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員工激勵(lì)忽略了什么
激勵(lì)概念不止是獎(jiǎng)勵(lì)，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹(shù)立起企業(yè)的威信。但在我國(guó)企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵(lì)和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。下面就來(lái)和小編一起看看員工激勵(lì)忽略了什么吧。
員工激勵(lì)是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要職能，但是有不少企業(yè)的激勵(lì)措施運(yùn)用不得當(dāng)，沒(méi)有激發(fā)出員工的工作積極性，反而出現(xiàn)一些不良后果，包括目標(biāo)、成本、文化、標(biāo)準(zhǔn)的忽略，并在激勵(lì)與需求、短期和長(zhǎng)期、獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰、個(gè)體與整體之間產(chǎn)生一定的偏離。企業(yè)管理者有必要認(rèn)清這些誤區(qū)，使員工激勵(lì)回到正常軌道。
員工激勵(lì)忽略了什么?
忽略激勵(lì)目標(biāo)
激勵(lì)目標(biāo)是事先預(yù)定的大致能夠取得的成效，有較強(qiáng)的針對(duì)性。忽略激勵(lì)目標(biāo)的情況主要有兩種：
一是只看重員工的工作表現(xiàn)，忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強(qiáng)，有著極高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能夠輕松完成本職工作;員工乙的工作能力較低，工作效率也不高，經(jīng)常加班加點(diǎn)才能很吃力地完成本職工作。在很多企業(yè)中，員工甲類型通常得不到表?yè)P(yáng)，理由是工作不夠努力、隨意性強(qiáng);員工乙類型則容易得到表?yè)P(yáng)，理由是工作勤奮、任勞任怨，符合先進(jìn)典型的范疇。之所以會(huì)產(chǎn)生這種截然相反的情況，主要是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)更看重員工是否勤奮工作，將工作表現(xiàn)作為激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了工作成果。
二是評(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，甚至是相對(duì)獨(dú)立的，忽略了工作成果所依賴的不同條件，只單方面重視某一評(píng)價(jià)指標(biāo)，或者只看重工作結(jié)果，這也存在較強(qiáng)的片面性。例如在一家企業(yè)內(nèi)，某部門的基礎(chǔ)條件好，軟硬件設(shè)施齊全，在這種工作環(huán)境下，員工就更容易做出成績(jī);另一部門基礎(chǔ)條件欠缺，環(huán)境艱苦，即便是工作能力很強(qiáng)的員工，也需要加倍努力，才能取得好的成績(jī)。在實(shí)施激勵(lì)時(shí)，前者獲得表?yè)P(yáng)或升遷的概率大，而后者則有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作結(jié)果，而忽略了工作過(guò)程，這與激勵(lì)目標(biāo)也是相違背的。
忽略激勵(lì)成本
員工激勵(lì)需要付出一定的成本，當(dāng)激勵(lì)效果大于成本時(shí)，該項(xiàng)激勵(lì)可以看作是成功的。但從一定程度上看，激勵(lì)成本與效果通常成正比，即想要獲取多大的效果，就應(yīng)投入多大的成本。如果激勵(lì)成本被忽略，就有可能造成不良后果。
一是員工激勵(lì)力度與頻率失調(diào)。在實(shí)施激勵(lì)的過(guò)程中，收效是屬于剛性的，還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響，當(dāng)某一項(xiàng)激勵(lì)措施的使用頻率逐步增加時(shí)，為了取得一定的激勵(lì)效果，則需要付出相應(yīng)的成本，此時(shí)若忽略成本投入，就很難維持員工激勵(lì)力度與頻率的平衡。
二是激勵(lì)措施統(tǒng)一化，沒(méi)有做到靈活機(jī)動(dòng)，未根據(jù)員工的偏好不同，給予相應(yīng)的激勵(lì)措施，在這種情況下，往往難以達(dá)到好的激勵(lì)效果。例如某一項(xiàng)激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)健身卡，但有些員工并不需要，反而購(gòu)物卡或者其他物質(zhì)激勵(lì)更讓他們感興趣。因人而異的激勵(lì)措施才能真正發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，使各種獎(jiǎng)勵(lì)用在“刀口”上，最大程度激發(fā)員工的工作積極性 。此外，員工獎(jiǎng)勵(lì)如果兌付不及時(shí)，也會(huì)直接影響到激勵(lì)效果，任何的延后兌付都會(huì)降低企業(yè)的公信力，導(dǎo)致最后付出成本卻沒(méi)有收到應(yīng)有效果。
