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mba企業(yè)社會實踐報告
隨著個人的文明素養(yǎng)不斷提升，報告不再是罕見的東西，其在寫作上具有一定的竅門。為了讓您不再為寫報告頭疼，以下是小編整理的mba企業(yè)社會實踐報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
20xx年本人懷揣著夢想從文化底蘊、歷史氣息濃厚的北京登上了飛往深圳的航班。坐上深圳的機場大巴那一刻起從車內(nèi)視頻廣告的宣傳到不同位置平面廣告的視覺沖擊，使我就馬上感受到了深圳對速度和未來的追求。
深圳一個日新月異的城市，一個讓我可以不斷去挑戰(zhàn)，不斷去提高，不斷去發(fā)展的城市。
20xx年我順利的通過了全國研究生統(tǒng)一招生考試，很榮幸經(jīng)過嚴格的復試以后我成為了蘭州大學20xx級ＭＢＡ專業(yè)的學生。從那開始我的理論知識面和生活也像深圳的發(fā)展速度一樣開始了日新月異的提升。
20xx年我有幸成為了深圳市卡爾丹頓服飾有限公司的一位中層管理者，隨著我在蘭大深圳教學點學習的管理理論知識的不斷增加，各種管理方法在不斷的指導著我在企業(yè)的崗位工作，使我可以不斷的在工作中結(jié)合學習的管理理論知識來創(chuàng)新工作流程、提出新的營運操作方法，站在企業(yè)宏觀發(fā)展的角度結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實具體狀況為企業(yè)提出新的階段性發(fā)展目標，在個人的創(chuàng)新、方法、目標不斷被企業(yè)老板認可的同時也在順利的在企業(yè)中執(zhí)行，從而這些創(chuàng)新、方法、目標成為了提高卡爾丹頓服飾品牌的市場競爭力的重要組成部分，同時通制訂和執(zhí)行這些創(chuàng)新、方法、目標也提高了自身的競爭力及個人在企業(yè)中的位置。
深圳市卡爾丹頓服飾有限公司創(chuàng)建于1993年（前身是深圳市興億實業(yè)有限公司）是一家有著豐富經(jīng)驗的知名服裝品牌運營公司。集研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、推廣于一體，采用連鎖化運營模式，總部設在深圳，并在北京、上海、廣州設有分公司，銷售網(wǎng)點遍布全國各地（含港澳地區(qū)）。在十幾年的發(fā)展歷程中，公司以國際化品牌運作為核心，不斷加大在面料科技研發(fā)、設計創(chuàng)新、精細化渠道管理、消費者研究等領域的投入力度，成功地將純正意大利風格的高檔商務經(jīng)典男裝——卡爾丹頓（Kaltendin）導入中國市場并成為國內(nèi)知名品牌。
本人在這樣的一家全國性零售連鎖的品牌運營管理企業(yè)中所擔當?shù)穆殑帐强柕ゎD（Kaltendin）品牌自營門店營運經(jīng)理。這個位置可以說是個企業(yè)前端銷售門店的“總后勤員”。不但要進行門店開拓的前公關(guān)性工作，還要負責門店運營開始后的一切相關(guān)事務。也就是說從選擇在哪里開店起，關(guān)系公關(guān)，門店裝修，門店人員招聘、培訓、管理，門店配貨、發(fā)貨、貨品調(diào)度，到門店運營期間促銷活動規(guī)劃、執(zhí)行、反饋，門店售后管理，門店商場關(guān)系維護、合同續(xù)簽等工作全部需要參與。
本人在20xx年接受這個職位起就開始了自營門店運營現(xiàn)狀調(diào)查。調(diào)查主要集中在三個方面：
一、企業(yè)新門店選址標準
發(fā)現(xiàn)的問題是選址只追商場，單一的銷售渠道限制了品牌自己的客戶層面。
二、企業(yè)全國158家自營庫存狀況及配貨方法合理性
發(fā)現(xiàn)的問題是卡爾丹頓品牌零售門店是一個全國性跨區(qū)域的連鎖門店，單一方式配貨所有門店貨品千篇1律，不能突出區(qū)域特色，消費層次特點；庫存結(jié)構(gòu)沒有根據(jù)時節(jié)，根據(jù)地區(qū)消費觀念做出適應性的調(diào)整。呆滯庫存和積壓庫存問題嚴重。也就是說庫存數(shù)量和庫存結(jié)構(gòu)必須合理化規(guī)范。
三、品牌企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
