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領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

崗位消失?“角色管理”將替代“崗位管理”!

時(shí)間:2024-01-11 09:52:34 藝勛 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 我要投稿
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崗位消失?“角色管理”將替代“崗位管理”!

  轉(zhuǎn)眼間“變化”已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí),無論企業(yè)還是人才,都被裹挾進(jìn)了這個(gè)時(shí)代前所未有的大變局之中。以至于如今管理界的大咖們都紛紛出來寫文章、開微課表態(tài),從自己的角度提出自己對(duì)管理學(xué)往何處去的觀點(diǎn),著實(shí)讓我這樣的只寫了幾篇小文章的小菜鳥感到惶恐。

崗位消失?“角色管理”將替代“崗位管理”!

  但我在看完這么多對(duì)趨勢的分析和判斷,覺得這中間還是缺了點(diǎn)什么,為了讓有人不再迷茫,有人不再忽悠,有人不再在忽悠中迷茫,我決定還是把我的想法繼續(xù)展開一點(diǎn)點(diǎn)。

  一、技術(shù)進(jìn)步的時(shí)代特點(diǎn)

  這個(gè)時(shí)代的技術(shù)進(jìn)步,不再是某個(gè)單點(diǎn)的技術(shù)進(jìn)步,而是全方位成百上千甚至上萬個(gè)技術(shù)進(jìn)步被有機(jī)整合后形成的全面進(jìn)步,如果我們忽略了其中一點(diǎn),就很可能會(huì)被這個(gè)時(shí)代淘汰。

  如同以前的戰(zhàn)爭形態(tài)可以因?yàn)槟硞(gè)單一的技術(shù)革新而完全改變,比如因?yàn)轳R鐙的出現(xiàn)使得大規(guī)模騎兵作戰(zhàn)得以實(shí)現(xiàn),或者火藥的普及使得冷兵器時(shí)代結(jié)束,可是如今的戰(zhàn)爭再也無法因?yàn)閱吸c(diǎn)突破而改變,取而代之的是有無數(shù)個(gè)突破有機(jī)組成的系統(tǒng)性革新,比如由美國發(fā)起的信息化戰(zhàn)爭,就是以信息化的軍隊(duì)作為主要的作戰(zhàn)力量,在全維空間開展的多兵種一體化戰(zhàn)爭。

  當(dāng)我們把眼光放回到管理學(xué)的范圍里,我們一樣會(huì)發(fā)現(xiàn)在若干個(gè)如今已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生變化的領(lǐng)域,無論是人才分析、OKR、合弄制、平臺(tái)化組織這樣的具體實(shí)踐,抑或是冪律分布、內(nèi)驅(qū)力這樣的前提假設(shè)和理論貢獻(xiàn),還是實(shí)證管理這樣的方法論貢獻(xiàn),都越來越清晰地呈現(xiàn)著一種大一統(tǒng)的趨勢,這種趨勢應(yīng)該是理論和實(shí)踐的整合,是所有突破的有機(jī)結(jié)合。

  二、最基本的變化

  因此在這個(gè)時(shí)代,任何對(duì)單點(diǎn)突破的詮釋都不足以讓我們?nèi)ザ床旃芾硭l(fā)生的變化,而是必然需要將理論、實(shí)踐、方法論放在一起去考察,使三者充分融合,而不是各自孤立。

  這樣的考察不是漫無頭緒的,如果一定要從這一團(tuán)亂麻中間,找到一處線頭,進(jìn)而破解這個(gè)管理學(xué)的世紀(jì)之變,那我們必定要回到管理學(xué)的源頭去探尋差異的根源所在,這就是我們?nèi)缃駧缀醴_任何一本人力資源的教科書前兩章都繞不過去的一個(gè)名詞——工作分析。

  工作分析基本就是泰勒的科學(xué)管理的自然延伸,在工作分析中,任何一個(gè)崗位都被視作可以被分析為更小的顆粒的行為,通過對(duì)這些行為的組合便可以形成相應(yīng)的崗位,最后變成我們每個(gè)人都或多或少會(huì)與之打交道的崗位說明書。

  而破解之道,正在其中。結(jié)論似乎是聳人聽聞的,因?yàn)檫@套看似體系健全的方法有一個(gè)最危險(xiǎn)的缺陷,他同時(shí)背叛了人和組織。

  對(duì)人的背叛相對(duì)更容易被發(fā)現(xiàn),因?yàn)檫@套方法基于泰勒的科學(xué)管理,因此其根基不是建立在人的基礎(chǔ)上,而是建立在工作的基礎(chǔ)上,因此人的特性與需求并沒有被考慮在這套方法之中,因此動(dòng)態(tài)的人與靜態(tài)的崗位的適配變得十分困難,這點(diǎn)在我們嘗試用角色去詮釋?shí)徫坏臅r(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題,比如大衛(wèi)·尤里奇每年都要在全世界宣講一遍的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)角色模型,就是嘗試用角色去降低崗位的顆粒度。

