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HR，請像設(shè)計師一樣思考
導(dǎo)語：“像設(shè)計師一樣思考，不只能改變開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與流程的做法，甚至能改變構(gòu)思策略的方式。”作為HR的你，學(xué)到了嗎?
在設(shè)計界，對于從事創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)尤其是工業(yè)設(shè)計的人而言，IDEO是一個如雷貫耳的名字。這家世界頂級設(shè)計公司，囊括了全球最多的產(chǎn)品設(shè)計獎項。
1991年，一群斯坦福大學(xué)畢業(yè)生創(chuàng)立于了IDEO。 創(chuàng)始人大衛(wèi)-凱利曾于1982年為蘋果公司設(shè)計出第一只鼠標(biāo)，而另外一位創(chuàng)始人比爾•莫格里奇則是世界上第一臺筆記本電腦GRiD Compass的設(shè)計師，現(xiàn)任首席執(zhí)行官提姆•布朗(Tim Brown)的設(shè)計，也在紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館、東京軸心畫廊、倫敦設(shè)計博物館展出。在過往評選出的全球最創(chuàng)新企業(yè)排行榜中，IDEO更高居第五，緊隨Google、蘋果、Facebook和GE。
那么，IDEO在設(shè)計界如此成功的秘訣是什么?
提姆•布朗的答案只有四個字：設(shè)計思維(design thinking)。
像設(shè)計師一樣思考
2008年，提姆•布朗在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章中說：“像設(shè)計師一樣思考，不只能改變開發(fā)產(chǎn)品、服務(wù)與流程的做法，甚至能改變構(gòu)思策略的方式。”
“設(shè)計思維是以人為本的利用設(shè)計師的敏感性以及設(shè)計方法在滿足技術(shù)可實現(xiàn)性和商業(yè)可行性的前提下來滿足人的需求的設(shè)計精神與方法。”
—— IDEO設(shè)計公司總裁Tim Brown
今天，幾乎所有的硅谷公司都將設(shè)計作為核心部門。IDEO全球設(shè)計與創(chuàng)新顧問，斯坦福教授，加州藝術(shù)學(xué)院教授Barry Katz認(rèn)為，“你就算不是設(shè)計師，也可以像設(shè)計師一樣思考。比如，你可能是一個醫(yī)院管理者、外科醫(yī)生、護(hù)士，你也可以運用設(shè)計師使用的工具，來達(dá)到你的目標(biāo)。斯坦福設(shè)計學(xué)院所做的主要的一件事，主要是培養(yǎng)大家的思維方式，并不是教設(shè)計，教的學(xué)生大部分不是設(shè)計學(xué)院的，而是醫(yī)學(xué)院、法學(xué)院和商學(xué)院的。學(xué)院并不是要將他們培養(yǎng)成設(shè)計師，他們最終還是會成為醫(yī)生、律師和工程師。另一方面，設(shè)計思維能夠并應(yīng)該在許多領(lǐng)域被運用，所有問題都能夠被當(dāng)成設(shè)計問題來處理。設(shè)計思維是創(chuàng)新性解決問題的一套獨特的思維模式、方法論和工具。只有系統(tǒng)性地理解和實踐整個框架，才真正有可能成為一位“設(shè)計思考者(Design Thinker)”
事實上，設(shè)計思維所關(guān)注的焦點是用戶的需求，并通過提升用戶參與度來滿足用戶的需求。正如專業(yè)人士所認(rèn)為，“設(shè)計思維”要求，在“設(shè)計之前”你要思考你在“為誰設(shè)計”以及“為什么要設(shè)計”�？偠灾�“設(shè)計思維”是一種解決問題的思維方式。
對于人力資源管理者來說，需要從思維方式上改變，像設(shè)計師一樣思考，了解員工和業(yè)務(wù)的需求，才能真正有效進(jìn)行人力資源管理變革。不同企業(yè)的員工不同，業(yè)務(wù)特別也有諸多差異，因為需要根據(jù)自身員工的需求及業(yè)務(wù)的特點進(jìn)行人力資源規(guī)劃和設(shè)計。同時，不斷迭代，最終幫助業(yè)務(wù)部門構(gòu)建有助業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源管理解決方案。
