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我對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認識
在平時的學習中，大家最不陌生的就是知識點吧！知識點就是一些�？嫉膬热荩蛘呖荚嚱�(jīng)常出題的地方。相信很多人都在為知識點發(fā)愁，下面是小編為大家收集的我對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認識知識點，希望對大家有所幫助。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概述：
“戰(zhàn)略管理”最早在1972年由安索夫提出，其關鍵詞是動態(tài)管理，而企業(yè)戰(zhàn)略管理的興起于20世紀60年代，提出了以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰(zhàn)略理論。其中小阿爾福萊德·D·錢德勒全面分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結構之間的互動關聯(lián)。設計學派的代表人物哈佛商學院安德魯斯采用了SWOT分析法，將企業(yè)的目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結合起來。計劃學派代表人物安索夫則將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略兩大類。20世紀80年代又提出了以產(chǎn)業(yè)（市場）結構分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。如美國哈佛商學院教授波特提出的產(chǎn)業(yè)競爭的五種力量和三種基本的競爭戰(zhàn)略。到20世紀90年代出現(xiàn)了以資源和知識為基礎的核心競爭力理論，21世紀初則出現(xiàn)了以企業(yè)網(wǎng)絡和整體競爭力為基礎的企業(yè)（產(chǎn)業(yè)）集群理論。通過半個世紀的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理不斷地成熟起來，也提出了較為完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義。
管理學家們認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。它是整合性的管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論，是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技能，可以提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應性，從而做到可持續(xù)發(fā)展。
戰(zhàn)略管理的過程一般情況下分為七個步驟：確定企業(yè)使命，確定企業(yè)目標，戰(zhàn)略態(tài)勢分析，戰(zhàn)略制定，戰(zhàn)略評價與選擇，戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略控制與反饋。
二、戰(zhàn)略分析：
環(huán)境是由企業(yè)無法控制的眾多因素構成的，企業(yè)只能適應環(huán)境而不可能讓環(huán)境來適應企業(yè)。環(huán)境的不確定性使企業(yè)無法預知外部環(huán)境的變化規(guī)律，因此企業(yè)必須密切關注環(huán)境的變化，隨時做好適應環(huán)境變化的準備。企業(yè)面臨的環(huán)境包括外部和內部兩個方面。其中外部環(huán)境包括宏觀外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。
企業(yè)的宏觀外部環(huán)境對企業(yè)是間接和潛在的影響，可以概括為以下四類：政治法律環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，社會文化環(huán)境和技術環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境則對企業(yè)有著直接的影響。它屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要就是波特教授提出的產(chǎn)業(yè)競爭的五種力：潛在的加入者，代用品的威脅，購買者的討價還價的能力，供應者的討價還價的能力，現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。 企業(yè)的內部環(huán)境分析主要包括企業(yè)的素質和經(jīng)營能力分析，企業(yè)的內部條件分析和企業(yè)
的核心競爭能力分析。企業(yè)的素質和經(jīng)營能力分析包括企業(yè)素質和企業(yè)活力分析，企業(yè)產(chǎn)品和市場營銷分析。而企業(yè)內部條件分析則著重分析企業(yè)的市場營銷能力，財務分析能力，管理組織能力。
三、戰(zhàn)略選擇：
企業(yè)戰(zhàn)略層次包括四個方面，企業(yè)的使命和目標，公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由是戰(zhàn)略管理必須解決的最重要的問題，也是企業(yè)不能回避的現(xiàn)實問題。在制定各項具體的戰(zhàn)略之前必須要明確企業(yè)的使命遠景和目標。公司戰(zhàn)略是大中型企業(yè)，特別是多種業(yè)務經(jīng)營企業(yè)中最高層次的戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略，是在企業(yè)公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體經(jīng)營單位的計劃和行動，主要是針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域里有效競爭。它可以幫助企業(yè)有效地控制資源的分配和使用，協(xié)調各職能層的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略是企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，它可以使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業(yè)總體戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務、人力資源等方面的經(jīng)營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。
四、戰(zhàn)略實施：
根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境分析通過戰(zhàn)略選擇的方法選定了適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之后最重要的就是將這些戰(zhàn)略付諸實施。企業(yè)戰(zhàn)略就是將戰(zhàn)略構想轉化為行動的過程是實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的過程。在此期間要注意的基本原則為適度合理性的原則統(tǒng)一領導，統(tǒng)一指揮的原則和權變原則。
