關于百年老店的企業(yè)文化
建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化,為做成一家百年老店打好基礎。下面是小編為你整理的百年老店的企業(yè)文化,希望對你有幫助。
百年老店的企業(yè)文化
企業(yè)的成長興衰大體有三種情形:第一種是“暴富流星型”。這類企業(yè)由于在特定的時期得益于產品、行業(yè)或政策優(yōu)勢,靠外部賜給的機遇而獲得豐厚利潤,在較短的時間內暴富起來,一旦這種優(yōu)勢消失,這類企業(yè)很快就垮掉了——像流星,來也匆匆,去也匆匆。第二種是“侏儒短命型”。這類企業(yè)由于初創(chuàng)時期規(guī)模較小,組織架構靈活,員工思想單純,企業(yè)目標易于統一,不需要較復雜的管理活動,創(chuàng)業(yè)者憑著勤儉節(jié)約、吃苦耐勞的精神,一開始使企業(yè)得到了很好的發(fā)展。但隨著企業(yè)一天天長大,企業(yè)天生不足而帶來的問題便日益彰顯出來,這類企業(yè)如果不及時糾偏,靜下心來認真補好“管理”這一課,便會永遠長不大或等待完蛋。第三種是“基業(yè)常青型”。這類企業(yè)經過千錘百煉,自適能力很強,雖歷千難萬險而不倒,愈挫愈勇,日盛日強,終成“百年老店”。中國有句古話,叫做“富不過三代”,也有“創(chuàng)業(yè)難、守業(yè)更難”的說法。可見,企業(yè)要做大,在激烈的市場競爭中求得生存,已是不易;要做強、做優(yōu),保持長盛不衰,那是更難。國內的企業(yè),為數不少,但壽命大都很短暫,據權威部門統計,中國一天有1.7萬家企業(yè)倒閉,企業(yè)平均壽命僅為3.5歲,集團公司平均壽命也只有7-8歲,可謂是他方唱罷我登場;國外的企業(yè),平均壽命相對較長,像美國企業(yè)的平均壽命為20歲,世界500強企業(yè)的平均壽命為42歲,基業(yè)常青的佼佼者屈指可數。酒,是陳年的香,店,是“老字號”的好,企業(yè)要擺脫“暴富流星型”和“侏儒短命型”這兩類企業(yè)的悲劇,而使基業(yè)常青,做成“百年老店”,是每一個企業(yè)家終生追求的夢想,也是一個很值得中國企業(yè)界認真研究探討的課題。
一、具備持久核心理念的企業(yè)文化——企業(yè)成為“百年老店”的首要前提。
黨的十六大報告指出:“全面建設小康社會,必須大力發(fā)展社會主義文化”。人生有涯,而光輝的思想和寶貴的精神卻是不朽的。同樣,企業(yè)作為社會的組成部分,人的組織,要實現自身目標,保持健康持續(xù)發(fā)展,不能沒有企業(yè)文化的作用。如果把企業(yè)組織比作企業(yè)的身架,企業(yè)文化則是企業(yè)的神,是企業(yè)的靈魂,神聚企則旺,神散企則衰;如果把企業(yè)組織比作一棵樹,企業(yè)文化則是樹的根,根深則技繁葉茂,根淺則難秀于林。企業(yè)的核心理念是企業(yè)文化的重要組成部分,是企業(yè)內核的內核?v觀世界“百年老店”企業(yè),無不具備宗教般狂熱的文化,他們固守企業(yè)的核心理念,拒絕做有悖于企業(yè)的核心理念的一切事情。這份執(zhí)著和堅韌,可謂是“咬住青山不放松,任爾東西南北風”。他們將企業(yè)的核心理念當作護身符,從容地面對戰(zhàn)亂、危機、經濟蕭條等不利事件。并以此為驅動,不斷追求進步。默克公司是美國著名的制藥公司,創(chuàng)立于1891年。100多年來,默克始終把“從事保存和改善生命的事業(yè)”當作自己的核心理念,并矢志不渝地付諸于行動。默克公司曾決定推動“美迪善”計劃,開發(fā)和捐贈美迪善這種藥給第三世界國家對付“河肓癥”(這種疾病是大量的寄生蟲在人體組織里游動,最后移動到眼睛,造成令人痛苦的失明),且自行負擔費用,把藥品直接分發(fā)給病人。正是默克這種崇高的信念驅動了默克偉大的行動,這種把“救人”的理念置于“求利”之上的偉大行動造就了今天的默克——日本最大的美國制藥公司。還有,創(chuàng)立于1886年的強生公司將“顧客第一,員工第二,社會第三,股東第四”作為自已的信念。以此為驅動,采取積極的對顧客負責的態(tài)度和挽救措施,有效地化解了80年代公司發(fā)生的“泰諾藥中毒危機”。
