2016年高級會計師考試試題
【資料】人和實業(yè)集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“人和公司”)是一家在國內(nèi)上市的大型多元化投資公司。人和公司實力雄厚，資金充裕。其全資擁有的人生地產(chǎn)代理有限公司(以下簡稱“人生公司”)是全國最大的連鎖經(jīng)營地產(chǎn)代 理中介機(jī)構(gòu)。
人生公司在每個省分別設(shè)立分公司，統(tǒng)管該省內(nèi)各支公司的業(yè)務(wù)。各省分公司經(jīng)營管理相對 獨(dú)立，管理層擁有較大的決策自主權(quán)力。各省分公司每年將全省利潤的30%上交人生公司總 部，以換取在省內(nèi)獨(dú)家使用人生品牌的權(quán)利，以及人生公司總部提供的各種行政、推廣、培 訓(xùn)等支援服務(wù)，余下的70%利潤由省分公司的管理層享有。
人生公司地產(chǎn)代理中介傭金的年收人為全國第一，代理人數(shù)量及營業(yè)點(diǎn)數(shù)量也是全國第一。 除個人消費(fèi)者的地產(chǎn)買賣交易外，人生公司擁有較為龐大的商業(yè)地產(chǎn)投資機(jī)構(gòu)客戶群。與個人消費(fèi)者相比，投資機(jī)構(gòu)客戶愿意支付更高百分比的傭金，但對人生公司所提供的全國性中介服務(wù)，以及代理人員的個、人素質(zhì)均有嚴(yán)格的要求，這是普通地產(chǎn)代理公司很難滿足的。人生公司對投資機(jī)構(gòu)和收人集中于北京、上海、浙江、廣東等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)省份。人生公司在A省的分公司，特別是甲市的支公司在人數(shù)及營業(yè)點(diǎn)數(shù)量上均落后于甲市的幾家本地代理中介公司。這些本地代理公司為當(dāng)?shù)厝藙?chuàng)設(shè)，熟悉甲市情況，具有豐富的甲市人脈關(guān)系，而且收費(fèi)較低，但服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)低于人生公司。
人生公司A省分公司為十年前由現(xiàn)在的管理人員共同設(shè)立。十年來A省分公司的業(yè)務(wù)量穩(wěn)定增長，利潤率始終維持在較高水平，管理層亦獲得了較為滿意的個人收入。但該分公司在甲市的業(yè)務(wù)量及收人總額尚不及幾家本地代理公司。該分公司管理層的多數(shù)人員在未來三至五年間將會陸續(xù)退休。
人和公司給人生公司制定的企業(yè)目標(biāo)是保持市場領(lǐng)先地位。為了達(dá)到目標(biāo)，人生公司管理層 預(yù)計公司收入的年增長率必須維持在20%以上。由于各主要省市的業(yè)務(wù)增長率已處于較低水平，人生公司管理層認(rèn)為A省特別是甲市將是能否達(dá)標(biāo)的一個重要決定因素。
另外，人生公司管理層注意到，近月來各省分公司均陸續(xù)收到主要投資機(jī)構(gòu)客戶對人生公司 A省分公司的服務(wù)投訴，而且投訴的頻率正在上升中。其他各省分公司亦表示擔(dān)心各自的機(jī) 構(gòu)客戶的地產(chǎn)業(yè)務(wù)正在加快向A省傾斜，影響其他各省分公司的收人及利潤。
基于A省的戰(zhàn)略重要性，人生公司管理層決定對A省分公司的業(yè)務(wù)情況及未來發(fā)展作出較深入的研究分析，以制定與A省有關(guān)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。
要求：
(1)針對A省的最新情況， 分析人生公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。
(2)利用上述分析的結(jié)果，簡要分析甲市的產(chǎn)業(yè)發(fā)展對人生公司全國業(yè)務(wù)經(jīng)營的影響，以及由此產(chǎn)生的人生公司總部、各省分公司及A 省分公司管理層之間的矛盾。
(3)公司的總體戰(zhàn)略一般可分為成長型、穩(wěn)定型以及收縮型戰(zhàn)略。試簡述各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)， 分析人生公司在全國層次適宜選擇哪種戰(zhàn)略， 若該種戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分，應(yīng)進(jìn)一步細(xì)分。假設(shè)A省分公司可以選擇符合自身需要的省分公司層次的總體戰(zhàn)略，分析說明A省分公司所選戰(zhàn)略會否與人生公司在全國層次所選的戰(zhàn)略一致。
(4)制定一套可以化解人生公司總部、各省分 公司以及A省分公司管理層的矛盾，并且可以為人生公司總部達(dá)成人和公司下達(dá)的企業(yè)目標(biāo)的方案，并簡要說明該方案的主要風(fēng)險。
(1)分析：
優(yōu)勢
全國品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢
全國業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，相互推介業(yè)務(wù)
龐大的投資機(jī)構(gòu)客戶群