企業(yè)的組織結構是指組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和，它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。企業(yè)的組織結構可以定義為組織中各種勞動分工與協(xié)調方式的總和，它規(guī)定著組織內部各個組成單位的任務、職責、權利和相互關系。一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結構相聯(lián)系。
成功的領導者必須要做到制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃，為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排，建立一個強有力的資源協(xié)作體系和負責任的核心隊伍。選擇成功的領導者要做到使總經(jīng)理的能力與戰(zhàn)略類型相匹配，使經(jīng)理班子中每個人的能力相互匹配。較好的領導一般都是兩者兼?zhèn)湫偷模麄兗茸⒅刈ドa(chǎn)，努力實現(xiàn)組織的目標，又注重人際關系的協(xié)調處理。在一系列條件都具備之后，企業(yè)實施戰(zhàn)略還必須要注意戰(zhàn)略的控制和反饋。
五、戰(zhàn)略控制和反饋：
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，在戰(zhàn)略的實施過程中由于各方面的原因，如原來的戰(zhàn)略制定不當或環(huán)境的發(fā)展與原來的預測不同，造成戰(zhàn)略的局部或整體不符合企業(yè)的內外部環(huán)境，此時必須要根據(jù)反饋的信息實施戰(zhàn)略的控制。企業(yè)中有三種類型的控制戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制和作業(yè)控制。戰(zhàn)略控制過程有三項基本要素：確定評價標準；評價工作成績；反饋。這三項要素對保證有效的控制是必不可少的�？刂品椒ê涂刂葡到y(tǒng)按控制的對象，可分為行為控制和產(chǎn)出控制。行為控制是指直接對人們進行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。產(chǎn)出控制是檢查活動成果是否符合戰(zhàn)略計劃或評價標準的要求而進行的控制，它基于對定量數(shù)據(jù)，如銷售額、財務或生產(chǎn)記錄等測定。實施戰(zhàn)略控制有三種控制方法：預算，審計，個人現(xiàn)場觀察。通過實施戰(zhàn)略控制和反饋可是更有效地幫助企業(yè)實施既定的戰(zhàn)略。
六、戰(zhàn)略管理對企業(yè)的作用：
�。�1）有助于企業(yè)樹立適應環(huán)境的思想。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的外部環(huán)境不會是一成不變的，而是永遠處于一種動態(tài)變化之中。有的企業(yè)在管理上不能真正適應市場經(jīng)濟的運行方式。因此，企業(yè)進行戰(zhàn)略性管理，將內部條件與外部環(huán)境的變化結合起來考慮，有效地建立自己的管理模式是非常必要的。
�。�2）有助于企業(yè)需要樹立競爭優(yōu)勢的思想。實行戰(zhàn)略管理，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，適當也探索其經(jīng)營領域的范圍，選擇經(jīng)營方向，強化在市場上的競爭能力，提高獲利能力和經(jīng)濟效益，形成自身特有的競爭優(yōu)勢。這是現(xiàn)代企業(yè)在開展市場競爭時必須樹立的思想。
�。�3）有助于企業(yè)需要樹立結構重組的思想。企業(yè)的組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略實施的必要手段。長期以來，許多企業(yè)的內部結構不完善，對市場經(jīng)濟反應遲鈍，不能適應市場經(jīng)濟需求。特別是在不善于資本投資與資本運營，企業(yè)的組織結構也不能適應。而戰(zhàn)略管理的核心是在適應外部環(huán)境的前提下，通過企業(yè)完善的投資與資本運營，形成有效的內部資源配置，創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，新的環(huán)境要求企業(yè)自身有能力進行資本運營，這就要求在組織上進行陽應的反應，重新構造自己的組織結構。
�。�4）有助于企業(yè)需要樹立戰(zhàn)略同盟的思想。戰(zhàn)略管理不僅強調企業(yè)間的競爭關系，而且主張在某沖條件下，企業(yè)之間應當形成一種同盟關系，共同適應外部環(huán)境的變化，求得共同的發(fā)展。企業(yè)在自身的發(fā)展中，也要充分借助于企業(yè)外部資源的力量，尋求企業(yè)間的協(xié)作，實現(xiàn)共同抅繁榮和發(fā)展，這一點是企業(yè)在過去的經(jīng)營管理中經(jīng)常忽略的。因此，實行戰(zhàn)略管理對于企業(yè)快速健康地成長很有意義。
結束語：雖然，我才開始進行《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的學習，但我已感受到這門學科的博大精深，企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行的總體性管理，是企業(yè)制定和實施一系列管理決策和行動的基礎。它通過分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，制定相關的公司戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，為企業(yè)的決策提供可靠的依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競爭力的提高，重視企業(yè)的長遠利益和發(fā)展?jié)摿�，對于提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績有著極其重要的作用。而綜觀國內外迅速發(fā)展壯大的企業(yè)與瀕臨破產(chǎn)的中小企業(yè)同時存在，優(yōu)勝劣汰，兩極分化十分明顯。企業(yè)要在復雜多變的環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的。戰(zhàn)略管理的正確與否，關系企業(yè)在市場競爭中的前景。因為它指明了企業(yè)在競爭環(huán)境中的生存態(tài)勢和發(fā)展方向，進而決定了最重要的步驟和競爭方式。
早期理論研究的基本情況
