華為手機(jī)的發(fā)展歷史及現(xiàn)階段分析
華為作為全球5G技術(shù)的引領(lǐng)者、國(guó)產(chǎn)品牌的驕傲，他的每一條動(dòng)態(tài)，沒(méi)一件新聞都會(huì)在網(wǎng)上引起極大的關(guān)注，那么華為是如何一步一步發(fā)展起來(lái)的呢?以下是小編整理的華為手機(jī)的發(fā)展歷史及現(xiàn)階段分析，希望對(duì)大家有所幫助。
華為手機(jī)的發(fā)展歷史及現(xiàn)階段分析 篇1
華為手機(jī)的變化
華為簡(jiǎn)介：優(yōu)秀的通信技術(shù)積累 提起“華為”二字，人們的第一印象還是通訊設(shè)備供應(yīng)商。這家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已經(jīng)成為中國(guó)高科技企業(yè)的象征。在傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，華為給人的印象大致可以歸納為“低調(diào)”、“可靠”，這在B2B市場(chǎng)是很好的品質(zhì)。正是這樣的品質(zhì)，讓華為把自己的通信設(shè)備賣到了全球上百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，覆蓋全球1/3的人口。 華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。
華為手機(jī)初期：
還是習(xí)慣于和大企業(yè)做交易，不重視自身品牌形象 2003年7月，成立華為技術(shù)有限公司手機(jī)業(yè)務(wù)部華為手機(jī)展示2004年2月，作為中國(guó)
第一款WCDMA手機(jī)參加法國(guó)戛納3GSM大會(huì)，并在大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行了豐富的業(yè)務(wù)演示。 不過(guò)，當(dāng)一個(gè)品牌需要直接面向消費(fèi)者時(shí)，“低調(diào)”就成為了一個(gè)障礙。華為開(kāi)始在手機(jī)終端業(yè)務(wù)發(fā)力之后，如何從一個(gè)B2B品牌轉(zhuǎn)為大眾接受的B2C品牌，成為華為終端團(tuán)隊(duì)面臨的最大挑戰(zhàn)。
其實(shí)華為很早就涉足終端市場(chǎng)，不過(guò)最初華為是依靠為運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)起家，早期華為熟悉的套路是：根據(jù)運(yùn)營(yíng)商提出的需求，在滿足質(zhì)量要求的前提下盡量控制成本，造出盡可能低價(jià)的手機(jī)。
有些手機(jī)甚至都沒(méi)有打上華為的logo，而是直接以運(yùn)營(yíng)商的品牌出售。本質(zhì)上說(shuō)，這依然算不上B2C，因?yàn)椴少?gòu)方是運(yùn)營(yíng)商，華為依然是對(duì)運(yùn)營(yíng)商的需求負(fù)責(zé)�！敖弑M所能滿足客戶需求”，這是華為的強(qiáng)項(xiàng)，也是華為多年服務(wù)于運(yùn)營(yíng)商所積累的經(jīng)驗(yàn)。
華為手機(jī)過(guò)渡期：開(kāi)始走上自有品牌的道路
當(dāng)華為開(kāi)始發(fā)展自有品牌的時(shí)候，大量生產(chǎn)中低端機(jī)子，雖然市場(chǎng)份額占的不低，可是利潤(rùn)方面很不樂(lè)觀。
經(jīng)過(guò)幾年的摸索，華為手機(jī)在品牌塑造上已經(jīng)有了自己的方向，也有了自己的專屬粉絲群體——“花粉”。華為在逐漸讓自己的手機(jī)產(chǎn)品往中高端市場(chǎng)集中，而不再去拼低端手機(jī)的出貨量。
手機(jī)初期很多低端的華為機(jī)子，讓華為手機(jī)的品牌暫時(shí)很難往中高端的形象變身，舉步維艱。
華為手機(jī)的發(fā)展歷史及現(xiàn)階段分析 篇2
沒(méi)有說(shuō)的那么好，不過(guò)小米手機(jī)拉低了國(guó)內(nèi)智能手機(jī)價(jià)格，是無(wú)可爭(zhēng)議的。”這句話，真的是一點(diǎn)都沒(méi)錯(cuò)，我們看看現(xiàn)在還有一些廠商，低配高價(jià)的，比如vivo、oppo、現(xiàn)在只是存在一些廠商，以前基本上全是這樣？而華為榮耀的推出，正式學(xué)習(xí)小米的性價(jià)比，來(lái)阻擊小米這樣的廠商。所謂“師夷長(zhǎng)技以制夷。”
1. 粉絲維護(hù)美中不足：
小米的粉絲維護(hù)是出了名的，miui論壇，小米貼吧等等都是小米維護(hù)米粉的手段。當(dāng)然華為針對(duì)自己的.粉絲也推出了自己的———花粉俱樂(lè)部。不過(guò)花粉俱樂(lè)部的相比小米論壇的冷清是“冰炭不言，冷熱自明的”。當(dāng)然，相比小米，華為尾隨其后，還在完善。
2. 系統(tǒng)UI差強(qiáng)人意，更新緩慢：