忽略文化激勵(lì)
文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，如果缺少文化激勵(lì)，則很難形成長(zhǎng)效激勵(lì)的氛圍。
一是員工激勵(lì)以物質(zhì)為主，例如發(fā)獎(jiǎng)金、發(fā)物品等，這在短期內(nèi)確實(shí)可以提高員工的工作積極性，但從長(zhǎng)期看，員工忠誠(chéng)度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質(zhì)激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要將激勵(lì)機(jī)制融入企業(yè)文化，用文化激勵(lì)促進(jìn)員工正確價(jià)值觀的樹(shù)立。
例如通過(guò)各種企業(yè)文化活動(dòng)，在員工中間形成很強(qiáng)的凝聚力，讓員工感覺(jué)到企業(yè)是尊重人才、看重人才的，能夠?yàn)閱T工構(gòu)建更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。
二是員工的精神激勵(lì)沒(méi)有上升到文化層次，只是簡(jiǎn)單的發(fā)獎(jiǎng)狀、給榮譽(yù)稱號(hào)，這顯然不能滿足員工的心理需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)需求，當(dāng)員工真正擁有自我實(shí)現(xiàn)感時(shí)，激勵(lì)措施才能發(fā)揮出最大的效用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)員工營(yíng)造出一種長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，不斷鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自我需求，真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。
當(dāng)精神激勵(lì)上升到文化層次，員工對(duì)職業(yè)前景會(huì)更充滿信心，如果被忽略，員工激勵(lì)將僅僅是短期行為，難以形成穩(wěn)定的、可持續(xù)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。
忽略激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的公平性
任何的激勵(lì)都會(huì)設(shè)立一定的標(biāo)準(zhǔn)線，當(dāng)超過(guò)該標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則會(huì)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。但是如果忽略了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的公平性，將引發(fā)一系列的不良后果。
一是激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)缺少公開(kāi)性和透明度，通常是由管理層內(nèi)部制定，員工并沒(méi)有參與權(quán)和修訂權(quán)，其制定依據(jù)主要是為了照顧小團(tuán)體利益，或者是部門領(lǐng)導(dǎo)按照主觀意愿及個(gè)人好惡設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)線，員工激勵(lì)往往掌握在個(gè)別人手中，且存在很大的彈性，讓人難以捉摸。
二是在激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過(guò)程中，有暗箱操作問(wèn)題，這對(duì)于激勵(lì)公平是一個(gè)很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過(guò)關(guān)系網(wǎng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，走后門成為一種常見(jiàn)的方式，在這種情況下，激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)顯得可有可無(wú)，誰(shuí)的關(guān)系硬，就能夠脫穎而出，這種情況嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，使得激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)成為一種擺設(shè)，沒(méi)有公信力可言。激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的公平性是維持激勵(lì)措施正常落實(shí)的最基本前提，所以有必要公開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)，杜絕暗箱操作。
員工激勵(lì)偏離了什么?