企業(yè)戰(zhàn)略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特巴納德首次將戰(zhàn)略的概念引入管理理論，認為在需要做出決策的任何情況下，企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略因素，并提出組織與環(huán)境匹配的主張，成為現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略分析的基礎。戰(zhàn)略明確用于企業(yè)是在20世紀50年代以后。1962年，美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰(zhàn)略與結構》一書，他將戰(zhàn)略定義為“確定企業(yè)的長期目標與近期目標，選擇企業(yè)達到這些目標所遵循的途徑，并為實現(xiàn)這此目標而對企業(yè)重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環(huán)境、戰(zhàn)略、組織結構之間的相互關系，認為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要適應環(huán)境（滿足市場需要），企業(yè)的組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略并隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而改變，從而確立了“環(huán)境—戰(zhàn)略—結構”這一以環(huán)境為基礎的經(jīng)典戰(zhàn)略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發(fā)表了《公司戰(zhàn)略》一書，把企業(yè)戰(zhàn)略研究向前推進了一大步。他認為戰(zhàn)略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程，企業(yè)高層的任務是制定和實施戰(zhàn)略計劃。從此，制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略被看作是企業(yè)成功的關鍵并逐步普及。安索夫的研究開創(chuàng)了戰(zhàn)略規(guī)劃的先河，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點，標志著企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究已經(jīng)進入了一個新的階段。自20世紀50年代以后，學者們基于不同的理論基礎、研究方法和研究角度，形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰(zhàn)略歷程：縱覽戰(zhàn)略管理學派》一書中，沿著戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的歷史脈絡，將戰(zhàn)略管理理論歸結為十大流派，它們是：設計學派、計劃學派、定位學派、企業(yè)家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環(huán)境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰(zhàn)略形成的客觀規(guī)律，它們相互補充共同構成了完整的戰(zhàn)略管理理論體系。
近期理論研究的重點發(fā)展
20世紀90年代以后，隨著經(jīng)濟全球化的加速推進，知識經(jīng)濟的迅速興起以及信息技術革命的飛速發(fā)展，企業(yè)、環(huán)境乃至整個世界經(jīng)濟都在發(fā)生深刻的變化。在這場社會經(jīng)濟變革和企業(yè)變革的大潮中，來自學術界、企業(yè)界和咨詢界的各種管理思想紛紛出現(xiàn)，戰(zhàn)略管理理論產(chǎn)生了許多新的變化和發(fā)展。其中，比較突出的觀點主要有戰(zhàn)略資源學派和核心能力學派。1995年以來，科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了《憑借資源展開競爭：90年代的公司戰(zhàn)略》和《創(chuàng)造公司優(yōu)勢》等多篇論文，后又出版了《公司戰(zhàn)略：企業(yè)的資源與范圍》，全面系統(tǒng)地闡述了基于資源的企業(yè)戰(zhàn)略理論。
戰(zhàn)略資源學派強調要素市場的不完全性，認為企業(yè)不可模仿、難以復制、非完全轉移的獨特資源是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。其核心思想是：企業(yè)競爭優(yōu)勢是建立在企業(yè)獨特資源以及在特定環(huán)境中配置資源方式的基礎之上，如果一個企業(yè)擁有異質性的且有價值的資源，那么這個企業(yè)在資源占有上就具備了一種類似于“壟斷”的市場地位，由此而產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢，獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點，企業(yè)資源包括三類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置于所面對的產(chǎn)業(yè)環(huán)境并通過與其競爭對手所擁有的資源進行比較，從而定位其優(yōu)勢與劣勢，并提出了資源價值評估的三項標準：價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的《企業(yè)核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力，尤其是如何協(xié)調多種生產(chǎn)技能以及整合眾多技術流的能力，把企業(yè)各項的業(yè)務緊密融合成為協(xié)調一致的整體是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《基于能力的競爭—公司戰(zhàn)略的新規(guī)則》，認為成功的企業(yè)極為注意行為方式，即生產(chǎn)能力的組織活動和業(yè)務流程，并把改善這些活動和流程作為首要的戰(zhàn)略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發(fā)展進行了有力補充。
核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能，認為競爭優(yōu)勢的根源在于組織內部的能力，核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力學派主張以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的特有能力為出發(fā)點，來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略。其主要觀點有：在對企業(yè)競爭本質的認識上，認為企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于產(chǎn)品或市場結構而在于其行為反應能力，戰(zhàn)略的目標在于識別和開發(fā)他人難以模仿的能力；在識別和培育企業(yè)核心能力上，認為核心能力來自于企業(yè)組織內的集體學習、經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與；在制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的政策主張上，能力學派強調通過企業(yè)內部環(huán)境分析，了解企業(yè)自身的能力結構并制定競爭戰(zhàn)略，通過實施戰(zhàn)略建立并保持企業(yè)的核心能力，借此贏得競爭優(yōu)勢并獲得突出業(yè)績。