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項(xiàng)目成功的必要條件
無(wú)論在學(xué)習(xí)、工作或是生活中，大家都知道項(xiàng)目吧，以下是小編為大家整理的項(xiàng)目成功的必要條件，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。
項(xiàng)目成功的必要條件 1
條件1：在項(xiàng)目開始前你必須與所有利益相關(guān)方就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。
在項(xiàng)目開始前所有利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)有一個(gè)共同的理解是非常重要的，并且這些成功標(biāo)準(zhǔn)需要彼此之間取得平衡。當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)失衡時(shí)，通常都會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，至少在一些利益相關(guān)方的眼里是這樣。這一點(diǎn)是非常明顯的。在項(xiàng)目開始前，利益相關(guān)方應(yīng)該就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，因?yàn)槿绻荒茏龅竭@一點(diǎn)，就會(huì)產(chǎn)生以下結(jié)果：
(1)有些利益相關(guān)方可能對(duì)項(xiàng)目要做什么會(huì)有不同的看法。
(2)開始時(shí)的微小差異可能導(dǎo)致最后的巨大分歧。例如，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或許在項(xiàng)目目標(biāo)上達(dá)成了一致意見(jiàn)，但是如果對(duì)于時(shí)間、成本或功能的相對(duì)重要性存在不同看法，則可能導(dǎo)致非常不同的結(jié)果。
項(xiàng)目是相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，因此在某一領(lǐng)域內(nèi)發(fā)生的變化會(huì)對(duì)別的領(lǐng)域產(chǎn)生影響。通常這意味著對(duì)項(xiàng)目的每個(gè)組成部分分別進(jìn)行優(yōu)化并不能使項(xiàng)目得到優(yōu)化。項(xiàng)目需要作為一個(gè)整體得到優(yōu)化，在這一優(yōu)化位置上，一些組成部分也許不是最優(yōu)的。這就是說(shuō)，不一定每個(gè)利益相關(guān)方都能取得他們的理想結(jié)果，但每個(gè)利益相關(guān)方都需要把他們的目標(biāo)與其他人的需要進(jìn)行平衡，從而取得項(xiàng)目整體上的最佳結(jié)果。
所有者向承包商支付金錢，即價(jià)格，讓承包商來(lái)做項(xiàng)目工作。然后所有者有效地購(gòu)買承包商所做項(xiàng)目交付的資產(chǎn)。承包商花費(fèi)部分金錢，即成本，來(lái)做項(xiàng)目工作，從中獲得的差價(jià)就是利潤(rùn)，也就是項(xiàng)目提供給他們的價(jià)值。在項(xiàng)目完成后，所有者對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)并獲得收入，即收益，其中收益和價(jià)格之間的差價(jià)就是項(xiàng)目對(duì)所有者的價(jià)值。現(xiàn)在就非常簡(jiǎn)單了，如果所有者能夠把價(jià)格壓低，他們就可以增加項(xiàng)目對(duì)他們自身的價(jià)值，但如果把價(jià)格壓得太低的話，項(xiàng)目對(duì)承包商將沒(méi)有任何價(jià)值，那么項(xiàng)目就不會(huì)發(fā)生。如果承包商能夠把價(jià)格抬高，他們就可以增加項(xiàng)目對(duì)他們自身的價(jià)值，但如果把價(jià)格抬得太高的話，項(xiàng)目對(duì)所有者將沒(méi)有任何價(jià)值，項(xiàng)目也不會(huì)發(fā)生。對(duì)于項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，最好是所有者和承包商雙方達(dá)成妥協(xié)，商定一個(gè)價(jià)格，可以讓雙方都獲得合理的利潤(rùn)。后面我們還會(huì)繼續(xù)討論該主題。(注：項(xiàng)目就是要完成的工作。但它并不是為了完成工作本身而完成，而是為了交付設(shè)施(facility)。
這設(shè)施也許是一條新生產(chǎn)線、一個(gè)新產(chǎn)品或一項(xiàng)新服務(wù)、一個(gè)設(shè)計(jì)、一種新的組織結(jié)構(gòu)或者工作方式。但設(shè)施不是為了它本身而產(chǎn)生。之所以產(chǎn)生設(shè)施，是因?yàn)橛腥?所有者或發(fā)起人)希望使用設(shè)施來(lái)獲得收益。對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者承包商來(lái)說(shuō)，所有者會(huì)購(gòu)買設(shè)施。在任何時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都必須記住項(xiàng)目是為什么而做的，項(xiàng)目的目的是什么或者說(shuō)所有者期望得到的收益是什么。這是項(xiàng)目從本質(zhì)上不同于日常運(yùn)作的一個(gè)方面。如果你今天完成了工作，明天賣掉了產(chǎn)品，后天就得到了收益，你就可以進(jìn)行實(shí)時(shí)的調(diào)整從而持續(xù)獲得利潤(rùn)。