中國的品牌企業(yè)很多都還是處在一個初級發(fā)展階段，也就是企業(yè)還在為品牌生存努力拼搏。所以企業(yè)很少會去做自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，或者是企業(yè)有近期的目標沒有真正合適自己的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃�？柕ゎD品牌也是如此，企業(yè)每年都在為了拓展零售門店而努力，可是拓展門店后、門店有贏利了企業(yè)還需要做什么？這個問題企業(yè)需要更清晰，老板需要更清晰，員工同樣需要更清晰。
針對本人在企業(yè)實踐過程中調(diào)查發(fā)現(xiàn)的三個大方面的問題，本人結(jié)合自己的MBA專業(yè)學習期間掌握理論知識，對該三個問題提出了改變提升方案，具體如下：
一、針對新門店拓展，首先打破商場單一建店形式。向公司提出門店建店選址新方案。
渠道多元化，選址數(shù)據(jù)化。不再走單一的商場渠道，開拓街邊店鋪，機場航站樓門店。
具體選擇5個關(guān)鍵點：
其一，對于人流量調(diào)查結(jié)果的分析。誠然，人流量是決定門店的一個重要因素，但是了解客流的消費目標，才是更為重要的工作。要研究門店的有效客流量是多少？例如上海的豫園商城是集園林，廟宇，市場為一體的商業(yè)區(qū)，每天客流量在數(shù)十萬以上，但是客流的大部分是旅游的，不是買客，消費目標是旅游和餐飲。如果在這里選擇開近萬平米的大百貨商店，則是肯定不行的，應在預測了有效客流的預期購買量之后再做決定。
其二，對于競爭對手的分析。對競爭對手的分析可以分為業(yè)內(nèi)競爭（intertype competition）和行外競爭（intratypes competition）兩種形式。隨著市場競爭的加劇，為了吸引更多的顧客群體，為顧客提供一站式購物（one－stop shopping），常常會看見門店出售的商品與商店的類型毫不相關(guān)的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象被稱為掠奪式銷售（scrambled merchandise） 。最近就有很多這樣的報道：香港第2大沖洗店連鎖品牌“香港靚曬店”的40家門店在深圳海王星辰連鎖藥店里“開花”，與此同時，以海王星辰為代表的15家連鎖藥店品牌也將以“靚曬店”全面進駐為標志，而正式開始以彩印，保健品和化妝品的銷售為主要的多元化經(jīng)營，這樣的方式不僅可以吸引更多的顧客，還有效的降低了門店成本。面對這些來自方方面面的市場競爭，作為一個市場的入侵者應當有充足的準備，合理準確的計算剩余的市場份額，以便確立自己門店的經(jīng)營定位。
其三，地理位置。在顧客購物時由于總是選擇商店地址便利的原因，所以辨別競爭對手的時候，店址的臨近程度是門店選址的重要因素。要正確的判斷商圈內(nèi)顧客的習慣性行走路線，最先占領有利地位，為門店的成功做好準備。
其四，成本的核算。連鎖門店成本的核算相信不用我多說。但有一點應當注意：連鎖門店的成功之道在于利用規(guī)模經(jīng)濟的邊際效益，而有些門店的位置距離中心庫房很遠，尤其是剛好超過貨車一日的行程。如果門店之間距離很近（在互不影響額達情況下），就可以節(jié)省相當一筆費用，例如兩個門店可以共用一個店長，商品配送更為便利等等。
其五，交通狀況，一家大型商店在決定租賃前，通常的做法是與當?shù)卣逃懶碌慕煌ň�路。如果商店或店標在遠處或至少驅(qū)車經(jīng)過時很容易被看到，作為選址它的優(yōu)勢就會增強，明顯的店標實際就是一種廣告，它能讓人因一時沖動而停下來。一個道路狹窄，單行線，甚至經(jīng)常交通堵塞的街道上的門店，相信是不會有顧客愿意經(jīng)常登門拜訪的。
二、針對門店庫存數(shù)量、結(jié)構(gòu)不合理，提出了從配貨到營銷方案再到庫存處理的新指標先流程。
總體庫存運行質(zhì)量指標：
1、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=360/庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售額/平均庫存
2、庫存天數(shù)＝庫存金額/日平均銷售額×100%庫存金額
3、庫存品種數(shù)（SKU數(shù)）：考核期內(nèi)有庫存的品種數(shù)
4、總商品品種數(shù)：考核期內(nèi)確定必須經(jīng)營的品種數(shù)
庫存期限管理指標：
1、滯銷品比率＝X天內(nèi)無銷售的商品品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%
2、超期庫存比率＝X天內(nèi)未銷售完的商品金額/庫存總金額×100%
3、保質(zhì)期指標：貨架商品剩余保質(zhì)期長度不得低于保質(zhì)期長度的1/3。