激勵(lì)和需求的偏離
激勵(lì)是因人而異的，當(dāng)人的需求不同，激勵(lì)方式也應(yīng)該有所不同，這樣才能最大程度促進(jìn)對(duì)方的工作動(dòng)力。有效的激勵(lì)通常能夠做到對(duì)癥下藥，例如美國(guó)通用公司前CEO杰克·韋爾奇用“為榮譽(yù)而戰(zhàn)”激發(fā)員工的工作動(dòng)力，取得了較好成效。日本企業(yè)則將激勵(lì)方式融入企業(yè)文化，不斷培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度和歸屬感。我國(guó)大慶油田的鐵人精神，也曾經(jīng)激勵(lì)了許多當(dāng)代建設(shè)者。
激勵(lì)和需求相統(tǒng)一，凸顯出激勵(lì)方式的多樣性，無(wú)疑能夠起到事半功倍的效果，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)固然重要，精神激勵(lì)也必不可少。我國(guó)的許多企業(yè)缺乏有效激勵(lì)，主要是激勵(lì)和需求有較大偏離，而不只是物質(zhì)激勵(lì)薄弱。員工的成長(zhǎng)包括多個(gè)方面，人才的選拔和使用機(jī)制也同樣重要，甚至是員工的最大需求，當(dāng)該需求得不到滿足，人才流失現(xiàn)象就會(huì)嚴(yán)重。
雖然社會(huì)在不斷發(fā)展和進(jìn)步，但即便在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問(wèn)題，何況有不少企業(yè)承擔(dān)著“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱，物質(zhì)利益刺激遠(yuǎn)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言。據(jù)相關(guān)調(diào)查，一些優(yōu)秀人才之所以會(huì)義無(wú)反顧地離開(kāi)原企業(yè)，其中一個(gè)非常重要的原因就是企業(yè)里論資排輩的體制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企業(yè)要重視員工激勵(lì)和需求的偏離問(wèn)題，盡量做到雙管齊下，既要給予員工物質(zhì)利益刺激，也不能忽視其他激勵(lì)模式所發(fā)揮的重要作用。
短期和長(zhǎng)期的偏離
企業(yè)員工激勵(lì)有長(zhǎng)期和短期之分，一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)屬于短期，而文化激勵(lì)、事業(yè)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)屬于長(zhǎng)期，這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。當(dāng)然，如何維持企業(yè)激勵(lì)的長(zhǎng)期有效是一個(gè)世界性的難題，在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，最早是通過(guò)提高工資來(lái)解決這一問(wèn)題，但這也增加了企業(yè)的短期壓力，并影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
上世紀(jì)七十年代開(kāi)始，股權(quán)激勵(lì)在西方逐漸流行，即給員工一定的持股比例，將員工的命運(yùn)與企業(yè)捆綁在一起，達(dá)到共同成長(zhǎng)的目的。我國(guó)企業(yè)重視員工激勵(lì)主要還是改革開(kāi)放以后才開(kāi)始的，例如獎(jiǎng)金與效益掛鉤，工資則分為崗位、職能、風(fēng)險(xiǎn)等幾塊，有突出貢獻(xiàn)者甚至每個(gè)月還能拿額外津貼，這些都是較為典型的物質(zhì)激勵(lì)，但長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制一直沒(méi)有得到很好的解決。
如今，股權(quán)激勵(lì)和文化激勵(lì)在西方企業(yè)已經(jīng)是常態(tài)化，而我國(guó)經(jīng)濟(jì)起步較晚，很多企業(yè)尚處于改革階段，能夠提供股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)寥寥無(wú)幾，至于企業(yè)文化通常也是一種擺設(shè)或者是面子工程，真正能與員工激勵(lì)相融合的也不多，這使得企業(yè)員工短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的偏離現(xiàn)象較為嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)只能提供物質(zhì)激勵(lì)或簡(jiǎn)單的精神激勵(lì)，很少有事業(yè)激勵(lì)和文化激勵(lì)，更談不上什么股權(quán)激勵(lì)。員工激勵(lì)的長(zhǎng)效機(jī)制有助于解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展內(nèi)在動(dòng)力不足的問(wèn)題，這一點(diǎn)應(yīng)引起更多企業(yè)的重視。
獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的偏離