但是如果你今天完成了工作，下一年得到設(shè)施，再過(guò)一年才得到收益，而這時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)已經(jīng)解散了。工作是現(xiàn)在在這里完成的，而收益在多年后才出現(xiàn)，這就意味著很容易偏離工作重心。所有者從他們獲得的收益和為設(shè)施支付的價(jià)格之間的差價(jià)中獲得利潤(rùn)，而承包商從他們得到的價(jià)格和完成工作的成本之間的差價(jià)中獲得利潤(rùn)。如果所有者可以降低價(jià)格，他們就能夠增加他們的利潤(rùn)。如果承包商能夠提高價(jià)格，他們也能夠增加他們的利潤(rùn)。不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有不同的目標(biāo)。如果所有者和承包商是不同的公司，我們可以理解這一點(diǎn)并且可談判簽訂一份合同。而如果他們屬于同一家公司，我們?nèi)匀恍枰炇鹨环莺贤�。你�?huì)聽(tīng)到有人說(shuō)：“但難道我們不是為了同一家公司而工作嗎?”——是的，但是有不同的視角。)
實(shí)驗(yàn)表明，在成功的項(xiàng)目中，所有人都認(rèn)為，由于項(xiàng)目為所有者提供了價(jià)值，所以項(xiàng)目是成功的。而在失敗的項(xiàng)目中，所有者說(shuō)它不成功，是因?yàn)樗鼪](méi)有為他們提供價(jià)值；用戶說(shuō)它不成功，是因?yàn)樗鼪](méi)有為他們提供他們所需要的功能；設(shè)計(jì)者說(shuō)它不成功，是因?yàn)樗脑O(shè)計(jì)很糟糕；項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)它不成功，是因?yàn)樗悠诓⑶页隽祟A(yù)算。因此當(dāng)他們都致力于追求相同的整體結(jié)果并把各自的需求彼此平衡時(shí)，他們就會(huì)取得成功的結(jié)果，但是當(dāng)他們都追求各自的目標(biāo)而排斥其他人的目標(biāo)時(shí)，項(xiàng)目就會(huì)失敗。我的意思是說(shuō)，在不成功的項(xiàng)目中人們所關(guān)注的東西是很重要的，為了獲得一個(gè)成功的結(jié)果，你需要好的功能、好的設(shè)計(jì)，并在規(guī)定或者接近規(guī)定的時(shí)間和成本內(nèi)完成項(xiàng)目。但是如果所有人都追求他們各自的目標(biāo)而排斥其他人的目標(biāo)，那么就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。而如果所有利益相關(guān)方都能夠把他們的目標(biāo)與其他人的目標(biāo)進(jìn)行平衡，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目成功。
有時(shí)候，當(dāng)我向項(xiàng)目經(jīng)理們闡述這一點(diǎn)時(shí)，會(huì)有項(xiàng)目經(jīng)理問(wèn)我：“羅德尼，我明白你說(shuō)的意思。但是在我的年度評(píng)估中，公司是根據(jù)我在規(guī)定的成本和時(shí)間內(nèi)完成了多少項(xiàng)目來(lái)判斷我的。我的年度獎(jiǎng)金是由這個(gè)來(lái)決定的，而不是根據(jù)我提供給所有者的價(jià)值。我應(yīng)該關(guān)注什么呢?”我的回答是他們應(yīng)該關(guān)注改變他們的績(jī)效評(píng)估體系，使之與好的項(xiàng)目管理相融合。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
還有一個(gè)問(wèn)題是，所有人都關(guān)注相同的目標(biāo)，因此都應(yīng)該遵循相同的路徑。開始時(shí)微小的差異很可能會(huì)導(dǎo)致最后相當(dāng)大的差異。我的一個(gè)同事曾在一家英國(guó)造船公司工作。他們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是為皇家海軍制造潛水艇，但希望進(jìn)軍護(hù)衛(wèi)艦市場(chǎng)。當(dāng)有一個(gè)制造護(hù)衛(wèi)艦的項(xiàng)目來(lái)臨時(shí)，他們?cè)跊](méi)有利潤(rùn)的情況下競(jìng)標(biāo)并中標(biāo)得到了這個(gè)項(xiàng)目。他們的目標(biāo)是按時(shí)制造出一艘高質(zhì)量的護(hù)衛(wèi)艦，以證明他們能夠做到這一點(diǎn)。這樣開始時(shí)他們可能會(huì)有一點(diǎn)損失，但寄希望于將來(lái)贏得更多的訂單。他們贏得了這個(gè)項(xiàng)目，但不幸的是沒(méi)有人想到要告訴項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)戰(zhàn)略。因此項(xiàng)目經(jīng)理把精力集中在降低成本來(lái)獲取利潤(rùn)上，結(jié)果項(xiàng)目延期了，并且質(zhì)量也比較低。
這就引出了項(xiàng)目成功的第二個(gè)必要條件。你不僅必須在項(xiàng)目開始前與利益相關(guān)方就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，而且還需要在項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中的配置評(píng)估點(diǎn)上繼續(xù)與之達(dá)成一致意見(jiàn)，以確保所有人都專注于相同的目標(biāo)，并持續(xù)遵循相同的路徑。