運用“設(shè)計思維”創(chuàng)新人力資源管理
對于人力資源管理而言，“設(shè)計思維”意味著重塑人力資源管理的思維方式，更多培養(yǎng)系統(tǒng)思維。同時，在具體工作中融入“設(shè)計思維”，意味著人力資源部門在進(jìn)行規(guī)劃時更加貼近員工的需求，真正解決員工的痛點。
設(shè)計思維的崛起引起了很多企業(yè)的關(guān)注，GE、IBM、寶潔、麥肯錫都開始將設(shè)計思維引入企業(yè)運作。在中國，一些優(yōu)秀的本土企業(yè)也開始將設(shè)計思維引入到人力資源管理實踐當(dāng)中。
寶潔公司：Design Thinking Workshop+“創(chuàng)客實驗室”
作為快消品行業(yè)的巨頭，寶潔公司一直在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)時，注重及時洞察消費者需求，并對產(chǎn)品創(chuàng)新，從而不斷優(yōu)化消費者體驗。這種方式使得寶潔公司一直保持較高的市場占有率。與此同時，寶潔公司人力資源部門也將產(chǎn)品研發(fā)的思維應(yīng)用到人力資源管理當(dāng)中，將員工視為自己的客戶，并深入挖掘員工的需求，從員工的角度出發(fā)，進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新，從而激發(fā)員工的積極性，不斷提升組織績效。
為此，寶潔公司在內(nèi)部設(shè)計了Design Thinking Workshop和“創(chuàng)客實驗室”。在寶潔大中華區(qū)人力資源副總裁黃沁看來，設(shè)計思維(Design Thinking)的核心是由問題方解決問題。對于人力資源管理部門而言，員工就是問題方，人力資源部門需要提升員工的參與感，激發(fā)員工的創(chuàng)意，來解決自身所遇到的問題。“設(shè)立Design Thinking Workshop的最終目的，其實也是公司的一種投資方式，希望通過員工的能動性，和對公司參與度的提高，將其轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)效率，然后變成更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。”
在了解員工需求的過程中，人力資源部門動員各部門同事采訪身邊的員工，從而了解大家的需要。同時，人力資源部門通過提供“設(shè)計思維”的工具和方法，不斷深挖員工需求，并幫助員工構(gòu)思如何解決這些需求。
通過Design Thinking Workshop，寶潔公司推出一系列項目，例如 “彈性福利”——員工可以根據(jù)自身的實際情況，選擇最適合自己的福利項目; “團(tuán)GO”——員工根據(jù)自身不同的興趣愛好，組成相應(yīng)的興趣愛好活動小組。
2016年4月，寶潔人力資源部門又推出了“創(chuàng)客實驗室”項目，項目組成員經(jīng)常舉辦Coffee Talk，鼓勵團(tuán)隊內(nèi)部成員積極分享，并交流在項目實施過程中遇到的問題以及解決的過程，從而幫助團(tuán)隊其他成員學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗，從而不斷提升自身的工作能力。
此外，“創(chuàng)客實驗室”在第一期就誕生出了三個項目，這些項目也得到了員工的積極響應(yīng)，參與感不斷提升。通過利用“設(shè)計思維”，寶潔人力資源部門在內(nèi)部不斷創(chuàng)新，激發(fā)員工積極性，并不斷打破部門之間的邊界，最終大大提升了組織的效率。
騰訊以“產(chǎn)品經(jīng)理”思維，創(chuàng)新人力資源管理
作為中國本土互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊一直在產(chǎn)品研發(fā)上處于行業(yè)領(lǐng)先地位。在騰訊，產(chǎn)品經(jīng)理在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計時，需要基于用戶的關(guān)注點和價值，才能真正贏得客戶。事實上，這種產(chǎn)品經(jīng)理的思維與設(shè)計思維緊密相關(guān)，騰訊人力資源部門也將這種管理思維應(yīng)用于人力資源管理的實踐。