4、庫存記錄準確率=庫存記錄準確的商品數(shù)/總盤點商品數(shù)×100%
庫存數(shù)據(jù)管理指標：
1、斷貨比率＝斷貨品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%
2、暢銷品斷貨比率＝銷售前N個斷貨品種/總商品品種數(shù)×100%
3、低庫存品種比率＝庫存天數(shù)低于M天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%
4、高庫存品種比率＝庫存天數(shù)超過X天的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%
5、負庫存品種比率＝庫存金額為負數(shù)的品種數(shù)/總商品品種數(shù)×100%庫存結(jié)構(gòu)管理指標：
1、動銷率（商品出勤率）=有銷售的商品數(shù)/總商品數(shù)×100%
2、銷售同比增長率=（本期銷售額/同期銷售額—1）×100%
3、毛利存貨周轉(zhuǎn)比率＝毛利率×庫存周轉(zhuǎn)比率
第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿足消費者的需要。根據(jù)門店的定位和目標顧客群體的需求，制定企業(yè)的SKU計劃，然后根據(jù)SKU計劃來進行商品的規(guī)劃和分類管理。一個門店沒有必要也不可能經(jīng)營所有的商品品類，服務好自己的目標顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品庫存就有可能越大，而對于商品庫存控制和分析的工作量也就越大，因此門店需要結(jié)合自己的經(jīng)營實力，有目的和計劃的去進行商品的分類管理。
第二步，根據(jù)商品的SKU計劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對所有的商品進行ABC管理，即將所有的商品劃分為ABC類，然后分別對A類、B類、C類商品賦予不同的管理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的管理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于出現(xiàn)商品散亂而無序的現(xiàn)象。
第三步，合理而高效的安排商品的陳列空間。商品的貨架空間分配由門店的管理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同決定。關(guān)于制定陳列空間的原則很多，一種是商品的陳列空間要與產(chǎn)品的市場份額保持一致，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為“同時減少原理”，即貨架上的所有商品都盡可能的按照同一個速度減少，使店鋪商品的庫存全部體現(xiàn)在貨架上。這種方法對于領先品牌的供應商將帶來一定的積極性，因為這種空間分配原則有利于加強他們的市場地位，排除或者減少對他們的地位的潛在威脅。
第四步，及時為門店“排毒”。定期對單獨門店40天以上的庫存產(chǎn)品進行貨品門店調(diào)整或者是針對性促銷，清理庫存積壓時不我待。
三、針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題，通過運用宏觀經(jīng)濟的來歷論知識和營銷管理中
企業(yè)戰(zhàn)略知識和企業(yè)老板多次溝通確認了20xx年，企業(yè)的運營理念是“同步世界，時尚互聯(lián)”，以“成為優(yōu)雅尊貴生活方式締造者”為企業(yè)愿景，企業(yè)更為遠大的使命——“運營國際優(yōu)秀品牌，為顧客帶來更多時尚生活新體驗”。
該使命和愿景確認后先后組織企業(yè)高層學習3次，主要強化企業(yè)主人優(yōu)勢。組織企業(yè)中層學習2次，主要強化與企業(yè)共成長。組織基層員工學習2次，主要強化企業(yè)是實現(xiàn)自身能力的最好舞臺。使企業(yè)所有的人為一個共同的目標從而做好自己本職的工作。一起成長，共同發(fā)展。
個人實踐總結(jié)：學校給了我知識，企業(yè)給了我施展的平臺。我一定努力的結(jié)合自己學習的理論知識，從企業(yè)的實際情況出發(fā)，合理的運用自己的知識，來不斷的提高企業(yè)的管理水平，讓自己的管理能力和企業(yè)發(fā)展都上一個更高的臺階。
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