條件2：持續(xù)與利益相關(guān)方在項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中的配置評(píng)估點(diǎn)上就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見(jiàn)。
項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目所有者之間必須有高度的合作關(guān)系。所有項(xiàng)目參與方都必須把項(xiàng)目看做一種伙伴關(guān)系。項(xiàng)目就是一個(gè)臨時(shí)性組織，為這個(gè)臨時(shí)性組織工作的人們必須在一起很好地合作。這一點(diǎn)是非常明顯的，然而不幸的是，項(xiàng)目經(jīng)常成為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目所有者之間可怕的戰(zhàn)場(chǎng)。在采用對(duì)抗性合同的做法下，項(xiàng)目所有者和承包商之間在這點(diǎn)上尤為明顯。我和RalfMuller(2004)提出，所有者和項(xiàng)目經(jīng)理之間的委托—代理關(guān)系可用來(lái)解釋為什么后者會(huì)發(fā)生。項(xiàng)目要想取得成功，項(xiàng)目經(jīng)理和所有者之間、承包商和客戶之間就必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，向著對(duì)雙方都有利的結(jié)果努力。
條件3：所有項(xiàng)目參與方，但尤其是所有者和承包商，必須以一種伙伴關(guān)系一起工作，并且以合作的精神向著對(duì)雙方都有利的結(jié)果努力。
這就要求所有項(xiàng)目參與方在項(xiàng)目開始前就項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，并確保這些標(biāo)準(zhǔn)之間達(dá)到平衡(條件1)。
所有者只應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理施加適中的控制，既不能太多，也不能太少。如果施加了太多的控制，項(xiàng)目經(jīng)理將沒(méi)有足夠的靈活性來(lái)處理項(xiàng)目產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。而太少的控制和自由放任的管理方式又將導(dǎo)致混亂占主導(dǎo)地位。所有者應(yīng)該與項(xiàng)目經(jīng)理就清晰的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)(這是高度合作的一部分，條件1和條件3)，然后指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，但一定要給項(xiàng)目經(jīng)理留出一定的空間來(lái)操縱，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和不確定性進(jìn)行處理。我認(rèn)為，這意味著項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該被授權(quán)。授權(quán)是指在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，設(shè)定一個(gè)框架，而給項(xiàng)目經(jīng)理留有一定的靈活性在那個(gè)框架內(nèi)進(jìn)行決策。不幸的是，委托—代理關(guān)系以及隨之而來(lái)的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題(TurnerandMuller，2003)導(dǎo)致所有者總是試圖對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理施加非常嚴(yán)格和僵化的工作做法。
條件4：所有者應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理施加適中的結(jié)構(gòu)和控制，既不能太多，也不能太少。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該被授權(quán)。
所有者應(yīng)該要求項(xiàng)目經(jīng)理定期提供項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告。Muller(2003)發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目所有者想要得到的項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告和項(xiàng)目經(jīng)理想要提供的報(bào)告之間存在著不匹配。相對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理提供報(bào)告的意愿而言，所有者得到項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告的愿望更強(qiáng)烈。當(dāng)所有者要求得到項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告時(shí)，項(xiàng)目就更可能成功，而當(dāng)他們不要求時(shí)，項(xiàng)目通常不會(huì)成功。有意思的是，當(dāng)所有者要求得到項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告時(shí)，他們對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的期望會(huì)低于實(shí)際績(jī)效，對(duì)項(xiàng)目績(jī)效持比較悲觀的看法。