在西方管理學(xué)理論中，激勵(lì)概念不只是獎(jiǎng)勵(lì)，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹(shù)立起企業(yè)的威信。但在我國(guó)企業(yè)中，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵(lì)和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。
例如獎(jiǎng)金和效益掛鉤在我國(guó)企業(yè)比較通用，而實(shí)際上只是牽涉到獎(jiǎng)金多和少而已，鮮有真正的懲罰措施。我國(guó)社會(huì)向來(lái)奉行中庸之道，得饒人處且饒人，對(duì)于情面看得很重，特別在企業(yè)這個(gè)小社會(huì)中，抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，真正能揮起“大棒”進(jìn)行懲罰的極少。在這種情況下，員工缺乏憂患意識(shí)，大多存在得過(guò)且過(guò)混日子的思想。
當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰偏離時(shí)，人員能上不能下成為一種常態(tài)，從而導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出，收入能多不能少，這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵(lì)作為現(xiàn)代管理學(xué)的內(nèi)容之一，必須要遵守其規(guī)律，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都要起到一定的效果，高舉“大棒”加大懲罰力度，有時(shí)候起到的作用不亞于獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)要堅(jiān)決實(shí)行獎(jiǎng)懲結(jié)合，真正做到“兩手都要硬”，發(fā)揮最佳激勵(lì)效果。
個(gè)體與整體的偏離
獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)者是許多企業(yè)的共識(shí)，樹(shù)立起先進(jìn)的典型，讓員工有學(xué)習(xí)的榜樣，對(duì)少數(shù)先進(jìn)員工實(shí)施重獎(jiǎng)，這是企業(yè)常用的激勵(lì)手段。但從另一個(gè)角度看，也可能造成個(gè)體激勵(lì)與整體激勵(lì)的偏離。根據(jù)激勵(lì)公平理論，個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺(jué)得公平，在很大程度上成為決定激勵(lì)有效性的一個(gè)重要因素，這說(shuō)明所有員工的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的，當(dāng)企業(yè)對(duì)整體中的某一個(gè)體進(jìn)行重獎(jiǎng)之后，其他個(gè)體的感受至關(guān)重要，在極端情況下，有可能其他員工會(huì)認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的報(bào)酬水平高于他們的估計(jì)值，而如果不能給他們進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)償，則會(huì)產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不公平感，從而弱化了整體激勵(lì)的程度。
從實(shí)際效果看，一次性重獎(jiǎng)作為短期激勵(lì)方式有較大的局限性，除了引起“轟動(dòng)效應(yīng)”和抬高了員工的激勵(lì)層次之外，并沒(méi)有其他太多的積極性可言。因?yàn)榻衲陮?duì)個(gè)別員工進(jìn)行了重獎(jiǎng)，明年還獎(jiǎng)不獎(jiǎng)?對(duì)某崗位的員工進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)，其他崗位該不該獎(jiǎng)?這些都會(huì)成為很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。
我國(guó)集體主義思想較為強(qiáng)烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在這種情況下，企業(yè)員工激勵(lì)很難形成西方發(fā)達(dá)國(guó)家那樣有效的個(gè)人主義理念，如果只是似是而非的學(xué)習(xí)，同時(shí)又丟掉了集體主義的團(tuán)結(jié)合作精神，后果則會(huì)非常嚴(yán)重。所以個(gè)人激勵(lì)的強(qiáng)化要注意程度，防止員工之間相對(duì)收入差距的拉大，從而降低了整體激勵(lì)的效果。
什么是員工激勵(lì)？
一、基本內(nèi)容
員工激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。
二、定義介紹
員工激勵(lì)是指通過(guò)各種有效的手段，對(duì)員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發(fā)員工的需要、動(dòng)機(jī)、欲望，從而使員工形成某一特定目標(biāo)并在追求這一目標(biāo)的過(guò)程中保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，充分挖掘潛力，全力達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。
