，因此，考核工作應(yīng)樹立“從部門實際出發(fā)”的指導(dǎo)思想。以往的考核工作中，往往采用相同的考核指標(biāo)和考核權(quán)重，考核指標(biāo)缺少共性與個性的有效結(jié)合，一刀切的考核模式不利于發(fā)揮管理和服務(wù)工作的導(dǎo)向功能、激勵功能。
（二）績效評價標(biāo)準(zhǔn)存在可操作性差、主觀性強的缺陷。目前的績效考核實行定量與定性考核相結(jié)合的考核方式，定性考核的內(nèi)容往往只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，難免滲透一些個人的感情因素在里面，一定程度上影響了考核結(jié)果的客觀性。
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（三）未建立起有效的績效考核跟蹤管理機制。目前，公司的績效考核辦法都于年底頒布，績效考核工作有秋后算帳的味道。科學(xué)的績效管理應(yīng)貫穿部門工作始終，在期初制定部門績效目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，實施相應(yīng)的輔導(dǎo)和跟蹤，并在期末進(jìn)行考核和反饋，從而指導(dǎo)部門和個人工作的正確方向。
（四）部門和員工對績效考核工作的重視不夠。考核操作是否規(guī)范，考核結(jié)果是否客觀反映部門和員工工作績效，需要部門和員工充分重視，積極配合。在實施考核的過程中，有較多的基礎(chǔ)資料和測評工作需要部門、員工提供和參與，但往往會有“形式主義”的議論，導(dǎo)致敷衍了事的現(xiàn)象，最終使考核工作流于形式，考核結(jié)果說服力不強。
五、對策和建議
績效考核作為后勤企業(yè)加強管理和服務(wù)工作的重要抓手，應(yīng)緊緊圍繞學(xué)校中心工作、集團(tuán)公司“三服務(wù)、三育人”的工作宗旨和公司發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司、部門和員工共贏為目標(biāo)，幫助部門和員工正視成績，改進(jìn)不足，實現(xiàn)自我發(fā)展，達(dá)到經(jīng)濟(jì)和社會效益比翼齊飛。針對存在的問題和不足，我們應(yīng)從以下幾方面著手，進(jìn)一步加強和改進(jìn)公司績效考核工作。
（一）績效考核工作應(yīng)緊緊圍繞工作重心。后勤集團(tuán)承擔(dān)著保障學(xué)校教學(xué)、科研和師生生活的重任，服務(wù)是后勤工作永恒的主題，而企業(yè)化的運作模式，經(jīng)濟(jì)效益又是公司長遠(yuǎn)、可持續(xù)發(fā)展的保證。因此，績效考核工作應(yīng)緊緊圍繞集團(tuán)公司服務(wù)和經(jīng)濟(jì)工作實際，從提升服務(wù)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)制定相應(yīng)考核內(nèi)容。
（二）根據(jù)部門和員工工作實際科學(xué)合理地設(shè)定考核指標(biāo)和權(quán)重。后勤服務(wù)保障面廣行業(yè)多的特點，要求我們在設(shè)定考核指標(biāo)時不能一概而論，在社會效益和經(jīng)濟(jì)效益兩大指標(biāo)基礎(chǔ)上，可根據(jù)部門工作性質(zhì)，將考核對象分為管理服務(wù)型部門、服務(wù)型部門和服務(wù)經(jīng)營型部門，將公司人、財、物管理的職能部門歸為管理服務(wù)型部門，將沒有創(chuàng)收渠道、實行費用控制、但又面向師生員工的物業(yè)中心、水電中心、衛(wèi)生所歸入服務(wù)型部門，將既承擔(dān)重要的服務(wù)職能、又有利潤指標(biāo)要求的飲服中心、接待中心、車隊歸入服務(wù)經(jīng)營型部門，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)服務(wù)、管理、經(jīng)濟(jì)效益的不同要求，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，
設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重和分值，以充分發(fā)揮績效考核對部門工作的導(dǎo)向作用。在部門考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工在部門工作中發(fā)揮作用的大小，使部門考核結(jié)果與員工考核相應(yīng)掛鉤，如對二級部門負(fù)責(zé)人，部門績效占60%權(quán)重，對三級部門負(fù)責(zé)人，部門績效權(quán)重占40%，對普通員工，部門績效權(quán)重占20%，從而使部門工作任務(wù)層層傳遞，提高員工的主人翁責(zé)任感。
（三）加強對績效考核工作的過程管理，發(fā)揮指導(dǎo)、糾偏功能。要將績效考核工作貫穿于日常管理和服務(wù)工作始終，在期初制定相應(yīng)的考核目標(biāo)任務(wù)，使部門明白肩上擔(dān)子的重量，定期向部門反饋與考核指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計信息，使部門及時、準(zhǔn)確了解績效現(xiàn)狀，強化正確行為，彌補、糾正不足，考核結(jié)束，應(yīng)適時向部門和員工反饋考核結(jié)果，在肯定成績、鼓勵進(jìn)步的同時，指出存在的不足，對業(yè)績突出的部門和個人，給予具有一定吸引力的獎勵，發(fā)揮激勵、鞭策作用。