騰訊在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段，包括三個核心要素：
第一：用戶畫像：了解用戶，不僅僅是表面上了解，要厘清真正的用戶及其核心訴求;
第二：用戶參與：在產(chǎn)品的整個生命周期中，盡可能多讓用戶參與到產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計到產(chǎn)品推出后的反饋、不斷的優(yōu)化運營和迭代;
第三：敏捷迭代，盡可能迅速而敏捷的推出產(chǎn)品，并不斷迭代，能夠容忍一定程度的有損的服務(wù)。
因此，騰訊人力資源部門將員工視為自己的客戶，并嘗試把日常的人力資源工作當(dāng)作面向內(nèi)部員工提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，并打造讓員工覺得有價值的產(chǎn)品的服務(wù)。
騰訊人力資源副總裁奚丹認(rèn)為，基于騰訊產(chǎn)品成功要素的思考，騰訊人力資源管理的啟發(fā)可以總結(jié)為：
第一：用戶畫像，真正了解員工的需求;
第二：用戶參與，讓員工參與到重要的人力資源決策中;
第三：敏捷迭代，人力資源的服務(wù)周期變得更快，并且適當(dāng)容忍一定的缺陷與風(fēng)險。
首先，在用戶畫像方面，騰訊人力資源部門利用“產(chǎn)品經(jīng)理”思維思考員工的真實需求，并推出相應(yīng)的舉措來滿足員工的需求，“安居計劃”則是一個有力的證明。
2011年6月，騰訊宣布啟動“安居計劃”，將在3年內(nèi)投入10億元為首次購房的員工提供免息借款。工作滿3年、符合相應(yīng)條件的騰訊普通員工均可提出申請，最高可獲得30萬元免息借款。在這個項目構(gòu)想的過程，則是“設(shè)計思維”的體現(xiàn)。
據(jù)奚丹介紹，騰訊人力資源部門每年都會進(jìn)行人才盤點，并從中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決問題。2011年左右，騰訊在進(jìn)行人才盤點，發(fā)現(xiàn)加入公司滿3年的畢業(yè)生流失率很高。對于騰訊而言，畢業(yè)生入職三年內(nèi)需要投入大量成本進(jìn)行培養(yǎng)，這種高流失率無疑對未來的發(fā)展造成很大的影響。在進(jìn)行離職訪談時，人力資源部門發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象：很多員工對騰訊種種不舍，而離職后大部分都選擇回到家鄉(xiāng)(一般為二三線城市)工作，原因是員工大多到了結(jié)婚的年齡，可以在家鄉(xiāng)置房安家。由此，騰訊找到了主要原因，即畢業(yè)生高離職率的背后是員工無法在當(dāng)?shù)芈鋺舭布摇Ｄ敲�，員工的核心需求即為能夠安居樂業(yè)。人力資源團(tuán)隊與管理團(tuán)隊討論后，希望能設(shè)計合適的產(chǎn)品解決核心訴求，同時控制在公司可承擔(dān)的成本范圍內(nèi)。最終誕生了“安居計劃”：提供50萬免息貸款，幫助員工在當(dāng)?shù)匕簿訕窐I(yè)。實施三年之后，人力資源部門對申請“安居計劃”的員工進(jìn)行跟蹤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工流失率低于騰訊平均流失率的1/3。
其次，用戶參與。對于人力資源管理者而言，需要讓員工參與人力資源管理決策。騰訊人力資源部門在制定員工繳納住房公積金的比例時，選擇讓員工決定具體的比例。奚丹介紹，騰訊在公司BBS上進(jìn)行公開透明的介紹，表明公司愿意承擔(dān)14%總成本，具體繳納比例要通過員工集體討論、達(dá)成共識。雖然在這個過程中，不同的員工會有不同的想法，但最終形成幾種不同的意見，通過大家的分析與激烈討論，最終人力資源部門通過投票方式選出一個具體的繳納比例，員工也更加樂意以這種方式參與。
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