三、激勵(lì)原則
在制定和實(shí)施員工激勵(lì)政策時(shí)必須遵守一定的原則，才能進(jìn)一步提高激勵(lì)機(jī)制的效果和作用。
1.目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。
2.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過(guò)渡到以精神激勵(lì)為主。一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)轉(zhuǎn)化為精神激勵(lì)
3.引導(dǎo)性原則。外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺(jué)意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過(guò)程的內(nèi)在要求。
4.合理性原則。激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義,其一,激勵(lì)的措施要適度，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量。其二,獎(jiǎng)懲要公平。
5.明確性原則。激勵(lì)的明確性原則包括三層含義,其一,明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做;其二,公開(kāi)。特別是分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問(wèn)題時(shí), 更為重要。其三;直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀
地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。
6.時(shí)效性原則。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī), “雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí),越有利于將人們的激情推向高潮,使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來(lái)。
7.正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的, 不僅作用于當(dāng)事人,而且會(huì)間接地影響周圍其他人。
8.按需激勵(lì)原則。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。
美國(guó)學(xué)者小克勞德喬治在管理他人的藝術(shù)﹕激勵(lì)顧員中認(rèn)為﹐運(yùn)用激勵(lì)手段﹐必須遵循如下原則﹕
(1) 為你自己和員工制定出切合實(shí)際的目標(biāo)﹐這些目標(biāo)既具有挑戰(zhàn)性﹐又可以通過(guò)努力而能實(shí)現(xiàn)。
(2) 員工能在管理者決策前有適當(dāng)?shù)膮⑴c﹐認(rèn)真地表示自己的意見(jiàn)與觀點(diǎn)。
(3) 努力地了解員工的工作表現(xiàn)﹐取得什么樣的進(jìn)展以及出現(xiàn)什么問(wèn)題﹐并能進(jìn)行坦誠(chéng)交流與反饋。
(4) 經(jīng)常向員工交流情況﹐向他們解釋要做什么和為什么做﹐以增進(jìn)彼此了解﹐加強(qiáng)他們對(duì)管理者的信賴。
(5) 員工告訴你什么都需要聽(tīng)﹐努力理解他們?cè)谡務(wù)撔┦裁穿o對(duì)他們的想法﹑建議要給予好評(píng)﹐使其感到自己的重要性。
(6) 真誠(chéng)地關(guān)懷員工成長(zhǎng)與發(fā)展﹐并在適當(dāng)時(shí)候﹐向他們提出建議。
(7) 表?yè)P(yáng)要坦率﹑真誠(chéng)﹐公開(kāi)表?yè)P(yáng)是用來(lái)鼓舞人的熱情﹐提高他們的重要性的最強(qiáng)有力的方法之一。
(8) 要經(jīng)常坦率地找那些惹你生氣的人交換意見(jiàn)﹐而不要發(fā)火﹐把那些可能釀成重大危機(jī)的事件及時(shí)解決。
(9) 思想開(kāi)放﹐要愿意聽(tīng)取新意見(jiàn)﹐即使那些與你想法大相徑庭的看法。
(10) 只有在必要時(shí)才給予申斥﹐而且只能在私下里進(jìn)行﹐其目的`是糾正與教育。
(11) 盡可能使人們對(duì)工作感興趣﹑愿意干﹐這將有助于他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)﹐因而也可能達(dá)到管理者目的。
(12) 不要怕放權(quán)﹐要充分放手讓員工在工作中大膽地干。
(13) 不要用威脅手段強(qiáng)迫員工去完成工作﹐要消除不必要的威脅與懲罰。
(14) 寬宏大量﹐不要與你的員工爭(zhēng)名利﹐一旦自己錯(cuò)了﹐要勇敢地承認(rèn)自己錯(cuò)了而你的員工是正確的。
(15) 當(dāng)員工需要支持時(shí)﹐要支持他們﹐為他們提供一些靈活性和個(gè)人選擇的機(jī)會(huì)﹐包括積極尋找提撥他們的機(jī)會(huì)。
(16) 鼓勵(lì)與幫助你的員工制定好自己的目標(biāo)﹐保證讓你的員工知道﹐如何工作才能實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)。
四、錯(cuò)誤觀念
1、單純的物質(zhì)激勵(lì)便可以