那么,如何才能鑄好企業(yè)的“魂”,扎深企業(yè)的“根”呢?第一,要慎重確定企業(yè)的核心理念。企業(yè)的核心理念應該是“內心的真實寫照”,不能“制造”或“制定”,而是通過內省“找到”或“發(fā)現”。核心理念要經得起考驗,無論在怎樣的條件下都能夠固守。第二,企業(yè)領導要做企業(yè)文化的信奉者和實踐著。企業(yè)領導的理念和行為深刻影響著企業(yè)的文化,有人說企業(yè)文化在很大程度上是“老板文化”,此話不虛。因此,企業(yè)文化不僅要示之于字,企業(yè)領導還要經常宣講于言,更要表露于形。第三,要讓企業(yè)文化成為全體員工的共同理念。企業(yè)要通過各種途徑和方式,對員工進行洗腦,使全體員工深深打上企業(yè)文化的烙印,讓全體員工形成共識,共同信奉、共同遵守、共同實踐。第四,要化無形文化為有形生產力。企業(yè)文化有其生存的土壤,具有較強的適應特性,不能仿制照搬。企業(yè)文化也是用來指導企業(yè)實踐和解決企業(yè)具體問題的價值理念,不能為理念而理念,追趕時髦,嘩眾取寵。第五,要固守和發(fā)展企業(yè)文化。企業(yè)的不同發(fā)展階段,都面臨著不同的情況和問題,與之相應的企業(yè)文化就應該有所差異。一方面,要固守企業(yè)的核心價值理念。比方說,中國電信的“用戶至上,用心服務”的理念應該是企業(yè)的核心理念而不要輕易改變。另一方面,要忠誠實踐、豐富、發(fā)展企業(yè)的非核心價值理念。
二、科學的制度管理——企業(yè)成為“百年老店”的牢固基礎。
企業(yè)制度是企業(yè)的憲章,是企業(yè)的行為準則。它與企業(yè)文化是相互補充、相互依存的關系。它和企業(yè)文化對企業(yè)的作用類同于國家法律和社會道德對社會的作用。國家要依法治國,企業(yè)要依章治企,其相反面就是人治。人治因人而異,帶有很大的不確定性,不利于國家的長治久安和企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。企業(yè)建立一套科學的管理制度,并且不折不扣地貫徹執(zhí)行,是企業(yè)成為“百年老店”的牢固基礎。200多年前,美國的建國先賢們在制憲會議上討論的核心問題不是誰當總統,而是思考如何構建一種科學而持久的制度:“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序,使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么原則來建國?國家如何運作?我們應制定什么指導方針和機制,以便創(chuàng)造我們夢想的國家?”因為以這種指導思想來設計和運作,所以才有今天世界第一經濟大國之稱的美國?季渴澜“百年老店”企業(yè),無不把建立一種企業(yè)長效機制為已任。寶潔前任首席執(zhí)行官約翰·期梅爾在慶祝公司150周年大會上這樣講道:“我們必須以維系公司的活力為已任,以公司的實際成長和發(fā)揚光大這種制度為已任,以便這家公司、這種制度再延續(xù)150年,以便它延續(xù)千秋萬代。”有一本描寫美國著名電影公司迪斯尼的書,書名叫《迪斯尼之夢》,作者這樣寫道:“最重要的,是有能力不斷地建立制度——從不停止,從不回顧,從無結束……最后分析來看,沃爾特、迪斯尼最偉大的創(chuàng)造是沃爾特·迪斯尼(公司)”。問渠哪得清如許?唯有源頭活水來。沒有一代又一代總裁對制度的精心構建和忠誠維持,哪有今天像寶潔、迪斯尼這樣的世界級“百年老店”企業(yè)?