（四）提高績效考核指標(biāo)的可操作性，確保考核結(jié)果客觀公正。在保證考核指標(biāo)科學(xué)、合理的基礎(chǔ)上，提高考核指標(biāo)的可操作性，盡量減少定性指標(biāo)，避免考核過程滲入過多的個人主觀因素，最終使考核用數(shù)據(jù)說話，用事實說話，提高考核工作的信度和效度，使考核結(jié)果更具說服力。
（五）要將績效考核工作與公司文化有機結(jié)合。公司文化是績效考核運作的軟環(huán)境，績效考核工作應(yīng)圍繞公司文化所倡導(dǎo)的理念、價值觀進(jìn)行內(nèi)容設(shè)計，如集團(tuán)公司文化的核心理念是“和”，即要實現(xiàn)公司內(nèi)外的和諧統(tǒng)一、精神與物質(zhì)的和諧發(fā)展。績效考核則應(yīng)順應(yīng)以人為本的理念，充分考慮顧客的需求是否滿足、顧客的滿意度、員工的作用、經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的有機統(tǒng)一和相對平衡，以此推進(jìn)公司文化建設(shè)，使公司文化在規(guī)范員工行為、增強隊伍穩(wěn)定性和凝聚力、促進(jìn)共同價值觀的形成、提高服務(wù)保障、加強管理方面發(fā)揮更加積極作用。
績效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學(xué)也是藝術(shù)——用得好，就可以削鐵如泥，如果用不好就反而割傷了自己。集團(tuán)公司的績效考核應(yīng)緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)合理地設(shè)置和運用各項指標(biāo)、內(nèi)容，使績效考核這把雙刃劍達(dá)到削鐵如泥的目的，推進(jìn)公司科學(xué)、可持續(xù)發(fā)展。
昆明東管理處：績效考核調(diào)研報告
昆明東管理處
為了強化對收費隊伍的有效管理，充分調(diào)動職工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更好地促進(jìn)收費運營目標(biāo)任務(wù)的完成，以及為了強化征費營運管理，規(guī)范各崗位績效考核，昆明東管理處分別于2017年4月29日和7月22日頒發(fā)了《昆明東管理處"星級"考核管理辦法（試行）》和《昆明東管理處績效考核管理辦法》。 為全面貫徹落實公司、管理處對深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動的要求，按照公司及管理處的統(tǒng)一部署，由黨委牽頭，黨群工作部和人事科組成調(diào)查小組，于2017年4月1日至2017年4月15日，赴嵩明管理所、曲靖管理所、玉溪管理所及昆石營運中心，就深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動進(jìn)行調(diào)研，人事科主要針對各管理所有關(guān)涉及績效考核的部門及個人進(jìn)行了一次問卷調(diào)查。之后，又參閱、綜合了管理處、管理所及營運中心提供的"學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀安全課題意見征求表"，作了認(rèn)真的分析與研究�，F(xiàn)將有關(guān)情況、建議、存在問題報告如下：
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一、基本情況
昆明東管理處擔(dān)負(fù)昆石、玉元、嵩待、曲勝、元磨（玉溪境內(nèi)段）5條高速公路的營運管理工作，管養(yǎng)路段跨越昆明、玉溪、曲靖3市、12個縣，里程383.61公里，下轄嵩明、曲靖、玉溪三個管理所和昆石運營中心、35個收費站、4個監(jiān)控中心、6個隧道管理站、3個拆分中心。全處現(xiàn)有職工1557人，處所兩級機關(guān)管理人員120人，占總?cè)藬?shù)的8.4%，一線生產(chǎn)職工1306人，占91.6%； 35歲及以下1097人，占總?cè)藬?shù)的70.5%，35歲以上460人，占29.5%；高中及以下987人，占63.4%、中專和大專段508人，占32.6%，本科及以上學(xué)歷62人，占4%。
（一） 績效考核得到職工的廣泛支持。
績效管理與績效考核的目的在于，加強征費隊伍的有效管理，充分調(diào)動職工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，更好地促進(jìn)收費營運目標(biāo)任務(wù)的完成，考察職工的思想政治表現(xiàn)和工作成績，激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，全面提升征費隊伍素質(zhì)，不斷適應(yīng)高速公路發(fā)展的需要。
管理處成立了以處長為組長，副處長為副組長，各職能部門負(fù)責(zé)人為委員的績效考核評審委員會，對職工進(jìn)行全方位的客觀真實評價，確�？冃Э荚u的公平、公正、公開。根據(jù)各職能部門工作職責(zé)、工作任務(wù)完成情況，制定了工作人員及各職能部門的量化考核表，對每位職工及職能部門進(jìn)行量化考核和綜合評價。有效提高了管理處管理人員的工作績效及職工的工作積極性。發(fā)掘職工潛力，加強職工培訓(xùn)教育，幫助其提高工作、業(yè)務(wù)管理綜合水平。全面評價職工的各項工作表現(xiàn)，使職工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬、待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力，向更好的方向發(fā)展。
