企業(yè)績效管理的方法

　　在平時的學習、工作或生活中，大家總免不了要接觸或使用績效吧，以下是小編為大家整理的企業(yè)績效管理的方法，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　企業(yè)績效管理的方法 1

　　1、目標管理法(MBO)

　　目標管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標管理法，就是依據(jù)組織預定的管理目標，對組織領(lǐng)導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法和KPI結(jié)合，是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：

　　(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評期間要實現(xiàn)的工作目標。

　　(2)在考評期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標。

　　(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因。

　　(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。

　　目標管理法的特點在于績效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

　　采用這種方法時，不能僅僅只關(guān)注目標實現(xiàn)的結(jié)果，更應關(guān)注績效目標達成的過程，否則容易誤導員工將精力更多地放在短期目標的達成上，而忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績效考核主體由單純的上級考核擴展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數(shù)360度考評系統(tǒng)都是由幾個欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計算機系統(tǒng)對所有的反饋信息進行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評結(jié)果。

　　實施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個較好考評系統(tǒng)來支撐這種方式的運作。因此，采用這種方法投入的時間較多，費用也較高。同時，在選擇考核主體時，應注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對他們的培訓，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報復打分的現(xiàn)象。

　　3、關(guān)鍵績效指標法(KPI)

　　關(guān)鍵績效指標(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分解的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個關(guān)鍵領(lǐng)域，并設定關(guān)鍵領(lǐng)域的績效指標。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的、切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績效指標時，應把握以下幾點：

　　(1)把個人和部門的目標同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點思考問題;

　　(2)指標一般應比較穩(wěn)定，如果業(yè)務流程基本不變，則關(guān)鍵績效指標也不應有較大的變動;

　　(3)關(guān)鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

　　(4)應符合“SMART”原則，即：

　　“S”(Specific) 指目標要具體;

　　“M”(Measurable)指目標要量化，這樣才能夠衡量;

　　“A”(Attainable)指制定的目標通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);

　　“R”(Relevant) 指目標要與員工崗位業(yè)務相關(guān);

　　“T”(Time-bound)指完成目標要有具體的時間限制。

　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運用。

　　4、平衡記分卡(BSC)

　　1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了哈佛大學教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，標志著平衡計分卡的正式誕生。在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認可�！豆�佛商業(yè)評論》在慶祝自己80周年生日的時候，評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。

　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。與此同時，世界500強中有80%的企業(yè)在應用平衡計分卡。

　　平衡計分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績的指標體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡計分卡主要從四個重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財務指標，同時，它通過一些驅(qū)動財務業(yè)績的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學習與發(fā)展能力等運營指標，對財務指標進行了補充。

　　平衡計分卡方法有以下的優(yōu)點：

　　克服財務評估方法的短期行為;

　　使整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標;

　　能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動;

　　有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;

　　利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng);

　　實現(xiàn)組織長遠發(fā)展;

　　通過實施平衡計分卡，提高組織整體管理水平;

　　平衡計分卡進入中國是這兩年的事，目前在管理學界、企業(yè)界非常火爆。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計分卡，但真正掌握平衡計分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進一步的探索和研究。

　　5、EVA價值管理

　　EVA經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績度量指標，與大多數(shù)其他度量指標不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤的所有資金成本�；�于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，就是為企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　在進行業(yè)績評價時，若不考慮權(quán)益資本費用，就不能真實地反映出資本的運營效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財富的多少。因此，只有在業(yè)績評價中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費用，才能真實地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財富。EVA等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本成本之間的差額，是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。如果稅后凈利潤大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價值，增加了股東財富;反之，則表明造成了股東財富的損失。

　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標可能造成的管理上的誤導。EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)員工間的獎金分配。

　　基于財務的EVA績效管理對公司內(nèi)部的財務體系提出了非常高的要求，所以，對財務分析系統(tǒng)不很完善、財務數(shù)據(jù)難以達到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實行時需要加以具體調(diào)整。

　　企業(yè)績效管理的方法 2

　　1、KPI，關(guān)鍵績效指標

　　KPI是企業(yè)用來衡量員工績效的一種指標體系。企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，選擇最重要、最核心的業(yè)務指標，設置關(guān)鍵績效指標，然后根據(jù)這些指標對員工進行考核。通過設定合理的KPI，企業(yè)可以激發(fā)員工的工作積極性和競爭力，并幫助員工明確工作目標和職責。