要充分發(fā)揮制度管理效力,筆者以為必須做到如下幾點:第一、企業(yè)制度安排要有科學性。企業(yè)制度是治理企業(yè)的工具,工欲善其事,必先利其器,企業(yè)制度的安排必須是合理的、科學的、完整的。管理者和被管理者之間要產生良性互動,在制定企業(yè)制度時要充分交流、溝通,共同達成對企業(yè)制度的認同感。第二、要堅持企業(yè)制度高于一切。企業(yè)制度有如國家的法律,既然公民在法律面前人人平等,那么,企業(yè)的全體員工也要在制度面前人人平等,形成“不唯上,不唯情,只唯制度”的企業(yè)管理風氣。第三,要持之以恒構建和執(zhí)行企業(yè)制度。企業(yè)的規(guī)章制度是針對企業(yè)存在的不合理行為和習慣或某種不良傾向而制定的,帶有一定的約束性和強制性。要改變一種慣性或傾向是有一定難度的,因此,執(zhí)行企業(yè)制度要有耐心,要持之以恒。此外,隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化,企業(yè)的制度也要有相應的變革。
三、正確的經營戰(zhàn)略——企業(yè)成為“百年老店”的指路航標。
企業(yè)經營戰(zhàn)略是企業(yè)的行動綱領,它和企業(yè)制度一樣,必將打上企業(yè)文化的烙印。而企業(yè)制度設計的最終目的,是為了更好地經營,是為了企業(yè)目標的實現。企業(yè)缺少戰(zhàn)略就猶如浩瀚大海上飄蕩的一葉孤舟,茫然而不知所向,永遠也達不到成功的彼岸。因此,正確的經營戰(zhàn)略是企業(yè)成為“百年老店”的指路航標。企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇直接涉及企業(yè)的成敗,是決定企業(yè)興衰的一個關鍵性因素?梢哉f,企業(yè)構建科學的管理制度是為了正確地做事,而企業(yè)選擇正確的經營戰(zhàn)略是為了做正確的事。選擇了正確的經營戰(zhàn)略,就選擇了正確的“路子”,否則,就會犯方向性錯誤,一招錯,滿盤輸。國內曾紅極一時的從事IT產業(yè)的巨龍公司,就是因為沒有選擇正確的經營戰(zhàn)略,冒然進入自己不很熟悉的房地產業(yè),結果隨著巨龍大廈的倒塌而垮臺了。反觀世界著名的“百年老店”企業(yè),他們在選擇企業(yè)戰(zhàn)略時慎之又慎,充分考慮企業(yè)可持續(xù)發(fā)展問題。在網絡泡沫盛行的年代,許多企業(yè)抵檔不住誘惑,趨之若鶩,爭相介入網絡經濟這座金礦。結果金未掏著,隨著網絡泡沫的破滅,這些企業(yè)也跟著破產了。只有GE、沃爾瑪這些世界知名企業(yè),不熱衷于趕“潮流”,專注于實施自已既定的經營戰(zhàn)略,確保了公司的持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略是實現企業(yè)目標的關鍵,也是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素。企業(yè)在選擇自己的經營戰(zhàn)略時,必須認真地超前性地考慮到企業(yè)末來發(fā)展問題,力爭做到四個統一。第一,要做到企業(yè)生存、盈利和發(fā)展目標統一。企業(yè)要發(fā)展,必須首先要考慮生存、盈利的問題。企業(yè)難以生存,何談發(fā)展?沒有盈利的發(fā)展,只會造成企業(yè)的“虛胖”。生存、盈利,是為了進一步把企業(yè)做大、做優(yōu)、做強,是為了健康持續(xù)地發(fā)展。第二,能力和機遇的統一。俗話講,“有好大的腳穿好大的靴”。企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到各種各樣的機遇,但機會再好,如果企業(yè)舉全身之力而無法實現,也只能忍痛割愛,放棄選擇。第三,能力與產業(yè)戰(zhàn)略選擇的統一。企業(yè)的能力不僅僅是表現為資金力量,而且還包括管理團隊的能力水平、技術力量、產業(yè)熟悉程度、客戶群的大小、產品競爭力、比較優(yōu)勢等等因素。企業(yè)要根據市場發(fā)展前景,結合自身的實際情況,正確地選擇要介入的產品和產業(yè)。第四,當前利益與長遠利益的'統一。企業(yè)在制定自已的經營戰(zhàn)略時,不可有短視的眼光,只考慮企業(yè)眼前的利益,在技術開發(fā)、產品開發(fā)上沒有長遠的觀念。也不能竭澤而漁,過度開發(fā)市場。為了眼前利益而損壞市場,只會自殘企業(yè)手腳,影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