通過管理處對管理所實施一級考核；管理所對收費中心站進(jìn)行二級考核；收費中心站對收費員實施三級考核的"星級"考核管理辦法，進(jìn)行定期的量化記分考
核，做到工作績效與工資掛鉤，體現(xiàn)了多勞多得、同工同酬、獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的競爭激勵機制。營造一線職工之間你追我趕、競爭有序的工作氛圍，提高了整體工作效率，真正實現(xiàn)以考核來促進(jìn)工作的目的。
績效考核辦法的執(zhí)行，完善了以績效為導(dǎo)向的管理制度和運行機制，對各管理所、收費站不同崗位職責(zé)是什么、應(yīng)該做到什么標(biāo)準(zhǔn)、怎樣獎罰等都提出了明確而具體的規(guī)定，實行三級考核模式，既處考核所，所考核中心站，中心站考核下屬收費站。并確立下達(dá)明晰的績效考核目標(biāo)，每月進(jìn)行考核評比、季度兌現(xiàn)獎懲并予以公開，既充分調(diào)動了運行人員的工作積極性和責(zé)任心，又能對班組優(yōu)化運行和節(jié)能降耗起到很大的促進(jìn)作用。通過科學(xué)的績效評估，進(jìn)一步完善各崗位、部門工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)，該獎的獎，該罰的罰，使獎懲成為一種經(jīng)常性、動態(tài)性、制度化的手段行為，極大地提高了運行職工的競爭意識和工作熱情，提升了各基層站點凝聚力、戰(zhàn)斗力。
（二）實現(xiàn)了同崗?fù)�，極大地提高了職工工作積極性。
管理處成立之初，收費管理工作存在較大弊端，沒有統(tǒng)一的管理辦法和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。在人員方面，總段事業(yè)身份輸入人員存在固化、老化問題，收費隊伍整體素質(zhì)受到影響，對收費人員的管理缺乏必要的調(diào)整和流動機制。在實行委托收費的路段，出現(xiàn)了收費人員同工不同酬的情況，沒有合理的獎懲機制，不利于調(diào)動收費人員的工作積極性。
為理順一線人員工作關(guān)系，并根據(jù)公司相關(guān)要求，結(jié)合管理處實際，對各管理所機關(guān)及管轄路段的收費站、隧道管理中心站、監(jiān)控中心、拆分中心的人員編制進(jìn)行了重新核編。
經(jīng)與昆明、玉溪總段多次磋商談判、友好協(xié)商，于2017年5月1日，管理處與昆明總段和玉溪總段簽訂了565人的《勞務(wù)合作合同》，其中昆石線258人、嵩待線156人，玉元線151人。但輸入人員分為正式工和合同工，工資標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，兩部分人收入差距明顯，工作積極性不高。在管理處實行"星級"考核管理辦法后，嚴(yán)格了職工工作紀(jì)律，加強了考核力度，使一線收費人員實現(xiàn)了同工同酬，激勵了廣大一線職工的工作積極性，同時提高了一線人均工資210元，職工工作積極性得到提高，并為加強管理處職工隊伍建設(shè)，吸引人才，提高職工的基本素質(zhì)打下了好的基礎(chǔ)。
（三）新的激勵和考核機制的建立，為吸引人才創(chuàng)造了條件。
針對目前管理處職工學(xué)歷偏低，綜合素質(zhì)不高的情況，為進(jìn)一步提高全員整體素質(zhì)，積極和云南各大高校聯(lián)系，引進(jìn)優(yōu)秀畢業(yè)生到我單位實習(xí)，讓后擇優(yōu)與其簽訂動作合同，為單位注入新鮮血液和動力。為適應(yīng)管理處的發(fā)展需要，管理處根據(jù)各管理所的實際情況，通過內(nèi)部職工引薦、軍隊退伍安置辦推薦和人才交流機構(gòu)報名應(yīng)聘、以及各類院校的應(yīng)屆畢業(yè)生等等渠道，并結(jié)合一線崗位特點，采取有效的招聘渠道組合,共招收了182名一線職工。通過崗前培訓(xùn)和一個月的試用實習(xí)，補充到各管理所一線人員緊缺部門。使用工用人機制更趨科學(xué)、合理。
二、當(dāng)前績效考核工作面臨的困難和問題
績效考核實行一年左右，并經(jīng)過此次調(diào)研，還存在如下問題：
（一）職工對績效考核管理辦法的了解還有待進(jìn)一步提高。
職工對待績效考核辦法的態(tài)度是決定績效考核辦法能否有效貫徹落實的關(guān)鍵。但部分職工對績效考核缺乏了解與認(rèn)知，認(rèn)為實施績效考核只是"為了檢查工作完成情況，把薪酬和績效掛鉤"，或是"為了給職工排名，淘汰不合格員工"，
這說明仍然有部分員工對我處實施績效考核的目的認(rèn)識不清，這是部分員工對績效考核持消極態(tài)度的原因之一。決定了他們在績效考核中很難理解、支持績效管理制度的實施，這是導(dǎo)致績效考核制度難以徹底貫徹落實的原因。
（二）績效考核管理辦法中的考核標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步完善，部分崗位目標(biāo)較低或者目標(biāo)不明確。
績效管理工作雖然起到了一定作用，但決不意味著就可以一勞永逸�？冃Ч芾硭O(shè)立的各項指標(biāo)只是抓住工作的重點，難以做到面面俱到，各項指標(biāo)都有待進(jìn)一步細(xì)化。對一線收費員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠完善，如何確保打分的公正、公平性仍存在一定的難度。各個崗位的工作任務(wù)和難度不一樣，只有確保部門之間打分的公平、公正，使打分不至于流于形式，以保障職工的工作積極性。定量和定性指標(biāo)有待探索設(shè)立更適合的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)。而目前考核的定性指標(biāo)設(shè)立的還不夠完善，探索符合實際情況的主觀標(biāo)準(zhǔn)顯得尤為迫切