高質(zhì)量及全國性服務(wù)帶來較高毛利
全國性行政、推廣、培訓(xùn)支援服務(wù)
全資股東實力雄厚，能為發(fā)展提供資金
劣勢
各省分公司相對獨(dú)立，不利推行中央政策 •各省業(yè)務(wù)發(fā)展不勻，A省較為落后，尤其是在甲市 •業(yè)務(wù)過分依賴投資機(jī)構(gòu)客戶群
固定的利潤分成制度不利公司總部對分公司的控制和管 理，亦不利于各省分公司之間的合作 •A省分公司管理層老化
機(jī)會
A省特別是甲市為重要的新興市場
甲市只有幾家服務(wù)質(zhì)量較低的本地代理網(wǎng)絡(luò)，不是人生公司的競爭對手。因此人生公司在A省擴(kuò)展業(yè)務(wù)的競爭壓力較小
威脅
全國各省投資機(jī)構(gòu)客戶涌入A省，業(yè)務(wù)需求過高
若人生公司不能在A省及時提供服務(wù)，部分投資機(jī)構(gòu)客 戶可能流失給本地代理機(jī)構(gòu)
其他各省業(yè)務(wù)流人A省，以至各省收入及利潤下降
其他各省業(yè)務(wù)飽和，不利公司增長
近月投資機(jī)構(gòu)客戶對A省分公司的服務(wù)投訴頻率上升
甲市發(fā)展對人生公司的影響及由此產(chǎn)生的各種矛盾。
�、偌资邪l(fā)展對人生公司的影響。
隨著國家西部開發(fā)戰(zhàn)略的實施，A省甲市在重 點(diǎn)發(fā)展，導(dǎo)致人生公司在各省的投資機(jī)構(gòu)客戶 的地產(chǎn)投資向甲市傾斜。人生公司在除A省以 外的各省分公司的收入及利潤均會下降。
但A省分公司并無能力承接大量流入的投資機(jī) 構(gòu)客戶業(yè)務(wù)，因此各省分公司的損失并未能由 A省分公司彌補(bǔ)。
人生公司總部利潤因上述兩項的影響將很可能 降低。
人生公司難以完成人和公司下達(dá)的企業(yè)發(fā)展目
標(biāo)。
②甲市發(fā)展導(dǎo)致的矛盾。
(I)人生公司總部視A省為達(dá)標(biāo)關(guān)鍵，A省分 公司擴(kuò)張至關(guān)重要，但并不能強(qiáng)令A(yù)省分公司 擴(kuò)張。
(II)A省分公司管理人員滿足現(xiàn)狀且離退休不遠(yuǎn)，無意擴(kuò)張。
擴(kuò)張的風(fēng)險和成本由A省分公司承擔(dān)，但擴(kuò)張收益享有時間較短。
(III)其他省分公司希望A省能夠滿足投資機(jī)構(gòu)客戶在A省的服務(wù)需要，以免客戶不滿人生公司的服務(wù)而流失。
A省分公司擴(kuò)張可以防止客戶流失，但不能彌補(bǔ)因此而下降的利潤。
其他分公司向A省分公司推介客戶，卻因利潤分成制度不能獲益。
各種矛盾的中心是A省分公司缺乏人力和營業(yè)點(diǎn)承接新的市場需求。
(3)各類戰(zhàn)略的特點(diǎn)、人生公司的戰(zhàn)略選擇及 A省分公司戰(zhàn)略。
�、俟究傮w戰(zhàn)略的特點(diǎn)。
(I)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。
(II)穩(wěn)定戰(zhàn)略，又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。
(III)收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。
�、谌松究偛繎�(zhàn)略的選擇。
人生公司總部應(yīng)選擇密集型(加強(qiáng)型)成長戰(zhàn)略。
首先，人和公司對人生公司下達(dá)了保持市場領(lǐng)先的企業(yè)目標(biāo)，人生公司應(yīng)采取成長型戰(zhàn)略。對于大多數(shù)企業(yè)來說，企業(yè)會選擇增長發(fā)展,因為經(jīng)濟(jì)增長是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預(yù)期。由于人和公司對人生公司下達(dá)了保持市場領(lǐng)先 地位的企業(yè)目標(biāo)，人生公司的管理層自然會采取成長型戰(zhàn)略。
其次，人生公司已經(jīng)發(fā)展成高質(zhì)量的地產(chǎn)代理商，特別是對投資機(jī)構(gòu)客戶群所提供的高增值服務(wù)，當(dāng)其面臨A省甲市新興市場的機(jī)遇，以及其他省分公司業(yè)務(wù)接近飽和的威脅，人生公司總部所采用的總體戰(zhàn)略應(yīng)為密集型成長戰(zhàn)略，并以市場開發(fā)為主戰(zhàn)略。
密集型戰(zhàn)略也稱為加強(qiáng)型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。
市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打人新市場的戰(zhàn)略。
�、跘省分公司應(yīng)選擇的戰(zhàn)略A省分公司管理層接近退休，且滿足現(xiàn)狀，無冒險擴(kuò)張的誘因。
因此，A省分公司管理層首選穩(wěn)定型戰(zhàn)略，并以維持利潤戰(zhàn)略為主。
維持利潤戰(zhàn)略是為維持目前利潤水平犧牲未來成長的戰(zhàn)略。
(本問答案中的相關(guān)內(nèi)容在2013年教材中有所變動，已進(jìn)行修改)
