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試論優(yōu)化人力資源配置
試論優(yōu)化人力資源配置提高鐵路用工效。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)的大背景下，鐵路發(fā)展既面臨著機(jī)遇，也存在著挑戰(zhàn)。而優(yōu)化鐵路人力資源配置就是當(dāng)前急需攻克的一項(xiàng)新課題。為此，我們以包頭西站為例，就如何科學(xué)合理地配置人力資源，用好用活人才，最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)全站干部職工的積極性和主動(dòng)性進(jìn)行了調(diào)研，目的是做到人盡其才、科學(xué)合理、配置到位，實(shí)現(xiàn)有限資源的充分利用，最大限度地滿足運(yùn)輸生產(chǎn)需要，促進(jìn)鐵路持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。
1人力資源優(yōu)化配置的意義
1.1保障運(yùn)輸安全。通過優(yōu)化人力資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整，解決新線運(yùn)營開通、管轄范圍增大、管理難度增加、工作量增加等方面對(duì)安全生產(chǎn)帶來的新問題，為全站運(yùn)輸安全生產(chǎn)提供保障。
1.2提高勞動(dòng)效率。通過合理配置用工，使人力資源與生產(chǎn)資料有機(jī)結(jié)合，緩解階段性缺員的壓力，為特殊情況下挖掘用工潛力創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)全站職工總量不變，勞動(dòng)生產(chǎn)率穩(wěn)步提升。
1.3穩(wěn)定職工隊(duì)伍。通過科學(xué)配置用人并合理發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)，將生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)落實(shí)到管理層和作業(yè)層，體現(xiàn)多勞多得，充分調(diào)動(dòng)干部職工積極性，使干部、職工收入增加，得到實(shí)惠，又促進(jìn)成長(zhǎng)成才，為車站安全發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2站段人力資源配置中存在的問題
鐵路運(yùn)輸站段是鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)的基層單位，人力資源的配置和優(yōu)化工作也尤為重要。通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)存在以下問題：
2.1不重視人力資源的優(yōu)化，機(jī)制欠缺。對(duì)人力資源配置思想認(rèn)識(shí)不到位，重視程度不夠，墨守陳規(guī)。目前部分鐵路站段人力資源管理中，職工任免及干部選拔主要是領(lǐng)導(dǎo)行政安排，職工晉級(jí)、晉職和降級(jí)、降職沒有一套規(guī)范、完整的標(biāo)準(zhǔn)體系，也缺乏對(duì)個(gè)人的績(jī)效考核和人力資源配置的一套機(jī)制。干部能上不能下，有能力者缺乏機(jī)會(huì)，無能力者在崗位上碌碌無為。
2.2人員結(jié)構(gòu)不平衡，整體素質(zhì)偏低。以包頭西站為例，車站35歲及以下人員占職工總數(shù)比例為33%，36歲至45歲人員占23%，46歲及以上人員占44%。由此可見，車站46歲以上人員接近職工總數(shù)半數(shù)，人員老齡化問題嚴(yán)重，年齡結(jié)構(gòu)不合理。大學(xué)本科及以上學(xué)歷比例為13.3%，大學(xué)�？茖W(xué)歷比例為16.4%，高中或中專及以下學(xué)歷比例為70.3%。專業(yè)技術(shù)人員比例為7.2%，髙技能人才中技師及髙級(jí)技師在車站總?cè)藬?shù)比例為2%，高技能人才中高級(jí)工在車站總?cè)藬?shù)比例為23.1%。由此可見，車站專業(yè)技術(shù)人才及高級(jí)技能人才僅為三分之一，總體素質(zhì)偏低。
2.3人力資源配置不合理，多員與缺員的現(xiàn)象并存。表面來看，鐵路站段人力資源總配備超過鐵路局下達(dá)的總定員，實(shí)際上，鐵路站段長(zhǎng)期非在崗人員較多，而重要生產(chǎn)崗位人員短缺。個(gè)別部門編制超員，而工作量卻不大，造成人力資源閑置，浪費(fèi)企業(yè)人力、財(cái)力。此外，目前人力資源的配備過于呆板，在定員管理上，,一些需要定編配置的崗位沒有編制，出現(xiàn)一批在管理崗位上駐勤而無正式任命的駐勤人員。
2.4個(gè)人業(yè)務(wù)技能與崗位不匹配，調(diào)整機(jī)制不健全。一些站段缺少人力資源方面的工作分析和人才測(cè)評(píng)手段，使得崗位工作職責(zé)、任務(wù)及任職要求不明確，對(duì)職工不能從文化素質(zhì)、業(yè)務(wù)技能、個(gè)人特點(diǎn)等方面進(jìn)行全面把握，使得人力資源很難與崗位相匹配，常常出現(xiàn)人、崗錯(cuò)位現(xiàn)象。人員配置過于剛性化，職工往往長(zhǎng)時(shí)間從事同一工種，有的甚至長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年，使個(gè)人能力與崗位的不匹配問題長(zhǎng)期存在。
3人力資源配置不科學(xué)的原因分析
3.1計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留。我國早期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，導(dǎo)致鐵路長(zhǎng)期政企不分，嚴(yán)重影響人力資源配置及薪酬制度，現(xiàn)有人事管理制度還無法真正發(fā)揮作用。
3.2工資制度欠合理。鐵路從1993年開始實(shí)行崗位技能工資制度，長(zhǎng)期未修改完善，崗位工資等級(jí)間數(shù)差較小，技能工資往往名不符實(shí)，大鍋飯現(xiàn)象仍存在，職工缺乏工作積極性。