（三）績效工資標(biāo)準(zhǔn)的差距不大，對職工缺乏應(yīng)有的激勵。
據(jù)調(diào)查職工普遍認(rèn)為目前在實施績效薪酬中薪酬差距過小，還有必要進(jìn)一步拉開差距，這可能是目前績效工資制度實施后對職工激勵效果不高的原因�？冃Ч芾眢w系必須獲得獎懲體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性。績效考核的結(jié)果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結(jié)果作為薪酬變動的依據(jù)成為廣大職工所關(guān)心的核心問題。因此，要讓績效考核工作確實起到實效，適當(dāng)拉開績效薪酬差距，是十分必要的。
（四）部分管理人員忽視績效管理工作，績效反饋工作不到位。
績效考核是管理處剛實施的一項新的管理舉措。新事物的出現(xiàn)，在實施過程中或多或少的會出現(xiàn)某些問題，遇到一定阻力。這使得部分管理人員在打分上存在敷衍現(xiàn)象，不愿意得罪人，考核結(jié)果往往大體相同，得分也是清一色的高分。
三、為了進(jìn)一步有效地推進(jìn)績效考核管理制度的貫徹執(zhí)行，有必要切實加強以下幾方面的工作：
（一）開展更為廣泛培訓(xùn)宣傳工作，讓每一個管理人員和職工熟知績效考核管理，明確考核目標(biāo)和考核辦法，并能積極地參與其中；
（二）進(jìn)一步細(xì)化崗位目標(biāo)的制定，使得考核目標(biāo)明晰化、具體化并具有一定的挑戰(zhàn)性，提高對員工潛力的開發(fā)效果 ；
（三）進(jìn)一步研究制定績效工資的差距問題，適當(dāng)加大業(yè)績工資的激勵力度，提高員工對績效工資的認(rèn)同度和滿意度。
（四）加強績效考核過程的控制，落實績效考核責(zé)任人，提高管理人員對績效考核的責(zé)任心與績效管理的水平，強化績效管理工作，使績效管理對我處的發(fā)展做出切實的貢獻(xiàn)。
通過這一次深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動進(jìn)行的調(diào)研，充分了解、掌握了管理處基層單位績效考核工作方面做得好的一些方面及存在的一些問題，這對今后的工作有極大的促進(jìn)作用。今后我們要繼續(xù)深入學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀活動，加強與基層單位的聯(lián)系，共同為管理處的健康有序發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
當(dāng)前績效考核工作調(diào)研報告
加強績效考核工作是新形勢下根據(jù)企業(yè)決策，做好基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)收集、整理、分析為決策層提供可靠的數(shù)據(jù)支撐和決策的一項重要內(nèi)容。只有通過加強績效考核工作，充分發(fā)
揮績效考核數(shù)據(jù)的作用，才能不斷提高為領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)服務(wù)水平和企業(yè)管理水平。提高績效考核員的業(yè)務(wù)技能，保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，促進(jìn)整體工作穩(wěn)步向前推進(jìn)和發(fā)展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規(guī)范和完善，并得到了相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的重視和指導(dǎo)。
一、祿步績效考核工作的現(xiàn)狀
2017年祿步總共投產(chǎn)7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產(chǎn)時人數(shù)達(dá)2100人左右。轄2個生產(chǎn)部，主要以生產(chǎn)拋光磚為主。生產(chǎn)及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產(chǎn)部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業(yè)園自07年籌建投入生產(chǎn)以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團(tuán)結(jié)一心,開拓進(jìn)取,真抓實干,務(wù)實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進(jìn)、能源考核、成本考核也有了質(zhì)的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2017年工作，整體運轉(zhuǎn)順利，數(shù)據(jù)收集進(jìn)一步完善，數(shù)據(jù)分析、處理水平進(jìn)一步提高。在日常工作中積極探索“一線數(shù)據(jù)”，“一線溝通”的模式。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、車間、部門的數(shù)據(jù)要求，整合資源，提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)水平。提高數(shù)據(jù)服務(wù)的水平。