四、銳意創(chuàng)新的高素質員工隊伍——企業(yè)成為“百年老店”的決定因素。
企業(yè)要在日益激烈的競爭中取勝,要想基業(yè)長青,歸根結底要依賴企業(yè)自身的能力。企業(yè)是人的組織,員工的能力決定企業(yè)組織的能力,而員工能力在很大程度上取決于創(chuàng)新能力。員工是企業(yè)的主體,是一切的基礎,企業(yè)制度和企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施都得靠人去完成。所以說,銳意創(chuàng)新的高素質員工隊伍是企業(yè)成為“百年老店”的決定因素。雄居世界零售業(yè)榜首的沃爾瑪非常重視發(fā)揮員工的積極作用。沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓總結了如下的管理經驗:(1)視同事為合伙人。與他們分享你的利潤,采取利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃對合伙人實行金錢獎勵。(2)激勵你的合伙人。設置高目標,鼓勵競爭,讓經理們互相調換工作以保持挑戰(zhàn)性。(3)坦誠地交流與溝通。通過交流與溝通,共享知識,融洽感情,凝聚力量。(4)感激你的同事為公司所做的每一件事。員工在被感激的刺激性,人類的天性被喚起,主人翁責任感由然而生,而創(chuàng)造性也被充分激發(fā)出來。世界上許多“百年老店”企業(yè)還非常注重發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力,他們確定膽大包天的目標,建立員工“多方嘗試,汰弱擇強”的機制,持續(xù)改進,選擇最優(yōu)的途徑達到自已的目標。
治企首在塑人,那么,如何塑造一支銳意創(chuàng)新的高素質員工隊伍呢?第一,要以企業(yè)文化統帥員工思想。觀念決定行為,行為決定結果。要使人企神形俱合,讓企業(yè)的制度安排和企業(yè)戰(zhàn)略得到員工的認同,使員工以積極主動的姿態(tài)去執(zhí)行,必須使員工認同企業(yè)的文化。因此,要對員工進行洗腦,讓員工的思想企業(yè)化,更好地促成企業(yè)目標的實現。第二,要關心員工,愛護員工。俗語講,“留得青山在,不怕沒柴燒”。企業(yè)要基業(yè)常青,要留得住“青山”,愛護好“青山”。企業(yè)關心員工,愛護員工,員工才會以企為家,報效企業(yè),做到“投之以桃,報之以李”。第三,構建高效激勵機制。員工潛能的充分發(fā)揮,需要一種高效機制去催化。包括經濟利益的激勵、地位和權力的激勵、榮譽和情感激勵等等。第四,建立創(chuàng)新機制。沒有永遠最新的技術,沒有永遠最新的產品,沒有永遠最新的服務。最新的,是儲存在員工腦海中等待實施的構想。企業(yè)要建立多方嘗試的營銷機制,鼓勵創(chuàng)新,取消對員工創(chuàng)新活動中誠實犯錯的懲罰。第五,要致力創(chuàng)建學習型組織。創(chuàng)建學習型組織是快速提高員工和組織能力的有效途徑。企業(yè)要有完整的員工培訓計劃,建立暢通的交流、溝通渠道,搭建良好信息、經驗、知識共享平臺,以學習力提高企業(yè)競爭力。
五、強力執(zhí)行——企業(yè)成為“百年老店”的根本保證。