這點(diǎn)很像小米，華為也有自己的這對(duì)Android的深度定制系統(tǒng)——EMUI.不過(guò)也是同樣的原因，優(yōu)化做得還是不盡人意，當(dāng)然也還在完善。不過(guò)又由于華為機(jī)型較多，很多機(jī)型的系統(tǒng)更新頻率相比小米，魅族，一加這樣的廠商，就顯得慢很多。而喜歡榮耀的無(wú)疑也是一些發(fā)燒友，也很在意系統(tǒng)優(yōu)化，更新速度這些東西。
總結(jié)：華為手機(jī)現(xiàn)階段還在向中高端戰(zhàn)場(chǎng)中前進(jìn)，優(yōu)勢(shì)就在于通信技術(shù)的積累，以及自家海思技術(shù)掌握，還有全球各大運(yùn)營(yíng)商的合作資源，華為可以利用這些優(yōu)勢(shì)，蓄力完善系統(tǒng)軟件短板，做好“硬件+軟件+溝通+服務(wù)”建立自己的手機(jī)王國(guó)。充分利用運(yùn)營(yíng)商資源，逐步實(shí)現(xiàn)自己的全球化戰(zhàn)略。
華為手機(jī)的發(fā)展歷史及現(xiàn)階段分析 篇3
其一：“力出一孔”與“利出一孔”的分配原則
華為剛創(chuàng)立的時(shí)候，只有兩萬(wàn)的資金，三五條槍，加上租賃的幾間房子，就這樣開(kāi)始了華為的起步。這在當(dāng)年盛行倒買倒賣的深圳，類似的企業(yè)多如牛毛。但是，現(xiàn)在，這樣的一些企業(yè)，這樣的一些老板，早已經(jīng)消逝的無(wú)影無(wú)蹤。
任正非到底有什么高招，讓華為不僅不倒，還取得快速成長(zhǎng)，成為現(xiàn)在的世界電訊行業(yè)巨頭?很簡(jiǎn)單，任正非不貪財(cái)，他把企業(yè)的股份幾乎全部分給了員工，任正非僅把1.4%留給了自己。華為的員工持股的普惠制，讓員工個(gè)個(gè)成為“奮斗者”，從而成就了華為的偉業(yè)。
而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”，在華為得到了多大的收益?不說(shuō)高管的年薪多少，也不說(shuō)研發(fā)人員、市場(chǎng)人員的年薪多少，反正在若干年前，華為的人均個(gè)稅繳納是全國(guó)企業(yè)第一位的。
“力出一空”與“利出一空”的分配原則，利益共享機(jī)制的建立，反映了任正非對(duì)員工利益的基本態(tài)度，體現(xiàn)了任正非對(duì)員工的真正尊重，因?yàn)槿说淖罨驹V求首先是利益獲取的問(wèn)題。
其二：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手的市場(chǎng)觀念
世上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。這句話，不僅適用于政界，更適用于商界。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)利益的把握，除對(duì)內(nèi)部的員工外，還反映在企業(yè)、客戶之間的利益分配。
在世紀(jì)更替之際，任正非就提出了“友商”的理念，他講“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要手拉手，也要走向合作”，從此開(kāi)始了華為與國(guó)際電訊巨頭的既競(jìng)爭(zhēng)、又合作新局面，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中壯大，為華為的國(guó)際化奠定了基礎(chǔ)。
在更早的華為創(chuàng)立初期的歲月里，任正非特別強(qiáng)調(diào)與客戶之間的利益共享。為了打開(kāi)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，華為與全國(guó)很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股，當(dāng)然生意就會(huì)好做的多;二是貨款收回及時(shí)，因?yàn)橛心汶娪嵚毠さ睦姘�。從此以后，華為實(shí)現(xiàn)了從“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位得到鞏固。
在今天看來(lái)，這樣的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是個(gè)“南巡”講話的時(shí)代，還記得當(dāng)時(shí)有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒，剩下一億在思考”，那樣的環(huán)境下，我們只能說(shuō)任正非不同凡響的市場(chǎng)駕馭能力。不做“一錘子”買賣，不把上下游的利潤(rùn)統(tǒng)統(tǒng)吃掉，與客戶實(shí)現(xiàn)合作共贏，這正是任正非的高明之處。
其三：為每一個(gè)奮斗者提供支持的平臺(tái)