二、績效考核工作中存在的問題及原因
（一）宏觀需求不到位
一是車間數(shù)據(jù)需求不明確。祿步工業(yè)園的數(shù)據(jù)考核模式是在原有其它分廠數(shù)據(jù)考核模式中直接嫁接過來的，主要任務(wù)就是產(chǎn)質(zhì)量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數(shù)情況下各車間主責(zé)也無任何反饋信息。在與車間相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的溝通中，他們也不能準(zhǔn)確描述相關(guān)的數(shù)據(jù)需求。計量員、跟進(jìn)員也不能根據(jù)他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。
二是缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據(jù)數(shù)據(jù)的內(nèi)在規(guī)律、完善數(shù)據(jù)的收集、整理、存檔。大多數(shù)時候會存在例如，生產(chǎn)部門領(lǐng)導(dǎo)突然需要某些月份數(shù)據(jù)、或某些還沒有進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)對比。對數(shù)據(jù)提出新的要求，時間緊迫，準(zhǔn)備不夠充分。對于要求往往要調(diào)用其它分廠的數(shù)據(jù)資源，而每個分廠的實際情況不一，對數(shù)據(jù)的報送也要請示相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，再之缺乏統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，時間耗用較長。
三是服務(wù)滿意度不高。祿步工業(yè)園數(shù)據(jù)服務(wù)工作盡管在不斷完善，也在不斷改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關(guān)數(shù)據(jù)異常的真正內(nèi)因缺乏專業(yè)的知識指導(dǎo)，在解釋數(shù)據(jù)異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數(shù)據(jù)及考核計酬數(shù)據(jù)存在差異的解釋不能統(tǒng)一口徑等方面受到部分車間的質(zhì)疑。
（二）工作中的不完善
一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統(tǒng)計員分開辦公，計量員、跟進(jìn)員對眾多薪酬疑問無法直接答復(fù)。
二是有“心”無“力”。對有些車間異常數(shù)據(jù)的規(guī)律性分析，對異常數(shù)據(jù)的指導(dǎo)性分析，和對異常數(shù)據(jù)的內(nèi)因分析及對生產(chǎn)的實質(zhì)性影響分析缺乏較專業(yè)的數(shù)理分析知識
三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進(jìn)員、統(tǒng)計員都會先相關(guān)部門報送簡報。出現(xiàn)簡報不簡，內(nèi)容不統(tǒng)一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現(xiàn)有資源，形成有深度的有較好指導(dǎo)性的分析報告。
三、對策及建議
（一）抓住關(guān)鍵點，整體提升部門形象
1.強化服務(wù)意識。人力資源部內(nèi)部加強交流與合作，優(yōu)化流程，積極響應(yīng)人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當(dāng)場答疑。提高整體服務(wù)水平和形象。
2.理順數(shù)據(jù)收集和流轉(zhuǎn)程序�？冃Э己艘磺幸詳�(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一切用數(shù)據(jù)說話，充分認(rèn)識數(shù)據(jù)的重要性，深入生產(chǎn)一線，拿準(zhǔn)一線數(shù)據(jù)，作好數(shù)據(jù)的監(jiān)督和檢察。積極與生產(chǎn)部門基層管理人員溝通，了解生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)需求，提出數(shù)據(jù)收集的方法和方案。
3.加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。定期或不定期與生產(chǎn)部門溝通，了解近期計劃和成本節(jié)降方向。與生產(chǎn)文秘溝通好，對生產(chǎn)部的異常動向及時掌握。做好數(shù)據(jù)收集的前期準(zhǔn)備。對一些較急的數(shù)據(jù)，加強與其它分廠有經(jīng)驗的人員的溝通和合作。并及時向領(lǐng)導(dǎo)反映相關(guān)情況，必要時請求協(xié)助。
（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍
1.細(xì)化車間部門數(shù)據(jù)需求。根據(jù)車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產(chǎn)車間明確考核目標(biāo)、方向、措施，有針對性的解決車間數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)需求，推出個性化的服務(wù)。
2.制定相應(yīng)的績效考核規(guī)劃。根據(jù)園區(qū)現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，制定出與之相適應(yīng)的績效考核規(guī)劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。
3．簡化程序，形成有指導(dǎo)性的分析報告。對于園區(qū)內(nèi)存在的數(shù)據(jù)異常，提高反應(yīng)的效率和速度，并加強后期數(shù)據(jù)的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導(dǎo)性的分析報告。
4．建立健全相關(guān)配套機制。
（1）建立自我學(xué)習(xí)提升的考核機制。定期組織部門人員加強數(shù)理知識、分析方法、深度分析的課程的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。
（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內(nèi)解決或給予答復(fù)。
（3）創(chuàng)新激勵與資源共享。鼓勵根據(jù)生產(chǎn)情況，合理改進(jìn)數(shù)據(jù)收集流程、方法，提出新的數(shù)據(jù)處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現(xiàn)有ERP平臺結(jié)合公司推行大型用友ERP平臺的機會，整合資源，實現(xiàn)最大限度的數(shù)據(jù)便利化，和數(shù)據(jù)資源共享。減
少數(shù)據(jù)處理時間，提升效率。
（三）選準(zhǔn)切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面
1.開展一次調(diào)察。建議根據(jù)前些年的數(shù)據(jù)、報表及其基礎(chǔ)，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。
2.組織一次討論。根據(jù)收集的信息，組織內(nèi)部人員展開一次討論，結(jié)合工作的實際情況，理順?biāo)悸�，調(diào)整工作方式和方法。提升整體服務(wù)效率和水平。
3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。
4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進(jìn)和完善自身的工作、方式和方法。
關(guān)于后勤集團(tuán)績效考核的調(diào)研報告 [篇2]
高校后勤企業(yè)應(yīng)從崗位性質(zhì)入手，明晰查核方針，設(shè)定可量化的查核尺度，經(jīng)由過程合理的查核周期，采用全方位的查核體例進(jìn)行自上而下、周全的績效查核，實時反饋查核功效，輔佐被查核者進(jìn)行績效改良，更正錯誤謬誤，晉升下階段工作方針，提高企業(yè)效益和員工小我自身素質(zhì)，知足高�？焖俪砷L后對新型處事企業(yè)的要求。
一、績效查核系統(tǒng)對高校后勤企業(yè)的主要意義
作為人力資本打點中主要的、基本的一個環(huán)節(jié)，績效查核是考評主體經(jīng)由過程系統(tǒng)的體例、事理對照績效尺度來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作下場，而且將評定功效反饋給員工的過程。年夜量研究剖明，績效查核在經(jīng)由多年的實踐后，已經(jīng)不是純摯地處事于人力資本打點規(guī)模，在確保組織成長與小我成長也慢慢起著主要的浸染。
高校后勤是一個集處事、打點、經(jīng)營為一體的非凡企業(yè)，在教育事業(yè)快速成長的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會化更始。更始后的后勤部門具有高校教育非凡的公益性即知足高校對后勤處事零利潤的使命，又有企業(yè)的特征既追求利潤最年夜化的需求。是以，在研究教學(xué)紀(jì)律、研制處事內(nèi)容、拓展處事項目的同時，還要借助一系列如全員聘用制、激勵薪酬制、績效查核制等內(nèi)部打點手段，培育員工樹立平穩(wěn)處事意識，促進(jìn)處事質(zhì)量進(jìn)一步晉升，從而鞏固校內(nèi)市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益兩效齊飛。進(jìn)行對員工的績效查核就是近年來高校后勤堅持為師生教學(xué)、科研、糊口處事宗旨，依據(jù)教育紀(jì)律進(jìn)行內(nèi)部打點的一種有用手段。它是從高校后勤處事和經(jīng)營方針出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評并將功效和人力資本打點、企業(yè)成長方針連系的一種規(guī)范化打點的手段。
有用的績效查核能客不美觀評定員工的能力、行為、工作狀況和順應(yīng)性，能對員工進(jìn)行按期的、有組織的、腳結(jié)壯地的業(yè)績、素質(zhì)評價，達(dá)到培育、開發(fā)和操作員工能力的目的，同時還將員工的小我工作默示狀況和企業(yè)的長短期計謀方針慎密地聯(lián)系起來，較真實地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不竭成長的可能等，經(jīng)由過程有針對性的績效改良，達(dá)到晉升部門焦點競爭力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)成長。