如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當(dāng)然會(huì)愿意從事任何工作;倘若在肯定其工作的同時(shí)，輔以一定的獎(jiǎng)金刺激，員工們將會(huì)非常開(kāi)心(除非他們對(duì)獎(jiǎng)金原本有更高的期待)。當(dāng)薪酬提升時(shí)，員工們確實(shí)工作起來(lái)更加賣力。
但研究發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)激勵(lì)只能帶來(lái)短期的快樂(lè)。半年以后，這種動(dòng)力將會(huì)逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎(jiǎng)金時(shí)那么歡呼雀躍，甚至他們連獎(jiǎng)金的具體數(shù)目都記不起來(lái)了。這是因?yàn)�，金錢本身并不能對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生持續(xù)的刺激作用。
認(rèn)同感及對(duì)個(gè)人地位的肯定，則能夠產(chǎn)生源源不斷的動(dòng)力。假設(shè)在一家高科技產(chǎn)品銷售公司中，一位銷售人員的業(yè)績(jī)比其他人都好，老板公開(kāi)給他發(fā)放了獎(jiǎng)金。每個(gè)員工都知道銷售大獎(jiǎng)的得主是誰(shuí)，而這名銷售人員則認(rèn)為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團(tuán)隊(duì)中其他同事的認(rèn)可。認(rèn)同感及團(tuán)隊(duì)中的地位是激勵(lì)員工的兩大關(guān)鍵，而金錢充其量只能在短期內(nèi)給員工打氣。
那么，作為管理者的你該怎么辦?應(yīng)該建立起一套健全的機(jī)制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認(rèn)同感、讓他們工作得很充實(shí);同時(shí)給與進(jìn)步的機(jī)會(huì)及上升的空間，員工將會(huì)十分珍惜這些機(jī)會(huì)。
2、讓員工保持快樂(lè)就能帶來(lái)更高的生產(chǎn)力
管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂(lè)的心情。比如，設(shè)立娛樂(lè)室或者允許員工免費(fèi)撥打長(zhǎng)途電話等。管理者一廂情愿地認(rèn)為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉(zhuǎn)化為一種工作動(dòng)力。
員工們確實(shí)都很享受休息時(shí)間，并期待這一時(shí)刻的到來(lái)，有些甚至還會(huì)拖延上班時(shí)間。但在這些時(shí)刻的滿足感并不一定就會(huì)轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力，也不意味著在工作中會(huì)有更好的表現(xiàn)。
3、忽略沖突便萬(wàn)事大吉
很少有人喜歡沖突，在職場(chǎng)上尤其如此。老板和員工幾乎都懷有這兩種心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問(wèn)題的態(tài)度。管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問(wèn)題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)其成長(zhǎng)反而是不利的。
4、一些人簡(jiǎn)直無(wú)藥可救
對(duì)某些員工存有偏見(jiàn)，對(duì)他們徹底失去信心——這是一個(gè)最普遍存在的誤區(qū)。其實(shí)，每個(gè)人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的火種有所差異。倘若管理者巡視整個(gè)辦公室時(shí)，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會(huì)在心里認(rèn)定：“這個(gè)人對(duì)工作沒(méi)有積極性，因?yàn)樗揪蜎](méi)有認(rèn)真工作�！逼鋵�(shí)不然，這些看起來(lái)在“玩�！钡膯T工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過(guò)他們沒(méi)有把精力直接投入到工作中來(lái)而已。
如果這位員工有可取之處，那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們?cè)诠ぷ髦斜M情釋放自己的激情。
5、響鼓無(wú)需重錘
美國(guó)社會(huì)格外重視聰明人。幾乎每個(gè)企業(yè)主都渴望吸引聰明人加入，因?yàn)檫@些人學(xué)得更快、上手也快。于是，老板們便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費(fèi)心了，他們會(huì)自律。
然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒(méi)有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動(dòng)力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導(dǎo)致對(duì)工作興致寥寥，效率低下。