任正非把員工分為三類，一是普通勞動(dòng)者，二是一般奮斗者，三是有價(jià)值的奮斗者。針對(duì)三類不同的群體，提出不同的管理要求，并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價(jià)值的奮斗者，認(rèn)為他們是華為事業(yè)的推動(dòng)力量。
但是，任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在，這樣的定位是理性的。對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)講，涉及人財(cái)物、產(chǎn)供銷各個(gè)方面，就需要方方面面的人員去完成不同的任務(wù)。有些崗位是需要高投入、高學(xué)歷、高智慧的，那就安排想奮斗的人去做;而有些簡(jiǎn)單的勤務(wù)崗位，普通的勞動(dòng)者就完全可以勝任。
對(duì)前兩類人員，華為給予稍高于當(dāng)?shù)厮降男劫Y待遇，對(duì)第三類人，華為不僅給予高的薪資待遇，還給予華為的內(nèi)部股權(quán)，共同分享企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的利益。
華為的員工差別化管理的意義，在于打破了以崗位性質(zhì)進(jìn)行員工類別劃分的傳統(tǒng)做法，而以員工的個(gè)人能力、職業(yè)態(tài)度、敬業(yè)精神來(lái)判斷員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，趕走了傳統(tǒng)意義上的身份、崗位、級(jí)別等不合理的做法，給員工提供了廣闊的平臺(tái)支持。今年不奮斗，并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人，也并不意味著明年還會(huì)繼續(xù)奮斗。
這一理念的確值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，更是國(guó)企進(jìn)行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理，必然扼殺員工的創(chuàng)造激情和能力發(fā)揮。企業(yè)搞不好，核心問(wèn)題還是人的管理存在問(wèn)題。
其四：致力打造一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)
華為的成功得益于任正非，這是毫無(wú)異議的。沒(méi)有任正非就沒(méi)有華為，或者說(shuō)沒(méi)有任正非就沒(méi)有今天的華為。中國(guó)這幾十年，老板常有，而企業(yè)家不常有，像任正非這樣的企業(yè)家更是屈指可數(shù)。老板是賺錢的機(jī)器，而企業(yè)家都是管理大家。
研究華為，研究任正非，其實(shí)并不需要深入華為內(nèi)部，也不需要見(jiàn)到任正非，從網(wǎng)絡(luò)大量流傳的任正非講話，我們就可以清晰地領(lǐng)會(huì)任正非的管理思想。我們知道，在任正非管理思想的引領(lǐng)下，華為的15萬(wàn)員工是一支充滿激情的團(tuán)隊(duì)，埋頭苦干，而又富有理想是他們的突出特點(diǎn)。
在拓展國(guó)際市場(chǎng)的初期，任正非發(fā)出了“雄赳赳，氣昂昂，跨國(guó)太平洋”的號(hào)召。任正非講：我們要選擇在這樣一個(gè)世紀(jì)交換的歷史時(shí)刻，主動(dòng)地邁出我們?nèi)诤系绞澜缰髁鞯囊徊�，這無(wú)疑是義無(wú)反顧的一步，但是難道它不正承載著我們那要實(shí)現(xiàn)顧客夢(mèng)想，成為世界一流設(shè)備供應(yīng)商的使命和責(zé)任嗎?難道它不正是對(duì)于我們的企業(yè)、我們的民族、我們的國(guó)家、乃至我們個(gè)人，都將被證明是十分正確和富有意義的一步嗎?
1997年，那時(shí)的華為還不大，銷售額才40來(lái)個(gè)億人民幣，但任正非放出豪言：未來(lái)通訊市場(chǎng)三分天下，有華為一席。18年后的今天，華為銷售額已經(jīng)達(dá)到2800個(gè)億，成為名符其實(shí)的世界通訊老大。
任正非過(guò)去告訴員工，大家買房子一定要買帶有大陽(yáng)臺(tái)的，因?yàn)橐院竽愕腻X得經(jīng)常拿出來(lái)曬一曬，別讓它發(fā)了霉，于是就有了任正非“高工資是第一推動(dòng)力”的薪酬政策出臺(tái)。任正非對(duì)市場(chǎng)人員要求，你們除了違法亂紀(jì)的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。華為召開(kāi)幾千員工大會(huì)，散會(huì)之后地面上連一片紙屑都沒(méi)有，你的企業(yè)能做到這一點(diǎn)嗎?由此我們可以清楚任正非所帶領(lǐng)的是一支什么樣的隊(duì)伍。
從任正非的一篇篇講話里，不僅能夠感受到任正非的理想和激情，也讓我們知道管理的基本邏輯和普通道理。正因?yàn)橛辛诉@樣的一個(gè)老板，這樣的一支團(tuán)隊(duì)，華為怎么可能不一步步走向成功呢?
