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通用和豐田的物流供應(yīng)鏈對(duì)比
供應(yīng)鏈管理的成功，首先必須認(rèn)識(shí)到所有的參與者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通過變革以幫助所有公司都增加利潤(rùn)率。下面我們一起來看看通用和豐田的物流供應(yīng)鏈對(duì)比吧。
Dell計(jì)算機(jī)，汽車業(yè)的豐田已經(jīng)走在了前列。Dell通過整合分散的零部件制造商和自己的組裝業(yè)務(wù)，構(gòu)建了虛擬的BTO(Build-to-order，以單定產(chǎn))模式，把庫(kù)存周轉(zhuǎn)降低到了幾天，形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它秉承合作的理念，整合了信息技術(shù)，專注于整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。Dell保證供應(yīng)鏈的合作伙伴能夠?qū)崟r(shí)的收到銷售預(yù)測(cè)信息和實(shí)際的訂單情況;保證每個(gè)生產(chǎn)商的生產(chǎn)和需求相一致。庫(kù)存被分散到了供應(yīng)鏈總，使整個(gè)流程更加高效，可靠，低成本。
豐田豎立了一個(gè)和通用汽車，福特完全相反的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的典型。豐田不是努力的壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。
但是豐田模式的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止激勵(lì)目標(biāo)的協(xié)調(diào)。豐田花費(fèi)大量的時(shí)間在評(píng)估很多潛在供應(yīng)商，考慮除了價(jià)格外的很多其他因素;目標(biāo)是建立長(zhǎng)期的相互信任的協(xié)作關(guān)系。評(píng)估后，豐田和關(guān)鍵部件的關(guān)鍵供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供貨協(xié)議(至少持續(xù)該型號(hào)汽車的整個(gè)周期，大約4年)。這并不意味著供應(yīng)商就可以高枕無憂。恰恰相反，豐田從很多維度持續(xù)的評(píng)估每個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效，包括質(zhì)量，可靠性，創(chuàng)意的提出，和其他供應(yīng)商的協(xié)作等，當(dāng)然，也包括成本。同時(shí)設(shè)立了30%全供應(yīng)鏈成本削減的目標(biāo)要求。豐田的生產(chǎn)專家和生產(chǎn)商合作，尋找達(dá)到目標(biāo)的方法。一旦達(dá)到后，就開始盈利共享;供應(yīng)商保留半數(shù)盈利，同時(shí)設(shè)立新的成本水平作為下一階段的成本削減目標(biāo)。如果績(jī)效無法達(dá)到，豐田會(huì)在合同期末把更多的采購(gòu)額分配給競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商。最終，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的目標(biāo)。
供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐：
通用汽車和豐田許多不同的供應(yīng)商相對(duì)較少的供應(yīng)商交易型供應(yīng)商關(guān)系長(zhǎng)期的供應(yīng)商關(guān)系以價(jià)格作為供應(yīng)商首選指標(biāo)基于相互協(xié)作的多個(gè)方面來選擇供應(yīng)商通用享有全部的成本削減收益供應(yīng)商達(dá)到預(yù)先設(shè)定的成本目標(biāo)后可以參與收益分享信息私有信息和供應(yīng)商分享(預(yù)測(cè);新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等)可能撤銷現(xiàn)有合同持續(xù)的正式績(jī)效評(píng)估，獎(jiǎng)懲反映在下一合同中。
因?yàn)樨S田給績(jī)效卓越的供應(yīng)商提供長(zhǎng)期的協(xié)議，因此他們也愿意投入大量資金滿足豐田的特殊需要。豐田會(huì)提前把它的新產(chǎn)品計(jì)劃和規(guī)格通知供應(yīng)商;供應(yīng)商也會(huì)為豐田的設(shè)計(jì)工作提供幫助。豐田沒有為了尋求短期利益而把供應(yīng)商的設(shè)計(jì)提供給其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以獲取更低的采購(gòu)價(jià)格，因?yàn)檫@種短期利益彌補(bǔ)不了對(duì)長(zhǎng)期利益合作關(guān)系的造成的損害。而且，其它的供應(yīng)商也會(huì)知道豐田的行動(dòng)，從而危害到這些重要的合作關(guān)系。
豐田所采取的供應(yīng)鏈模式與通用和福特的供應(yīng)鏈模式另外一個(gè)不同點(diǎn)就是通過與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同，保持所要監(jiān)控和管理的供應(yīng)商數(shù)量的穩(wěn)定。把較大的訂單下給有限的幾個(gè)生產(chǎn)商可以讓供應(yīng)商獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而由此獲得的成本削減就由供應(yīng)商和豐田共享�，F(xiàn)在,福特公司也吸取了一些豐田的成功經(jīng)驗(yàn)。在2005年九月，福特公司宣布對(duì)其供應(yīng)鏈的主要改革，內(nèi)容如下：
福特致力于減少一半的供應(yīng)商。最初的措施涉及20個(gè)部件，包括座位，輪胎和緩沖器等;長(zhǎng)期目標(biāo)是把現(xiàn)有的2500家供應(yīng)商縮減到不超過1000家�，F(xiàn)有的供應(yīng)商會(huì)接到更多定單，他們的產(chǎn)能利用從70%增長(zhǎng)到85%左右;這樣會(huì)有利于整個(gè)供應(yīng)鏈的成本節(jié)省，福特和供應(yīng)商雙方都能獲得更高利潤(rùn)。福特公司要提供給供應(yīng)商7年的產(chǎn)品計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)。供應(yīng)商也要及時(shí)的向福特公司提供財(cái)務(wù)信息證明其財(cái)務(wù)上的穩(wěn)定。福特公司表示：創(chuàng)新是這種新的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系的一部分。(紐約時(shí)報(bào)，2005.9.29)福特公司將會(huì)在早期就資助供應(yīng)商的發(fā)展，管理和測(cè)試。作為交換條件，供應(yīng)商的技術(shù)改革必須最先提供給福特公司。福特公司估計(jì)這項(xiàng)舉措在保修成本和服務(wù)上節(jié)省的費(fèi)用將會(huì)以十億做單位。然而，當(dāng)公司的資信評(píng)級(jí)落到了投資級(jí)下面后，投資者開始對(duì)這些改革能否真正產(chǎn)生收入有了很大的懷疑。實(shí)際上，福特公司已經(jīng)開始實(shí)施這項(xiàng)舉措了，它宣布很快會(huì)關(guān)閉一些工廠并且裁員。