　　KPI的優(yōu)點在于能夠量化和定量化員工的績效，提高員工的工作效率和業(yè)績。但是，KPI也存在一些缺點，比如可能會導致員工過度強調(diào)短期業(yè)績，而忽視長期發(fā)展；同時，過于嚴格的KPI設置可能會給員工帶來不必要的壓力。

　　2、OKR，目標與關(guān)鍵成果法

　　OKR（Objectives and Key Results）是一種基于目標和關(guān)鍵成果的績效考核方法。企業(yè)通過設定清晰的目標和關(guān)鍵成果指標，來衡量員工的工作績效。相較于KPI，OKR更注重員工的成長和發(fā)展。

　　OKR的優(yōu)點在于，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，鼓勵員工主動學習和嘗試新事物，有助于員工在不斷學習中提高自己的綜合素質(zhì)和能力。然而，OKR也存在一些缺點，比如目標設置不夠具體、量化，難以衡量員工的實際表現(xiàn)等。

　　3、BSC，平衡記分卡

　　BSC（Balanced Scorecard）是一種全面衡量企業(yè)績效的方法。它不僅考慮了財務績效，還包括客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等多個方面。BSC通過設定一系列關(guān)鍵績效指標，對員工的績效進行評估。

　　BSC的優(yōu)點在于，能夠全面衡量企業(yè)的績效，反映出企業(yè)各個方面的發(fā)展情況。同時，BSC也有助于員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢和不足，并在職業(yè)發(fā)展中尋找更多的機會。不過，BSC的缺點在于指標過多、復雜，容易讓員工感到壓力和焦慮，同時也可能會導致員工的精力分散，難以集中精力完成具體任務。

　　4、360度績效考核

　　360度績效考核是一種多元化的績效考核方法，它不僅僅關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，還考慮到員工的行為、態(tài)度和團隊合作等因素。360度績效考核采用全方位的評估方式，包括來自上級、下屬、同事以及員工自評等多種評估來源。這種方法能夠全面、客觀地評估員工的表現(xiàn)，促進員工和公司之間的交流和合作。

　　60度績效考核的優(yōu)點在于，它能夠獲取更加全面和客觀的績效評估結(jié)果，避免了只依靠一方面的評估所帶來的偏差。它能夠幫助員工了解自身的優(yōu)點和不足，從而更好地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向，同時也能夠激勵員工積極參與公司的工作和項目。此外，360度績效考核也有助于增強團隊合作和協(xié)作，提高公司整體績效。

　　然而，360度績效考核也存在一些缺點。首先，這種方法需要耗費大量的時間和精力進行評估和分析，所以公司需要投入足夠的資源來實施。其次，有些員工可能對來自同事或下屬的評估存在抵觸情緒，可能不愿意向他們展示自己的真實表現(xiàn)。同時，這種方法也存在評估過程中的誤解和主觀因素的影響，因此需要專業(yè)的評估人員進行指導和協(xié)調(diào)。

　　5、MBO，目標管理法

　　MBO是目標管理法的縮寫，是由彼得·德魯克提出的一種績效考核方法。MBO方法強調(diào)的是目標和結(jié)果導向，即企業(yè)和員工應該根據(jù)組織的目標來制定自己的目標，并且在達成目標時得到相應的獎勵。

　　MBO方法的實施需要依賴于目標的制定和達成，包括目標設定、目標分解、目標協(xié)商、目標執(zhí)行和目標考核等環(huán)節(jié)。在目標設定時，應該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和職能需求，以明確員工的工作目標。在目標分解時，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為各級管理者的目標，并將其下達給員工。在目標協(xié)商時，需要在員工和上級領(lǐng)導之間進行溝通和協(xié)商，以確定目標的具體內(nèi)容和完成標準。在目標執(zhí)行和考核時，需要對員工的目標達成情況進行監(jiān)測和評估，以確定績效考核的結(jié)果。

　　MBO方法的優(yōu)點在于，它可以幫助企業(yè)和員工明確目標，使工作有方向性、有針對性，同時也可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。此外，MBO方法還可以促進企業(yè)的目標管理和戰(zhàn)略管理，以提高企業(yè)整體的績效表現(xiàn)。

　　績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，可以促進企業(yè)員工的發(fā)展和提升，同時也可以提高企業(yè)的競爭力和績效表現(xiàn)。在選擇績效考核方法時，企業(yè)應該根據(jù)自身的特點和需求，選擇適合自己的績效考核方法，并不斷優(yōu)化和改進，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。