(4)可以化解人生公司矛盾的戰(zhàn)略方案，以及主要風(fēng)險。
�、俳鉀Q人生公司矛盾，且可以達(dá)成目標(biāo)的方案。首先，人生公司總部要為A省分公司管理層提供擴(kuò)張業(yè)務(wù)的誘因：
(I)出資買斷A省公司管理層在分公司中的權(quán)益
(II)為A省分公司管理層未來利潤保底至退休,以換取擴(kuò)張業(yè)務(wù)，以及同意總部委派新管理層接班。
其次，人生公司總部鼓勵各省分公司向A省推介客戶，與A省分公司協(xié)商，以傭金或分成方式鼓勵各省分公司推介客戶。
再次，由于A省分公司的權(quán)益已被總部買斷或利潤由總部保底，A省分公司支付給其他省分公司的傭金或分成由公司總部承擔(dān)。
②方案的主要風(fēng)險。
(I)A省分公司擴(kuò)展增加員工和營業(yè)點(diǎn)，導(dǎo)致薪酬及租金等固定成本大幅增加，不會因收人的變動而變動。
要求A省分公司的傭金收人長期高于可以支付固定成本的水平。
(II)代理傭金收人與地產(chǎn)買賣活動成正比地產(chǎn)投資是周期性的，當(dāng)進(jìn)人地產(chǎn)投資低潮時，較高的固定成本導(dǎo)致A省分公司虧損的風(fēng)險較高。
A省分公司已由公司總部保底，相關(guān)風(fēng)險已經(jīng)轉(zhuǎn)移至實力雄厚、承受能力較強(qiáng)的公司總部。
案例分析題
A公司是一家處于成長階段的上市公司，正在對2013年的業(yè)績進(jìn)行計量和評價，有關(guān)資料如下：
(1)A公司2013年的銷售收入為2500萬元，營業(yè)成本為1340萬元，銷售及管理費(fèi)用為500萬元。
(2)A公司2013年的投資資本為5000萬元。
(3)A公司的債務(wù)資本/權(quán)益資本為2/3，權(quán)益資本成本為12%，稅前債務(wù)資本成本為8%。
(4)A公司適用的企業(yè)所得稅稅率為25%。
要求：
(1)計算A公司的投資報酬率和剩余收益。
(2)計算A公司的經(jīng)濟(jì)增加值。計算時需要調(diào)整的事項如下：為擴(kuò)大市場份額，A公司2013年年末發(fā)生營銷支出200萬元，全部計入銷售及管理費(fèi)用，計算經(jīng)濟(jì)增加值時要求將該營銷費(fèi)用資本化(提示：調(diào)整時按照復(fù)式記賬原理，同時調(diào)整稅后營業(yè)利潤和投資資本)。
(3)簡要分析使用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)實施業(yè)績評價的效果。
(1)息稅前利潤=2500-1340-500=660(萬元)
投資報酬率=660/5000=13.2%
加權(quán)平均資本成本率=2/5×8%×(1-25%)+3/5×12%=9.6%
剩余收益=660-5000×9.6%=180(萬元)
(2)調(diào)整后稅后營業(yè)利潤=660×(1-25%)+200×(1-25%)=645(萬元)
調(diào)整后投資資本=5000+200×(1-25%)=5150(萬元)
經(jīng)濟(jì)增加值=645-5150×9.6%=150.6(萬元)。
(3)①提高企業(yè)資金的使用效率;②優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu);③激勵經(jīng)營管理者，實現(xiàn)股東財富的保值增值;④引導(dǎo)企業(yè)做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化資源配置。
案例分析題
甲公司為一家以飲品生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的上市公司。2011年，甲公司根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營管理實際，制定了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊》(以下簡稱《手冊》)，自2012年1月1日起實施。為了檢驗實施效果，甲公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評價工作組，對內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評價。內(nèi)部控制評價工作組接受審計委員會的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長由董事會指定，組員由公司各職能部門業(yè)務(wù)骨干組成。2012年9月，甲公司審計委員會召集公司內(nèi)部相關(guān)部門對檢查情況進(jìn)行討論，要點(diǎn)如下：
(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部控制評價工作組在對內(nèi)部環(huán)境要素進(jìn)行測試時，發(fā)現(xiàn)缺乏足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化建設(shè)和實施取得較好實效。人事部門負(fù)責(zé)人表示，公司領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)文化建設(shè)的重視是無形的，難以量化，且人事部門已制定并計劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以說明企業(yè)文化建設(shè)和實施有效。