當(dāng)他們不要求得到項(xiàng)目績(jī)效報(bào)告時(shí)，會(huì)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效抱有非常樂(lè)觀的看法，所認(rèn)為的項(xiàng)目績(jī)效比實(shí)際績(jī)效要好。Muller(2003)也注意到，想要得到績(jī)效報(bào)告的客戶總是希望比較頻繁地得到報(bào)告，比如每?jī)芍芤淮危钌僖驳妹吭乱淮�。所有者也希望�?xiàng)目經(jīng)理每周能進(jìn)行一次面對(duì)面的口頭匯報(bào)。雖然他們喜歡正式的書面報(bào)告，但同時(shí)也希望能夠查問(wèn)項(xiàng)目經(jīng)理，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的肢體語(yǔ)言來(lái)判斷他們是否在講真話。在太多的報(bào)告和太少的報(bào)告之間也應(yīng)該有一個(gè)平衡。太多的報(bào)告花費(fèi)昂貴，并且消耗了寶貴的資源。而太少的報(bào)告則會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
條件5：所有者應(yīng)該要求項(xiàng)目經(jīng)理定期進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告：
每?jī)芍芤淮蔚臅婵?jī)效數(shù)據(jù)；
每周一次面對(duì)面的口頭匯報(bào)。
項(xiàng)目成功的必要條件 2
一、互補(bǔ)的專業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
項(xiàng)目是人做的，人不合適項(xiàng)目一定不能成功。譬如去醫(yī)院，誰(shuí)敢讓不專業(yè)的醫(yī)生給他或他的家人動(dòng)手術(shù)？絕大多數(shù)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，都是因?yàn)槿瞬粚I(yè)造成的。筆者咨詢的一個(gè)客戶，搞一個(gè)游泳池加熱翅片管項(xiàng)目，項(xiàng)目計(jì)劃半年批產(chǎn)，搞了快兩年了，還是沒(méi)有，為什么呢？選錯(cuò)了合作對(duì)象，雙方連個(gè)共同語(yǔ)言都沒(méi)有，平時(shí)的項(xiàng)目溝通都是雞對(duì)鴨講，更要命的是，合作對(duì)象誠(chéng)信都有問(wèn)題，謊話連篇。這個(gè)項(xiàng)目從選擇這樣的合作對(duì)象開始就大錯(cuò)特錯(cuò)了。后面趕走了這個(gè)合作對(duì)象，項(xiàng)目才逐步走上軌道，現(xiàn)在總算開始小批量生產(chǎn)了。人錯(cuò)了，你永遠(yuǎn)不可能把事做對(duì)！
二、有效的團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)
人專業(yè)沒(méi)錯(cuò)，如果做這個(gè)項(xiàng)目對(duì)他影響不大，他往往不會(huì)全身心投入，為什么我們常常發(fā)現(xiàn)許多“豪華陣容”的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)好多時(shí)候還干不過(guò)“草根”創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？為什么，因?yàn)閷?duì)前者來(lái)說(shuō)，成功的誘惑力和失敗的恐懼感都不夠。潛力因此不能充分發(fā)揮出來(lái)，就如做火腿雞蛋，對(duì)豬和母雞而言是不在一個(gè)層次上的。大多數(shù)拿了別人的錢創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目的付出充其量就是出個(gè)“雞蛋”。而那些把全部身家投入的創(chuàng)業(yè)者的付出才算貢獻(xiàn)“火腿”的。
三、必要的項(xiàng)目資源的獲得
“巧婦難為無(wú)米之炊”，大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，往往那些一把手掛帥的項(xiàng)目成功的概率會(huì)大大增加，為什么？要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨！譬如西天取經(jīng)，看起來(lái)雖然很難，可每到危急關(guān)頭，悟空都抓耳撓腮的時(shí)候，就有菩薩保佑，各路大神都傾力相助！為什么，這個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵干系人是如來(lái)佛，還有觀世音菩薩等一眾大咖干系人。如此“法力無(wú)邊”的好“親友團(tuán)”，再多項(xiàng)目問(wèn)題都能“迎刃而解”，君不見(jiàn)，好多國(guó)家級(jí)的項(xiàng)目總是成功的，就是這個(gè)原因。而太多“后娘”養(yǎng)的項(xiàng)目失敗的居多。
因此，如果我們想要提升項(xiàng)目成功的概率，也需要高度重視以上三方面，具體來(lái)說(shuō)就是：
1、一定要對(duì)關(guān)鍵人才“三顧茅廬”；
2、要有觸及靈魂的激勵(lì)機(jī)制，譬如共產(chǎn)黨如果沒(méi)有“土地革命”，就不可能有革命勝利，讓團(tuán)隊(duì)成員“干勁十足”；
3、要讓“大領(lǐng)導(dǎo)”站臺(tái)，必要時(shí)一定要善于“拉大旗做虎皮”。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持對(duì)項(xiàng)目成功至關(guān)重要。
以上三方面到位了，接下來(lái)，我們就可以按下圖的步驟進(jìn)行項(xiàng)目管理的推進(jìn)了。