企業(yè)文化通過企業(yè)制度和企業(yè)戰(zhàn)略具體表現出來,而企業(yè)制度和企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹實施,最終要通過執(zhí)行來完成——優(yōu)秀設計師的構想,還得由工程師把它變成活生生的現實。沒有執(zhí)行力,企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略只能是畫餅充饑。所以說,強力執(zhí)行,是企業(yè)成為“百年老店”的根本保證。號稱世界企業(yè)第一號CEO的美國通用電氣公司前住總裁杰克·韋爾奇曾說過:“僅僅有一個宏偉的戰(zhàn)略目標是不夠的。決定成敗的不是目標,而是措施。”韋爾奇通過發(fā)放CEO調查問卷,舉行聽證會和“通力協作”會議來掌握企業(yè)運行的第一手資料,尋求最佳的執(zhí)行效果。通過制定延伸目標,建立獎勵機制推進計劃的實施。郭士納靠強化執(zhí)行力使處于風雨飄搖之中的IBM東山再起。他1993年入駐IBM,在來IBM首次公開亮相時提出了IBM要做五件大事:首先是盡快實現盈利,其次是贏得客戶信任,其三是強化服務器業(yè)務;第四是強化作為整體服務提供商的獨一無二的定位;第五是提高響應客戶的速度和效率,這五件事正是他最初為IBM設計的基本戰(zhàn)略的具體體現。接下來幾年,IBM通過強力執(zhí)行完成了自身的轉型,并實現了企業(yè)收入和利潤的穩(wěn)定增長。至2001年,收入增長速度超過了微軟。
執(zhí)行力決定企業(yè)的競爭力,是實現企業(yè)目標的重要一環(huán),如何才能提高企業(yè)的執(zhí)行力呢?第一,領導要親力親為。我們都有這樣的感受:凡干一件事,不管有多難,只要領導重視,沒有辦不好的。這是因為領導的思想言行對企業(yè)員工有導向作用。對于企業(yè)的某項工作,領導關注,親自過問,會強化員工的責任感,激發(fā)主動參與的熱情,從而達到較理想的執(zhí)行效果。反之,領導漠不關心,員工執(zhí)行不力,效果較差。當然,領導的這種親力親為是比較宏觀的介入,而不是細枝末節(jié)的關心。第二,構建執(zhí)行力文化。執(zhí)行是一種行為,行為必定是在一定思想信念的驅動下去完成的。因此,要將企業(yè)塑造成一個執(zhí)行力強的組織,就必須首先在企業(yè)建立起一種執(zhí)行力文化。如果企業(yè)倡導一種鼓勵創(chuàng)新、敢于冒險的價值觀,員工就會在執(zhí)行過程中充分發(fā)揮主觀能動性,達到超過預期的執(zhí)行效果。第三,要知人善任。同樣一件工作,同樣的外界條件,不同的人會干出不同的效果。讓合適的人干合適的事,充分利用了人力資源,也提高了工作效率和效果。如何知人善任?管理者要經常了解員工,觀察員工,建立與員工的溝通渠道,獨具慧眼發(fā)現能人;構建賽馬機制,讓能力強,想干事的人主動請纓,擔負重要工作。
當今社會,競爭更加激烈,變化越來越快,企業(yè)面臨決斷和處理的危機事件越來越多,企業(yè)的生存和發(fā)展受到越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。面對殘酷的市場競爭和變化莫測的市場環(huán)境,企業(yè)不可在一帆風順時而忘乎所以,在身陷困境時而意志消沉。要力戒浮躁,耐得住寂寞,潛心修煉,固本清源,為企業(yè)基業(yè)常青鑄魂扎根,為做成“百年老店”打好牢固基礎。
百年老店企業(yè)文化的支柱
第一個就是企業(yè)內部團隊協作精神。企業(yè)文化是由內而外的文化,因此她最為關心的當然就是企業(yè)的這個團隊。 俗話說,一個籬笆三個樁,一個好漢三個幫。團隊是未來成敗的關鍵所在,好的團隊能創(chuàng)造傳奇,相互拆臺的團隊會葬送公司。
第二個就是以客戶為中心?蛻簦蛻,還是客戶?蛻艟褪巧系鄣纳系郏磺卸家赃@個標準來進行服務。 有了客戶就有了企業(yè)長久發(fā)展的動力源泉,這是誰都清楚的事情。企業(yè)文化同樣要做好客戶的相關服務,大打服務戰(zhàn)略,提升服務品質。