比較豐田和美國(guó)的生產(chǎn)商的經(jīng)驗(yàn)，可以很清楚的發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的改革措施主要集中在三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：
協(xié)作規(guī)劃、協(xié)作設(shè)計(jì)、透明度，豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候就參與進(jìn)來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時(shí)間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。減少整個(gè)供應(yīng)鏈的過多庫(kù)存也給雙方帶來回報(bào)。
這些溝通上的實(shí)踐與通用和福特的企業(yè)文化形成鮮明對(duì)比。這些公司不對(duì)供應(yīng)商公開一些信息是因?yàn)楹ε陋?dú)特設(shè)計(jì)和預(yù)測(cè)信息被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手知道。而這些公司的供應(yīng)商隱瞞核算數(shù)據(jù)唯恐通用和福特通過改變定價(jià)來獲取利潤(rùn)。豐田還提供及時(shí)的全面的績(jī)效反饋給供應(yīng)商。每個(gè)月都會(huì)給主要供應(yīng)商一份根據(jù)預(yù)先制定的質(zhì)量和成本基準(zhǔn)，以及期望的改進(jìn)指標(biāo)來評(píng)定他們績(jī)效和進(jìn)度的報(bào)告。這些績(jī)效評(píng)定報(bào)告提供的數(shù)據(jù)決定了下一份合同獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。
豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對(duì)有潛力的供應(yīng)商的評(píng)估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜;它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個(gè)長(zhǎng)期的承諾就確保供應(yīng)商針對(duì)豐田的投資能獲得合理的回報(bào)。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長(zhǎng)期計(jì)劃建立多個(gè)年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識(shí)別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。
效仿豐田模式不能采納部分而忽略其它。每個(gè)部分都對(duì)整個(gè)體系的成果產(chǎn)生影響;一部分未成功就會(huì)減少整個(gè)供應(yīng)鏈的收益。因此，很難去仿效豐田的供應(yīng)鏈組織，但是它卻是豐田公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
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重新認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈理論的提出與發(fā)展。
供應(yīng)鏈?zhǔn)俏鞣浇?jīng)濟(jì)學(xué)慨念，是20世紀(jì)80年代許多專家對(duì)企業(yè)管理研究的最新理論成果。在80年代前，人們根據(jù)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密的社會(huì)分工理論與現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的企業(yè)管理理論，組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和推進(jìn)全球化生產(chǎn)，開創(chuàng)了一個(gè)新時(shí)代。但人們發(fā)現(xiàn)，分工的深化大大降低了生產(chǎn)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型成本，然而，隨著分工的深化，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中交易關(guān)系愈頻繁，相互依賴關(guān)系愈加深，交易成本也就隨之增加。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者道格拉斯·諾斯指出，到20世紀(jì)70年代末，美國(guó)國(guó)民收入中有近50%屬于交易費(fèi)用。企業(yè)家對(duì)“縱向一體化”管理模式以及“大而全，小而全”的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行反思，提出“橫向一體化”的思維，認(rèn)為只有同時(shí)整合企業(yè)外的資源，實(shí)現(xiàn)流程再造，才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。80年代初，邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中提出了“價(jià)值鏈”概念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與其戰(zhàn)略相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)都是價(jià)值活動(dòng)的整體，把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷售商、服務(wù)商連成一個(gè)整體的商業(yè)運(yùn)作模式，是一條供應(yīng)鏈。90年代初，英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬丁·克里斯多夫提出，“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)”“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。