二、高校后勤企業(yè)運用績效查核系統(tǒng)的現(xiàn)狀和存在的思疑
經(jīng)查詢拜訪，浙江杭州部門高校后勤企業(yè)在運用績效考查打點時，有這樣的現(xiàn)象：查核部門整體業(yè)績的多，查核公司中層干部的多，對下層員工采納如年尾一次評選的多，查核的功效只和搜檢員工工作完成情形，和薪酬績效連系的多，將查核功效和員工成長方針、和企業(yè)成長方針連系的相對要少。查核指標(biāo)的擬定根基上由打點人員抉擇，員工的定見設(shè)法很少浮現(xiàn)。查核方面的培訓(xùn)較少，對考查打點軌制的完美進(jìn)行的不實時，查核的總體浸染一般。
部門后勤企業(yè)在運用和推進(jìn)績效查核時，還存在著各類思疑，如員工們對查核布滿焦炙和迷惑，他們不愿意自己的弱點被吐露，也有部門員工認(rèn)為這是仕進(jìn)面文章，搞文字游戲的，在考評過程中打點者的成見就足以葬送他們?nèi)粘＞傻哪�。一部門后勤打點者認(rèn)為績效查核費事吃力，查核尺度難以擬定，獲取的查核功效不能真實反映現(xiàn)狀，很難運用到現(xiàn)實的人力資本開發(fā)、薪酬打點中，或者是打點者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工親自益處這個很是敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿沖擊員工的工作積極性等，是以，經(jīng)由轟轟烈烈地績效查核后，其功效普遍只是象征性地運用在年關(guān)小額度的金錢獎勵或賞罰上，打點者們不能或不愿系統(tǒng)地將查核功效用于被查核者的人力資本打點和績效晉升等方面。
誠然，在現(xiàn)代企業(yè)打點中，績效查核是一項最難實施、最輕易發(fā)生誤差的打點手段。因為該系統(tǒng)在高校后勤企業(yè)打點手段中還屬初級階段，沒有良多可借鑒的實踐經(jīng)驗，缺乏科學(xué)的實施導(dǎo)向和手藝，也就不成避免地呈現(xiàn)了查核主體對查核工作立場不夠當(dāng)真、查核內(nèi)容不周全、查核尺度不現(xiàn)實、查核周期不合理、查核過程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無法從中提取有用的績效信息，自然就無法有用地運用查核功效進(jìn)行獎懲措置、人員晉升打點、培訓(xùn)與開發(fā)、小我績效晉升等其他本能機能，無法對企業(yè)長短期成長方針提出建議和改良標(biāo)的目的。
三、對成立高校后勤績效查核系統(tǒng)主導(dǎo)標(biāo)的目的的試探
高校后勤要成立一套行之有用的績效查核系統(tǒng)，可以考慮在具備健全的權(quán)力主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的打點者隊伍的基本上，在打點者充實熟悉到績效查核系統(tǒng)主要意義的前提下，在實施員工聘用制、崗位職責(zé)制、運用監(jiān)控、薪酬打點等打點手段的配合下按以下思緒和軌范進(jìn)行：
總思緒：成立明晰的績效打算→擬定可行的查核尺度→拔取周全的查核主體→運用適用的考評工具、設(shè)置合理的查核周期→經(jīng)由過程實時的反饋（雙向溝通與教育）使被查核者認(rèn)同→將績效功效充實運用到人力資本和組織成長方針的擬定、調(diào)整上。
成立明晰的績效打算。按照后勤追求處事高質(zhì)量、追求社會效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)目、處事的質(zhì)量是否能知足泛博師生的處事需求，是否能發(fā)生企業(yè)所需的社會效益或經(jīng)濟(jì)效益；是以，擬定員工績效查核打算就要以小我使命績效為主，周邊績效為輔睜開。
“使命績效”的績效打算應(yīng)經(jīng)由過程有用的崗位剖析，使用查詢拜會見卷、訪談等多種形式，讓各級率領(lǐng)層和員工在充實的
溝通與理解的基本上，深切到現(xiàn)實，配合參議擬定出部門明晰的績效打算，按照明晰的部門績效打算為每個崗位作出明晰的短、持久方針、仿單、工作流程圖和工作尺度、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為擬定績效查核尺度做好基本籌備工作。
“周邊績效”的績效打算即對員工素質(zhì)及個體協(xié)助性、對外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行查詢拜訪：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作立場、考勤記實、工作的自動性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)常識、營業(yè)能力、組織打點、開拓立異、成長潛力等。
