人力資源部門該如何管理全球化團(tuán)隊(duì)
如今，企業(yè)高管認(rèn)識到文化差異確實(shí)意義重大。各國勞動法似乎存在無法協(xié)調(diào)的差異;一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用;總部行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——無論是在圣保羅、紐約、倫敦，還是在北京，在大洋彼岸地區(qū)或許不利于業(yè)務(wù)的開展。
企業(yè)在全球拓展過程中面臨著微妙但影響深遠(yuǎn)的問題，即如何采用完全中立的全球視角，而不是主觀推斷誰發(fā)揮著最重要的作用。
西方企業(yè)是否有足夠能力應(yīng)對這些困難仍令人擔(dān)憂。許多人一直認(rèn)為本國經(jīng)濟(jì)占據(jù)主導(dǎo)地位，但許多市場正逐漸成為影響力中心。達(dá)爾澤爾認(rèn)為：“無論從新的業(yè)務(wù)管理技術(shù)還是情感觀念與心理模式而言，未來的企業(yè)主管必須在那種環(huán)境下經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)公司�！�
超級全球化，超級本地化
從管理的角度來看，全球化戰(zhàn)略進(jìn)程往往可以預(yù)測。在市場拓展過程中，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將從占主導(dǎo)地位的全球總部轉(zhuǎn)變成地方化的經(jīng)營體系，但營銷、銷售、生產(chǎn)等核心職能復(fù)制總部的運(yùn)作方式。但是，這種強(qiáng)調(diào)地區(qū)或國家特色的結(jié)構(gòu)往往會造成組織松散和重復(fù)經(jīng)營。各地業(yè)務(wù)部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養(yǎng)機(jī)制，但人力資源管理流程與功能最后反而不利于企業(yè)全球戰(zhàn)略的開展。例如，在本地市場，地區(qū)或國家的某些政策可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響。
因此，在當(dāng)前全球化的過程中，多數(shù)跨國公司的高層正改變其管理結(jié)構(gòu)，一方面結(jié)合全球統(tǒng)一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化因素。換句話說，這些企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略既具備超級全球化，又兼具超級本地化的特點(diǎn)。當(dāng)價(jià)值受到統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作方式的推動時(shí)(如人力資源管理或培養(yǎng)掌握基本技能的勞動力培訓(xùn))，企業(yè)需要全球化的政策、服務(wù)及技術(shù)平臺。但是，當(dāng)價(jià)值由某些需求和特殊市場的變化(如人才招聘、激勵、獎勵)推動時(shí)，企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)本地化發(fā)展。
最終目標(biāo)在于打造滿足企業(yè)發(fā)展需要，甚至引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市場機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在保持全球化和本地化的平衡時(shí)，需要考慮以下幾大問題。
更為靈活的人力資源管理模式
新的人力資源管理模式利用共享服務(wù)平臺，能使企業(yè)在保持全球效力這一競爭優(yōu)勢的同時(shí)，又能根據(jù)地方現(xiàn)狀采取回應(yīng)措施。
平衡式領(lǐng)導(dǎo)
在全球化進(jìn)程中，企業(yè)管理層必須允許在其業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域進(jìn)行更多的本地化決策。企業(yè)必須創(chuàng)建鼓勵本土創(chuàng)新的流程和思維方式，這對某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業(yè)尤其重要。同樣重要的是，企業(yè)不僅需要從開展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的公司，還要從擁有巨大市場潛力的領(lǐng)域培養(yǎng)選拔管理人員。企業(yè)需要改革流程和管理結(jié)構(gòu)，使新興市場的`管理者擁有更大的決策權(quán)。為在全球范圍內(nèi)取得成功，許多企業(yè)正努力實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多樣化。例如，可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、愛爾蘭、澳大利亞和美國的管理人員。為實(shí)現(xiàn)多樣化的管理，可口可樂公司派拉美人到亞洲市場擔(dān)任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔(dān)任高級職位，并讓非洲人擔(dān)任公司在澳大利亞的某些重要職位。
董事會的構(gòu)成同樣需要多元化。例如，萬事達(dá)卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時(shí)和中國香港的高級管理人員組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點(diǎn)和市場目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)了解其他文化，并接受全球管理方面的訓(xùn)練。在許多情況下，為獲得這類全球經(jīng)驗(yàn)和體驗(yàn)，企業(yè)會長期向海外公司派遣工作人員。但是，企業(yè)還可采取其他有效的創(chuàng)新方式。在殼牌集團(tuán)，達(dá)爾澤爾利用相對短期的派遣方式，滿足不同地方對人才的需求，同時(shí)培養(yǎng)員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。
這一方式的成功有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期的派遣任務(wù);這類工作安排更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔(dān)心來自外派人員的競爭�！傲钊艘馔獾氖�，外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)。因此，外派激發(fā)了員工的工作熱情和活力，這是我們無法通過其他方式實(shí)現(xiàn)的。”
共同的技術(shù)與系統(tǒng)
技術(shù)與信息系統(tǒng)在構(gòu)建超級全球化的組織結(jié)構(gòu)中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發(fā)達(dá)市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統(tǒng)，以突破地域局限，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一。這同樣需要建立人力資源共享服務(wù)中心，必須通過改革人力資源流程才能建立既統(tǒng)一又結(jié)合地方實(shí)際的系統(tǒng)。
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