全球性投資與貿(mào)易自由化的結(jié)果，必然出現(xiàn)全球供應(yīng)鏈。一個(gè)產(chǎn)業(yè)不再拘泥于一國(guó)之中，而是橫臥在各國(guó)之間，由此改變了產(chǎn)業(yè)的組織形式。產(chǎn)業(yè)鏈條上外包的大規(guī)模出現(xiàn)，使企業(yè)管理更加扁平化，全球供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，甚至是最重要的內(nèi)容。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂文斯認(rèn)為，“通過增值過程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈，它開始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)”。美國(guó)另一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家伊文思認(rèn)為，“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的模式”。知名經(jīng)濟(jì)學(xué)家指出，最近30多年來，全球制造業(yè)、流通業(yè)、農(nóng)業(yè)發(fā)生了革命性的變化。這種變化的核心內(nèi)容，是由于分工的高度和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，也使許多企業(yè)從單個(gè)企業(yè)生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的組織者演變?yōu)殒湕l的組織者和集成商。
1998 年美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)將物流定義為供應(yīng)鏈活動(dòng)的一部分，成為物流管理向供應(yīng)鏈管理發(fā)展的真正開端。美國(guó)麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默提出：“供應(yīng)鏈?zhǔn)?1世紀(jì)最后一塊未被開發(fā)的商業(yè)金礦！”供應(yīng)鏈管理也在2001年被《財(cái)富》雜志定位為21世紀(jì)的四大戰(zhàn)略資源之一。如果說20世紀(jì)80年代以前的供應(yīng)鏈發(fā)展突出表現(xiàn)在全球分工下的協(xié)調(diào)管理，那么80年代以后的供應(yīng)鏈更側(cè)重于技術(shù)創(chuàng)新，全球供應(yīng)鏈發(fā)展逐漸向數(shù)字化、智慧化、綠色化、低碳化和區(qū)塊鏈技術(shù)應(yīng)用發(fā)展，供應(yīng)鏈創(chuàng)新技術(shù)得到飛速突破；如果說80年代以前的供應(yīng)鏈主要是企業(yè)微觀層面的話，那么80年代以后的供應(yīng)鏈開始向產(chǎn)業(yè)與城市的中觀和國(guó)家宏觀戰(zhàn)略升級(jí)，成為產(chǎn)業(yè)與國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。
中國(guó)把供應(yīng)鏈定義為，“供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，以提高質(zhì)量和效率為目標(biāo)，以整合資源為手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等全過程高效協(xié)同的組織形態(tài)”。這里的“客戶”不是特指企業(yè)，而是泛指不同層級(jí)的需求，這里的“組織形態(tài)”是泛指產(chǎn)業(yè)組織方式、商業(yè)運(yùn)作模式和社會(huì)治理方式。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)從一家一戶承包的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化為大農(nóng)戶、合作社、農(nóng)場(chǎng)、農(nóng)業(yè)公司的生產(chǎn)方式，工業(yè)從“大而全，小而全”的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化為分工協(xié)作社會(huì)化的生產(chǎn)方式，政府從“鐵路警察各管一段”轉(zhuǎn)化為集中辦理與跨省通辦，都屬于供應(yīng)鏈組織形態(tài)。
供應(yīng)鏈要真正成為金礦，成為落實(shí)新發(fā)展理念的重要舉措、供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要抓手、引領(lǐng)全球化提升競(jìng)爭(zhēng)力的重要載體，實(shí)現(xiàn)降本、增效、提質(zhì)的目的，關(guān)鏈?zhǔn)沁\(yùn)作好供應(yīng)鏈管理。“供應(yīng)鏈管理，即利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，全面規(guī)劃供應(yīng)鏈的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制�！惫⿷�(yīng)鏈管理將經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段：1.0階段——內(nèi)部資源整合，功能集成，流程優(yōu)化，一體化管理；2.0階段——與外部資源整合，業(yè)務(wù)協(xié)同，縮短產(chǎn)品生命周期，更快地占領(lǐng)市場(chǎng)，更有效地利用資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”或“多贏”；3.0階段——價(jià)值鏈協(xié)作，利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、電子商務(wù)等技術(shù)，對(duì)上下游客戶實(shí)施縱向與橫向一體化的整合，實(shí)施協(xié)同設(shè)計(jì)與制造，構(gòu)成一個(gè)價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)，追求系統(tǒng)最優(yōu)化；4.0階段——智慧供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈與互聯(lián)網(wǎng)深度融合，基于大數(shù)據(jù)的人工智能應(yīng)用成為供應(yīng)鏈的重要特征，供應(yīng)鏈組織形態(tài)更加扁平，虛擬生產(chǎn)、云制造等應(yīng)用更加普及，技術(shù)與管理有效結(jié)合，最終形成更加高效、智能、人性化的供應(yīng)鏈生態(tài)圈。供應(yīng)鏈將從點(diǎn)、到鏈、到網(wǎng)、再到生態(tài)。
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