(2)關(guān)于風(fēng)險評估。甲公司于2012年1月支付2 000萬元，成為倫敦奧運(yùn)會的贊助商;于2012年7月支付500萬元，捐助西北某受災(zāi)地區(qū)。內(nèi)部控制評價工作組在對公司風(fēng)險評估機(jī)制進(jìn)行評價時，發(fā)現(xiàn)上述事項均未履行相應(yīng)的風(fēng)險評估程序，建議予以整改。風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)人表示，贊助倫敦奧運(yùn)會對提升企業(yè)形象有利而無害，不存在風(fēng)險;財務(wù)部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為，對外捐助屬于履行社會責(zé)任，不需要評估風(fēng)險。
(3)關(guān)于控制活動。內(nèi)部控制評價工作組對公司業(yè)務(wù)層面的控制活動進(jìn)行了全面測試，發(fā)現(xiàn)《手冊》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購、資產(chǎn)管理和商品銷售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：
�、儋Y金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊》規(guī)定，報經(jīng)總會計師批準(zhǔn)，投資部門可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。
�、谫Y金籌集環(huán)節(jié)。為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險，《手冊》規(guī)定，總會計師在無法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)授予其副職在緊急狀況下進(jìn)行直接籌資的一切權(quán)限。
③物資采購環(huán)節(jié)。《手冊》規(guī)定，當(dāng)庫存水平較低時，授權(quán)采購部門直接購買。
�、苜Y產(chǎn)管理環(huán)節(jié)。為應(yīng)對突發(fā)事件造成的財產(chǎn)損失風(fēng)險，《手冊》規(guī)定，公司采取投保方式對財產(chǎn)進(jìn)行保全，財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)全權(quán)委托外部專業(yè)機(jī)構(gòu)開展，公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定。
�、萆唐蜂N售環(huán)節(jié)。為提高經(jīng)營效率和縮短貨款回收周期，《手冊》規(guī)定，指定商品的銷售人員可以直接收取貨款，公司審計部門應(yīng)當(dāng)定期或不定期派出監(jiān)督人員對該崗位的運(yùn)行情況和有關(guān)文檔記錄進(jìn)行核查。
(4)關(guān)于信息與溝通。內(nèi)部控制評價工作組檢查發(fā)現(xiàn)，所有風(fēng)險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告，建議確認(rèn)為控制缺陷并加以整改。風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)人表示，風(fēng)險管理部門對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，符合公司組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)與授權(quán)分工的規(guī)定，不應(yīng)認(rèn)定為控制缺陷。
(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人表示，年度內(nèi)部控制評價工作組是由公司各部門抽調(diào)人員組成的臨時工作團(tuán)隊，缺乏獨(dú)立性，建議由內(nèi)部審計部門承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。內(nèi)部控制評價工作組負(fù)責(zé)人認(rèn)為，工作組成員均接受過專業(yè)培訓(xùn)，接受審計委員會領(lǐng)導(dǎo)，有足夠的專業(yè)勝任能力和權(quán)威性來承擔(dān)內(nèi)部控制評價工作，而審計部門人手少、力量弱，現(xiàn)階段無法有效承擔(dān)年度評價職責(zé)。
要求：
1.根據(jù)資料(1)、(2)、(4)、(5)，針對內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素評價過程中的各種意見分歧，假如你是公司審計委員會主席，逐項說明是否贊同內(nèi)部控制評價工作組的意見，并逐項說明理由。