第三個就是平等對待員工。雖說在任何地方都不可能做到一視同仁,只能說盡量。在企業(yè)文化的良好氛圍里,企業(yè)制定的相關政策制度下,應該保持公平,決不能搞特殊化。普通員工也需要受到尊重,這樣才能讓他們感受到企業(yè)的溫暖,進而激發(fā)其工作熱情和動力。
第四個就是激勵和創(chuàng)新。這也是企業(yè)文化能否與時俱進的關鍵一環(huán),歷史車輪滾滾向前, 固步自封和墨守成規(guī)都會被碾得粉碎。激勵,就是讓企業(yè)所有員工最大限度地發(fā)揮主觀能動性,這也是企業(yè)繁榮常盛的法寶。創(chuàng)新,那更不用說了,沒有創(chuàng)新就沒有持續(xù)的生命力。創(chuàng)新,主要是“人”和“事”,總之就是耗時最短效率最高事半功倍。
這四個方面,可以稱之為企業(yè)文化的四大支柱。牢牢把握住這四大支柱,能更好地與時俱進地創(chuàng)新性地打造屬于自己的獨特的企業(yè)文化,成為推動企業(yè)發(fā)展的一劑催化劑,最終轉化為企業(yè)效益。
百年老店的企業(yè)文化重點
員工
“員工”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中提到最多。
德國貝塔斯曼集團是僅次于默多克新聞集團、美國在線——時代華納的世界第三大媒體企業(yè),已成立一個半世紀之多。貝塔斯曼認為伙伴關系是企業(yè)文化的基礎,應注重培養(yǎng)員工的“企業(yè)家意識”。傳媒業(yè)的員工在知識和個性方面比其它一般從業(yè)人員強,應尊重個人,相互信任。因而貝塔斯曼積極地提倡為員工服務,為員工發(fā)展創(chuàng)造更好的環(huán)境和條件,并提供優(yōu)越的福利待遇。
美國花旗銀行成立于1812年,是世界上規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團。花旗銀行企業(yè)文化的核心是以人為本,努力創(chuàng)造“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”的親情化企業(yè)氛圍;ㄆ煦y行十分重視對人才的培養(yǎng)和使用,讓員工在企業(yè)獲得成就感、回報感、家園感;ㄆ煦y行CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元,高居美國CEO前列。
沃爾瑪集團是世界零售業(yè)中最大的集團。其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提倡十大成功原則,其中有七條與員工相關:第一,要成功就必須忠于你的事業(yè)。只有熱愛工作,才會盡自己所能,把工作做到最好。并且可以通過對工作的熱情,感染身邊的每個人,也提高他們的效率。第二,我們相信,一家企業(yè)必須與員工分享利潤。對待員工要像對待伙伴一樣,這樣員工也會把企業(yè)當成自己的合伙人。第三,要不斷地激勵員工。所謂激勵,僅僅依靠金錢是不夠的,我們必須想一些新的有趣的辦法來激勵員工。比如說設計一些有挑戰(zhàn)性的目標。我們鼓勵競爭,并且進行評分。第四,我們盡可能和員工進行交流。員工知道越多,理解越深,他們對工作也就越關心,那么什么困難也不能阻攔他們。第五,公司必須感激員工為公司做的每一件事。我們覺得,不管你是什么國家、什么背景、什么宗教信仰,當有人贊賞你的工作表現,你一定會感到非常高興。我們公司會經常在適當的時機感激員工做出的貢獻。第六,提倡要慶祝每一次成功,而且要在失敗中尋找樂趣。無論什么時候都要充滿激情,要在工作中尋找樂趣。第七,管理層必須聽取員工的意見。尤其在零售業(yè),零售業(yè)是關于人的行業(yè),那最了解信息的往往是最基層的員工,也就是我們的店員。所以,聽取他們的意見非常重要。
這三個公司的企業(yè)文化都不約而同的將與員工有關的理念放在首位,并且在企業(yè)文化中提到的次數最多,因而“員工”可以看作可持續(xù)發(fā)展理念中的第一理念。
雖然這三個企業(yè)與員工相關的理念有著差異,但可以找到幾大共同點:第一,員工是非常重要的;第二,員工是企業(yè)的合作者;第三,要尊重員工;第四,要為員工的發(fā)展提供條件。