  然后我們將會(huì)發(fā)現(xiàn),實(shí)際上一個(gè)人很難扮演好一個(gè)崗位所要求的所有角色,比如我們可以設(shè)想有這樣一個(gè)HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴),他對(duì)代碼有著熾熱而濃烈的愛,但因?yàn)樵诮M織中遇到發(fā)展瓶頸而轉(zhuǎn)身成了HRBP,但在BP的崗位上,他的代碼能力無法得到發(fā)揮,因?yàn)楣竞徒^大多數(shù)組織一樣,并不能給他一個(gè)編程型的HR或者HR型的工程師的崗位,他只能在工作之余自己寫寫代碼慰藉自己的心靈。于是他最后只有脫離組織去做一個(gè)自由職業(yè)者(Freelancer),以期能找到兩全其美的辦法。

  我相信組織中的每一個(gè)人或多或少都會(huì)碰到類似的問題,即我們和崗位的匹配實(shí)際上是很難完全達(dá)成的,但組織又要完成人崗匹配這一個(gè)艱難的任務(wù),于是搞笑的一幕出現(xiàn)了,組織開始用各種指標(biāo)(比如Hay Group使用的海氏職位評(píng)估)將不同崗位稱重,然后按照年資、績效結(jié)果、能力素質(zhì)或潛力等因素對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)(實(shí)際除了在招聘的時(shí)候,組織內(nèi)的評(píng)價(jià)在很大程度上只有年資和績效結(jié)果是決定因素),然后把人和崗位這兩者大而化之地強(qiáng)行匹配到一起,這中間的冤假錯(cuò)案想必?cái)?shù)不勝數(shù),估計(jì)會(huì)把柯南和卷福氣得半死。

  而對(duì)組織的背叛則要隱晦一些,因?yàn)楣ぷ鞣治隹此剖墙鉀Q了組織的需求,使組織中的所有工作都能落到崗位,進(jìn)而通過人崗匹配落到個(gè)人頭上,但實(shí)際上它大大消弱了組織應(yīng)對(duì)不確定性和復(fù)雜性的能力。因?yàn)閼{借崗位管理的組織,是不可能容忍如孟嘗君的“雞鳴狗盜”之徒的存在的,即使有成員擅長“雞鳴狗盜”的角色,也不可能被組織所發(fā)現(xiàn)和管理,因此在組織的外部環(huán)境發(fā)生變化,碰到需要“雞鳴狗盜”角色的場景時(shí),組織是沒有能力去發(fā)現(xiàn)和調(diào)配這樣的角色去應(yīng)對(duì)這種不確定性的,而就像我們所熟悉的“雞鳴狗盜”的故事一樣,這樣的場景往往對(duì)組織是生死攸關(guān)的,就好像被秦王扣留后的孟嘗君。

  于是我們發(fā)現(xiàn)這套方法最危險(xiǎn)的缺陷衍伸出了兩個(gè)嚴(yán)重問題,第一是人才的供給和需求不平衡,第二是人才的權(quán)責(zé)利不匹配。

  第一個(gè)錯(cuò)誤其實(shí)在一定的場景下并不是一個(gè)錯(cuò)誤,這就是工業(yè)時(shí)代相對(duì)靜態(tài)的場景,當(dāng)一個(gè)崗位的內(nèi)容十幾年甚至幾十年不發(fā)生什么變化的時(shí)候,工作分析得出的明確的崗位說明書,將會(huì)有更充裕的時(shí)間找到對(duì)應(yīng)的人才,而整個(gè)社會(huì)對(duì)人才的培養(yǎng)因?yàn)榫蜆I(yè)的壓力也可以往固定的崗位要求上去靠攏,兩者的矛盾并不尖銳。可是如今我們正處于一個(gè)崗位說明書寫出來以后就過時(shí)的時(shí)代,崗位沒有時(shí)間去尋找人才,社會(huì)也無法及時(shí)改變對(duì)人才的培養(yǎng)去適應(yīng)崗位的變化。

  第二個(gè)錯(cuò)誤在任何場景下都會(huì)出現(xiàn),只是在工業(yè)時(shí)代的靜態(tài)場景下不那么明顯,即當(dāng)外部條件發(fā)生變化導(dǎo)致人才的工作范圍發(fā)生變化的時(shí)候,授權(quán)和反饋無法跟上,比如一位在創(chuàng)業(yè)公司擔(dān)任高管的朋友曾三番五次跟我抱怨,說她因?yàn)樽约旱哪承┥瞄L領(lǐng)域,總是不得不經(jīng)常幫助其他部門的同事做一些工作,但是這些工作又不計(jì)入自己的績效,沒有得到組織的反饋,但礙于情面又不得不做,于是她每次做這些事情的時(shí)候內(nèi)心都十分抵觸。

  在人作為企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和不確定性的最重要資源的今天,組織必然是圍繞著人為中心設(shè)計(jì)的,再也不可能像泰勒和福特那樣撇開人性的因素去設(shè)計(jì)一個(gè)組織,因而這種同時(shí)背叛了人和組織的工作分析方法的被棄置,就這樣變成了管理學(xué)變局的必選項(xiàng)。