2.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項判斷資料(3)中各項內(nèi)部控制設(shè)計是否有效，并逐項說明理由。
1.資料(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境：
贊同內(nèi)部控制評價工作組對沒有足夠的證據(jù)說明企業(yè)文化得以有效貫徹落實的判斷。
評分說明：回答“不贊同人事部門負(fù)責(zé)人意見”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：企業(yè)文化貫徹落實的有效性應(yīng)當(dāng)獲取充分的證據(jù)支持。
[或：企業(yè)應(yīng)當(dāng)保留相關(guān)的文檔記錄(如領(lǐng)導(dǎo)在董事會議上所做的內(nèi)部控制工作報告和對內(nèi)部控制工作的批示、《員工行為守則》的宣傳貫徹工作等)，以證明企業(yè)文化得以有效貫徹落實。]
資料(2)關(guān)于風(fēng)險評估：
贊同內(nèi)部控制評價工作組對公司風(fēng)險評估機(jī)制存在缺陷的認(rèn)定。
評分說明：回答“不贊同風(fēng)險管理部門和財務(wù)部門負(fù)責(zé)人意見”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：公司應(yīng)當(dāng)對贊助和捐贈事項履行風(fēng)險評估程序。
[或：公司沒有對贊助和捐贈事項進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。]
資料(4)關(guān)于信息與溝通：
贊同內(nèi)部控制評價工作組將所有風(fēng)險信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會報告認(rèn)定為控制缺陷。
評分說明：回答“不贊同風(fēng)險管理部門負(fù)責(zé)人意見”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：重大信息應(yīng)及時傳遞給董事會、監(jiān)事會和管理層。
[或：對于重大風(fēng)險信息，風(fēng)險管理部門應(yīng)向總經(jīng)理報告，同時及時向董事會及其審計委員會報告。]
資料(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督：
贊同內(nèi)部控制評價工作組對內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)選擇的判斷。
評分說明：回答“不贊同內(nèi)部審計部門負(fù)責(zé)人意見”的，得相應(yīng)分值;但籠統(tǒng)回答“不贊同”的，不得判斷分值。
理由：內(nèi)部控制評價機(jī)構(gòu)的選擇不僅要考慮獨(dú)立性，還要綜合考慮其勝任能力和權(quán)威性，以及是否得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持等。
2.資料(3)關(guān)于控制活動：
①資金投放環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。
理由：大額期權(quán)期貨交易應(yīng)當(dāng)實行集體決策或聯(lián)簽制度。
[或：大額期權(quán)期貨交易應(yīng)當(dāng)經(jīng)董事會或股東大會批準(zhǔn)。]
�、谫Y金籌集環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。
理由：特別授權(quán)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行。
[或：特別授權(quán)不當(dāng)。]
�、畚镔Y采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。
理由：公司應(yīng)當(dāng)建立采購申請制度，明確相關(guān)部門和人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購審批程序。
[或：庫存較低時由采購部門直接采購可能會增加原材料過度采購或采購不足的風(fēng)險。]
④資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計無效。
理由：公司應(yīng)當(dāng)對財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)外包實施相應(yīng)的控制。
[或：公司不再另行制定有關(guān)投保業(yè)務(wù)的控制規(guī)定不符合全面性原則的要求。]
�、萆唐蜂N售環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計有效。
理由：雖然特定商品的銷售和收款未完全分離，但公司采取了必要的補(bǔ)償性控制措施，符合適應(yīng)性原則和成本效益原則的要求。
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