顧客
“顧客”在百年企業(yè)的企業(yè)文化中也提出非常多,其出現頻率僅次于“員工”。
貝塔斯曼集團認為一切以顧客為中心。通過加強聯系,了解其需求和愿望,不斷改進產品質量和工作流程。在貝塔斯曼看來,人們不會被動接受新生事物,而是通過彼此交流加以認可。貝塔斯曼公司的產品與服務正是應顧客的需求而產生,服務范圍從數據記錄、存儲信息管理,到客戶服務,網上銷售。
花旗銀行認為客戶至上。提高服務質量和以客戶為中心是花旗銀行的長期策略,并認為實施這一戰(zhàn)略的關鍵是要創(chuàng)建吸引客戶的品牌。目前花旗銀行的業(yè)務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶,服務品牌享譽世界,在眾多客戶眼里,“花旗”兩字代表了一種世界級的金融服務標準。
沃爾瑪集團的十大成功原則中,有兩條與顧客相關:第八,我們必須超出顧客對我們的期望。這是我們一貫的努力方向。只要你做到這一點,你就可以不斷地吸引顧客來你的店里,使銷售額不斷發(fā)展。第九,我們必須比競爭對手更加節(jié)約成本。既然“天天平價”是我們對顧客的不變承諾,那為了實現這一承諾,就必須要有低成本。我們必須嚴格地控制開銷,控制損耗。
“顧客”在企業(yè)文化中出現的頻率也相當高,居第二位,可以算作可持續(xù)發(fā)展的第二核心理念。三大企業(yè)由于所在行業(yè)不同,面臨的顧客差異要比員工差異大,所以與顧客相關的理念差異要更大些。但是,仍能從中找到幾點共同點:第一,顧客是非常重要的;第二,通過各種方式滿足顧客的需要;第三,盡一切努力吸引顧客。
創(chuàng)新
最后一個幾乎所有百年企業(yè)都提到的理念是“創(chuàng)新”。
貝塔斯曼集團認為在經營管理形象上,要倡導國際化、多元化。只要能賺錢,再新的領域也可進,而不應保守;ヂ摼W與多媒體正改變著人們交流信息與娛樂的方式,并為全世界帶來無限商機。貝塔斯曼將互聯網技術應用到傳統媒體產業(yè)中,尋求新的發(fā)展,進一步鞏固在媒體領域中的領導地位。
花旗銀行倡導尋求創(chuàng)新。在花旗銀行,大至發(fā)展戰(zhàn)略、小到服務形式都在不斷創(chuàng)新;ㄆ煦y行相信轉變性、大膽性決策是企業(yè)突破發(fā)展的關鍵,如果能預見未來,就擁有未來。企業(yè)必須永無止境、永不間斷地進行創(chuàng)新。
沃爾瑪集團的最后一條原則是:第十,我們必須逆流而上、另辟蹊徑,不要墨守成規(guī)。
越是有悠久歷史的企業(yè),越是重視創(chuàng)新。它們不是為過去優(yōu)秀的成績驕傲,而是擔心過多的成績?yōu)楫a生自滿,妨礙進一步發(fā)展。越是有成績的企業(yè)越是有可能迷信過去的經驗,而生存至今的成功企業(yè)正是認識到這一點,格外重視創(chuàng)新,深怕過去的成績擋住前行的道路。這些百年企業(yè)在創(chuàng)新方面也有一些共同點:第一,努力追求創(chuàng)新;第二,要不斷創(chuàng)新;第三,一定要突破傳統思考模式。
通過分析各百年企業(yè)的企業(yè)文化,雖然發(fā)現它們各不相同,但可以找到它們普遍關心的因素。把這些因素進行排序,發(fā)現居前三位的依次是:員工、顧客、創(chuàng)新。員工居首位,說明百年企業(yè)重視依靠員工從內部發(fā)展,顧客居其次,說明百年企業(yè)重視爭取市場獲得發(fā)展。這兩點都與人有關,是因為企業(yè)文化理論的核心是以人為本,把人放在重要的位置。第三重要的是創(chuàng)新,說明百年企業(yè)能持續(xù)發(fā)展的主要動力是不斷創(chuàng)新、不斷超越自我。前兩點是持續(xù)發(fā)展的基礎,第三點是持續(xù)發(fā)展的升華,三個因素與持續(xù)發(fā)展緊密相關,這正是百年企業(yè)具有持久生命力的秘密。
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