3.3人力資源素質(zhì)參差不齊�！侗鄯ā犯母锴�，鐵路系統(tǒng)人力資源來源主要為政策接收復(fù)轉(zhuǎn)軍人，對(duì)接收對(duì)象缺乏全面考察，基本上來者不拒，為日后管理留下不少問題。
4優(yōu)化人力資源配置的思路及對(duì)策
4.1建立人力資源的優(yōu)化配置與管理制度。
一是建立科學(xué)的績(jī)效測(cè)評(píng)考核體系。科學(xué)的績(jī)效測(cè)評(píng)考核體系，是人力資源合理配置的基礎(chǔ)�，F(xiàn)行制度體系中，對(duì)職工的績(jī)效測(cè)評(píng)考核仍停留在安全風(fēng)險(xiǎn)管控范圍內(nèi)，除此之外沒有其他績(jī)效測(cè)評(píng)考核，職工有能力無人知曉。所以應(yīng)采用目標(biāo)考核、關(guān)鍵指標(biāo)績(jī)效考核等手段，強(qiáng)化職工績(jī)效考核。如對(duì)行車組人員績(jī)效考核其每月辦理輛數(shù)，對(duì)調(diào)車組人員績(jī)效考核其調(diào)動(dòng)車輛數(shù)。二是建立有效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)不僅需要負(fù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)，還需要正激勵(lì)、精神激勵(lì)。對(duì)不同的職工可采取信任激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等多種措施，構(gòu)建有效的激勵(lì)機(jī)制，使職工通過獎(jiǎng)勵(lì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，職工自覺提升業(yè)務(wù)水平的意識(shí)也有所加強(qiáng)，使自身素質(zhì)不斷滿足企業(yè)需求。三是建立人力資源晉升機(jī)制。建立一套完整、髙效、可行的人員晉升、晉級(jí)和降職制度，規(guī)范人員晉升、提拔、降職條件及流程，公平、公正選拔任用人力資源。同時(shí)，人事部門要依據(jù)測(cè)評(píng)考核結(jié)果，公平、公正的履行職能，嚴(yán)格按照晉升職務(wù)，嚴(yán)把晉升、晉級(jí)、降職關(guān)。
4.2人力資源配置要堅(jiān)持人崗匹配。
一是打破人力資源配置固化思維，實(shí)行輪崗制度。
由于部分管理人員存在固化思維和好人主義思想，往往對(duì)人崗不符的職工降低要求。因此，在條件允許下，可實(shí)行輪崗制度，為人員找到合適的崗位，也為崗位找到適配的人員。二是明確崗位任職條件，堅(jiān)持適崗配人。及時(shí)更新《崗位說明書》，對(duì)所設(shè)崗位職責(zé)、要求等進(jìn)行全面細(xì)致清晰的描述，使競(jìng)聘人員明確自己需要具備的能力和崗位職責(zé)，在選拔任用人員時(shí)也能有明確的參照標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)選聘人員進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，做到按崗位職責(zé)要求配好人員
4.3依據(jù)定額編制定員，按需求配備人力資源。
在鐵路技術(shù)設(shè)備加速更新?lián)Q代的背景下，應(yīng)實(shí)時(shí)核實(shí)定額，合理編制定員，明確站段應(yīng)配備崗位人員的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。比如，包頭西站駝峰系統(tǒng)經(jīng)歷三次技術(shù)改造后，已經(jīng)發(fā)展為計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的溜放系統(tǒng)，相比較早期駝峰溜放作業(yè)的工作量已經(jīng)大大減少，但人員配置還未改變，此時(shí)便可實(shí)行兼職并崗，合理配置使用人力資源。
4.4優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)多員向缺員崗位流動(dòng)。
薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具，企業(yè)可通過有效的薪酬策略和實(shí)踐，評(píng)估職工的工作績(jī)效，并針對(duì)職工不同的工作績(jī)效，給以不同的薪酬，從而促進(jìn)職工工作數(shù)量和質(zhì)量的提升，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。所以，企業(yè)可以從優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)著手，把工資待遇向苦、臟、累、險(xiǎn)的崗位適當(dāng)傾斜，以增強(qiáng)職工崗位輪換的主動(dòng)性。對(duì)冗員崗位實(shí)行定員包干制度，不論崗位實(shí)際人數(shù)，只兌現(xiàn)定員人數(shù)的薪酬，人少多掙，人多少掙，拉開冗員崗位與缺員崗位薪酬待遇差距，這既能確保企業(yè)合理控制工資成本，又能幫助企業(yè)有效激勵(lì)職工，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，提高企業(yè)用工效率。
4.5嚴(yán)格招聘，提髙人力資源素質(zhì)。
招聘是人力資源管理最重
要的工作之一，招聘的目的是為企業(yè)注入新鮮血液，從競(jìng)聘者中選拔出企業(yè)最需要的職工。目前，鐵路招聘來源主要有三種：從院校招聘、從鐵路子女招聘和解決復(fù)轉(zhuǎn)軍人就業(yè)。三種招聘人員質(zhì)量參差不齊，而職工素質(zhì)的高低將影響企業(yè)的效益和利潤(rùn)。只有嚴(yán)格招聘，才能從源頭上把控職工素質(zhì)和能力，提升企業(yè)工作效率。
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