華為手機(jī)的發(fā)展歷史及現(xiàn)階段分析 篇4
華為簡(jiǎn)介：
華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。
2014年10月9日，Interbrand在紐約發(fā)布的“最佳全球品牌”排行榜中，華為以排名94的成績(jī)出現(xiàn)在榜單之中，這是中國(guó)大陸首個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)公司。
2015年3月，華為宣布與百度地圖合作;7月25日，華為在幾內(nèi)亞鋪設(shè)4000公里光纜，發(fā)展高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
2016年1月，華為與施華洛世奇合作推出女性智能手表;1月21日，華為、優(yōu)酷土豆共同推出“4K聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”，同月華為宣布將與丹麥當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商TDC合作。2016年3月17日，華為技術(shù)有限公司宣布梅西成為華為全球品牌大使。
2016年4月1日，華為發(fā)布發(fā)布2015年年報(bào)，公司凈利潤(rùn)達(dá)到369億元人民幣。
華為成功的秘訣：
秘訣1.代理別人的產(chǎn)品使華為認(rèn)識(shí)了通信行業(yè)和通信市場(chǎng)
華為88年成立時(shí)沒(méi)有自已的產(chǎn)品，代理香港鴻年公司的用戶交換機(jī)。通過(guò)兩年多的代理，華為不但建立了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷隊(duì)伍，更重要的是認(rèn)識(shí)了通信行業(yè)和通信市場(chǎng)，把握住了市場(chǎng)的脈膊。
了解市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，以客戶需求為導(dǎo)向，這對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)太重要了。華為如果沒(méi)有一開(kāi)始就 “爬”在市場(chǎng)上，也就沒(méi)有今天的華為。
秘訣2.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品策略，形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力
了解了市場(chǎng)需求，自然就知道要開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品來(lái)以后又到市場(chǎng)接受檢驗(yàn)，不斷更新?lián)Q代，形成產(chǎn)品和市場(chǎng)的良性循環(huán)。
高科技企業(yè)具有 “兩頭大，中間小”的特點(diǎn)，也就是市場(chǎng)和研發(fā)大，中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)小，屬于一種啞鈴結(jié)構(gòu)。華為一直把市場(chǎng)和研發(fā)放在經(jīng)營(yíng)和管理的首要位置。每年R&D投入占銷售收入的12%左右，市場(chǎng)投入占銷售收信的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強(qiáng)度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理，市場(chǎng)營(yíng)銷管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。
通信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，華為面對(duì)的不但有來(lái)自于國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更有國(guó)際上的通信巨頭(如：AT&T、阿爾卡特、西門子等)但華為為何能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，關(guān)鍵形成了自已的核心競(jìng)爭(zhēng)力----能夠快速地將客戶的需求變成為產(chǎn)品的功能，并提供給客戶。這種能力是國(guó)外廠家做不到的，也是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕不上來(lái)的。
秘訣3. 管理貫穿在華為發(fā)展中的每一個(gè)階段，為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更投入巨資建立和完善管理體系
在91年底華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士，抓公司的管理。從91年到95年華為的管理建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績(jī)，如在公司計(jì)劃管理，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理，銷售管理等方面，但是還是比較落后，很多方面走了很多彎路。
96年公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請(qǐng)人民大學(xué)專家組對(duì)華為的經(jīng)營(yíng)理念和基本經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行提煉和總結(jié)，其次引進(jìn)美國(guó)ORACLE公司的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)。接下來(lái)，華為請(qǐng)HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請(qǐng)KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，請(qǐng)IBM咨詢公司建立公司整體構(gòu)架，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組(BPR)和建立公司的信息系統(tǒng)。通過(guò)三年多的努力，華為和管理上了一個(gè)臺(tái)階，具備了國(guó)際大公司管理的稚型。 華為每年都會(huì)進(jìn)行一次大規(guī)模的組織改革，公司總裁親自主持。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司的發(fā)展策略，研討在組織結(jié)構(gòu)、干部安排、人力資源上應(yīng)作如何的布暑。正是這種組織調(diào)整和改革，使得華為每年的發(fā)展有了堅(jiān)強(qiáng)的組織保障。
98年，華為總裁提出： “華為的大旗還能打多久?”，思考公司的可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。最后得出的結(jié)論是：華為能否可持續(xù)發(fā)展取決于公司的核心價(jià)值觀能否被接班人(集體的范疇)接受，能否被接班人批判和完善。
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