擬定可行的查核尺度。按照配合擬定的績效方針和打算，再設(shè)定簡單適用、可量化、操作性強的查核指標(biāo)，即查核參考的尺度，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)目、尺度：即做什么，應(yīng)達(dá)到的下場，完成的時刻；為了完成這些方針，需要接管何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種處事意識，運用何種工作體例，若是完成方針并取得更卓越的成就可以獲得什么獎勵，完成不了方針或呈現(xiàn)什么情形會受到什么賞罰等等。采用的績效尺度必需合適績效打算和工作方針，必需正確合理可行，能周全反映出部門和小我的績效水平，若是一套績效尺渡過于恍惚、欠缺、走樣、片面、不能切確量化，員工的認(rèn)同水平很低，那么績效查核的貫徹力度就會相當(dāng)弱。同樣，績效指標(biāo)要有其需要的嚴(yán)厲性，不能經(jīng)常跟著打點者分歧的理念而改變，否則就難以保證政策上的持續(xù)一致性，從而直接影響績效查核系統(tǒng)的運用下場。
拔取周全的查核主體。績效查核是組織內(nèi)部各級打點者及其屬下員工配合的責(zé)任，必需遵循公開與開放、信度與效度的原則，是以查核主體必需為查核實施人、被查核人和公司率領(lǐng)三方所能接管的，必需是公認(rèn)的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評價功效的原則，能采納多角度不雅察看和具備正確的判定手藝。今朝普遍認(rèn)同的360度考評法就是一種相對周全、科學(xué)、客不美觀的一種考評體例。它建議的實施主體就是被查核者的率領(lǐng)、同事、下級、處事對象、被查核者自己等，這些主體配合對查核者進(jìn)行綜合評價，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對客不美觀、周全、切確的查審定見。運用這樣的查核體例獲得的功效能有用地避免摻入小我身分和其他誤差性，相對保證查核功效的客不美觀性和真實性。
運用適用的查核工具、設(shè)置合理的查核周期。方針打點法、平衡計分卡都是較合適后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種體例，以表格形式來實施查核是相對輕易又科學(xué)的搜檢體例。經(jīng)由過程工功課績搜檢表、財政測量表、對勁率查詢拜會見卷、小我周邊業(yè)績查詢拜訪表，直接間接打點者和被查核者的面談溝通記實表、查核者自述工功課績陳述等形式可以根基實現(xiàn)一套查核系統(tǒng)的方針。一般而言，對自述工功課績、小我周邊業(yè)績的查詢拜訪可采納每學(xué)期一次；對可量化工作量、易評判工作質(zhì)量的如物業(yè)打點、綠化情形、飲食處事、宿舍打點的員工可以采納天天或每周查核工功課績；對不成量化的財政、辦公室人員可以采納每月或每季查核工功課績；對處事對象對勁率的查詢拜訪可連系學(xué)生進(jìn)修動態(tài)、公司企業(yè)行為開展的情形不按期地進(jìn)行。
雙向溝通。即時進(jìn)行查核過程中的反饋績效打算是績效查核的前饋過程，績效反饋就是績效查核的后饋過程。因為查核不是簡單的上級對下級的看管和搜檢，而是雙方配合查擺問題，談判成功和前進(jìn)的過程。是以查核主體就要充任被查核者的參謀、參謀、教育者、績效伙伴，經(jīng)由過程實時的雙向溝通，使查核者體味本階段中小我的業(yè)績是否達(dá)到所定的方針，上級對本人工功課績及素質(zhì)的認(rèn)可水平；接管上級對下一個績效周期的方針并彼此協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起查核者和被查核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評系統(tǒng)的焦點，避免因為不實時聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對整個系統(tǒng)的打點思惟和行為導(dǎo)向不了了，發(fā)生各類曲解和敵意，對系統(tǒng)的適用性、有用性、客不美觀公允性默示出強烈的質(zhì)疑。
反饋查核功效要具體、腳結(jié)壯地、恰當(dāng)?shù)剡\用先贊譽、后攻訐、再鼓舞激勵的體例。反饋要注重形式、要經(jīng)常性地進(jìn)行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效查核的不公之感，在功效反饋的同時可以采納讓員工在反饋表上簽字以見知曉和認(rèn)可。
查核和激勵相連系，推進(jìn)績效的晉升和再打算。績效打算的晉升與再打算是績效查核系統(tǒng)的最終目的，打點層和被查核者針對查核中的不足，查找原因，確定改良的標(biāo)的目的和重點，做出具體的方案，并不才一輪績效查核中付之于實施，以達(dá)到績效的晉升，而績效查核的功效要堅持嚴(yán)酷兌現(xiàn)的原則，查核只是一種手段。查核后，功效必然要充實運用到員工提職晉升、薪酬的調(diào)整、崗位的調(diào)配、員工的激勵、員工培訓(xùn)、人力資本規(guī)劃、人力資本潛力開發(fā)等過程中，將查核功效和員工職業(yè)成長有用連系起來，達(dá)到提高和完美員工自身的素質(zhì)，實現(xiàn)員工成長和企業(yè)成長的有機連系，順應(yīng)高校后勤培植與成長的要求。
績效查核系統(tǒng)雖說只是績效打點中的一個環(huán)節(jié)，但有用的查核系統(tǒng)對整合企業(yè)人力資本和實現(xiàn)企業(yè)成長方針、對推進(jìn)和處事于組織與員工的配合成長和打點、對增強組織的運行效率、對提高員工的職業(yè)手藝具有主要意義。有用的績效查核系統(tǒng)可以輔佐打點者確定員工工作的有用性和無效性，輔佐員工找到改善、提高工作成就的操作體例，提高員工個體績效。高校后勤打點者們應(yīng)全力撐持該系統(tǒng)在現(xiàn)實工作中的運用，劃定禮貌對其的立場，使系統(tǒng)積極闡揚浸染，輔佐后勤實體提高競爭力和持續(xù)成長力。
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