采購人員績效考核方法技巧
采購管理處在運(yùn)營系統(tǒng)活動中的最初環(huán)節(jié)，也是運(yùn)營系統(tǒng)活動中的一個非常重要的環(huán)節(jié)。所以制定采購績效考核制度化是必要的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的采購人員績效考核技巧，希望對您有所幫助。
采購人員績效考核方法
1、考核量表的構(gòu)成：
從上表中可以看出，此考核量表主要由三部分組成：
崗位KPI指標(biāo)考核部分，此部分指標(biāo)由崗位主要工作貢獻(xiàn)、工作職責(zé)和主要工作缺失組成，其權(quán)重占考核分的70%，其采購物料降價比例為關(guān)鍵效益指標(biāo)，其考核得分可超過100分，以超目標(biāo)150%封頂;
承接組織部分，組織部分為其組織負(fù)責(zé)人的KPI考核得分，以組織成績作為權(quán)重分予以計(jì)算，其權(quán)重占20%，目的在于引導(dǎo)組織成員的團(tuán)隊(duì)合作意識，重視崗位目標(biāo)達(dá)成的同時，也關(guān)注組織目標(biāo)的達(dá)成;
主管評定部分，此部分為直接主管定性評價，其權(quán)重占10%，由直接主管進(jìn)行直接評分，也可利用正態(tài)分布比例進(jìn)行評分，此操作避免因考核過于量化所產(chǎn)生的考核弊端;
2、定性、定量權(quán)重的分布：
考核量表三部分也可進(jìn)行一定的調(diào)整，在考核初期，因歷史數(shù)據(jù)缺乏、數(shù)據(jù)定義不明確、任務(wù)分配不均、異常項(xiàng)目影響等諸多不可預(yù)知因素，可減少定量評價部分的權(quán)重，增加其主管定性評價的權(quán)重，推行穩(wěn)定后，逐步減少定性評價部分，增加定量評價部分。
3、成績的計(jì)算：(此處有一個難點(diǎn)，即基準(zhǔn)值、目標(biāo)值的設(shè)定)
基準(zhǔn)、目標(biāo)的設(shè)定：
一方面參考企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，如品質(zhì)目標(biāo)，costdown目標(biāo)、交期目標(biāo)、生產(chǎn)力目標(biāo)等，此時可以此經(jīng)營目標(biāo)作為指標(biāo)的目標(biāo)值，基準(zhǔn)值一般以目前的現(xiàn)狀來定;
另一方面可參考行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來定目標(biāo)，如外協(xié)加工費(fèi)用，直接采購成品成本;
再次，即參考?xì)v史水平定，在計(jì)算歷史水平值時可采用TRIMMEAN函數(shù)，去除離散程度最高的兩個值后計(jì)算其平均值。
成績的計(jì)算：
成績的設(shè)定一般參照此公式：基準(zhǔn)分+(實(shí)際值-基準(zhǔn)值)/(目標(biāo)值-基準(zhǔn)值)*(100-基準(zhǔn)分);
一般目標(biāo)達(dá)成，即得100分，部分關(guān)鍵效益指標(biāo)可超150%�；鶞�(zhǔn)分定為多少的選擇根據(jù)其指標(biāo)基準(zhǔn)值的達(dá)成難度決定，如果基準(zhǔn)值很容易達(dá)成，則其基準(zhǔn)分定義為及格水平60分，如果需要一定的努力才能達(dá)成，則可定義80分;
總之，績效推行人員對企業(yè)的運(yùn)營流程越了解，對部門、崗位的工作職責(zé)和工作流程越了解，設(shè)計(jì)盡可能定義越細(xì)的考核量表和指標(biāo)定義，對整個績效推行過程的監(jiān)控越細(xì)致，對績效數(shù)據(jù)的采集越細(xì)越規(guī)范，那么，其所推行的績效也就會越務(wù)實(shí)，越接地氣，越被更多的人所能理解和接受，并能真正地改善一些東西。
采購員績效考核指標(biāo)
一、價格與成本指標(biāo)
采購的價格與成本指標(biāo)包括參考性指標(biāo)及控制性指標(biāo)。參考性指標(biāo)主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額及供應(yīng)商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(也稱預(yù)算價或標(biāo)準(zhǔn)價)及年平均采購基價等。它一般是作為計(jì)算采購相關(guān)指標(biāo)的基礎(chǔ)，同時也是展示采購規(guī)模，了解采購人員及供應(yīng)商負(fù)荷的參考依據(jù)，是進(jìn)行采購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標(biāo)則是展示采購改進(jìn)過程及其成果的指標(biāo)，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。列舉如下：
(1)年采購額
年采購額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額(包括設(shè)備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購付款的幣種細(xì)分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結(jié)構(gòu)又可劃分為基本價值額、運(yùn)輸費(fèi)用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應(yīng)商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應(yīng)商年采購額、供應(yīng)商年平均采購額等。
(2)采購價格
采購價格包括各類原材料的年度基價(或稱標(biāo)準(zhǔn)價、預(yù)算價)、所有原材料的年平均采購基價(或折算的采購價格指數(shù))、各原材料的目標(biāo)價格、所有原材料的年平均目標(biāo)價格(或折算成采購目標(biāo)價格指數(shù))、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應(yīng)商的降價目標(biāo)(降價比例金額)、本地化目標(biāo)(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團(tuán)、跨國公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購的降價幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目標(biāo)付款期等。
二、質(zhì)量指標(biāo)
質(zhì)量指標(biāo)主要是指供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、來料質(zhì)量水平等方面。
(1)來料質(zhì)量
來料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應(yīng)商投訴率及處理時間等。
(2)質(zhì)量體系
質(zhì)量體系包括通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商比例、實(shí)行來料質(zhì)量免檢的物品比例、來料免檢的供應(yīng)商比例、來料免檢的價值比例、開展專項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比例等。
三、企劃指標(biāo)
企劃指標(biāo)是指供應(yīng)商在實(shí)現(xiàn)接收訂單過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運(yùn)作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運(yùn)作的表現(xiàn)，如原材料的庫存等。
(1)訂單與交貨
訂單與交貨包括各供應(yīng)商以及所有供應(yīng)商平均的準(zhǔn)時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數(shù)量的準(zhǔn)確率、訂單變化接受率、季節(jié)性變化接受率、訂單確認(rèn)時間、交貨運(yùn)輸時間、平均報關(guān)時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補(bǔ)貨的時間等。
(2)企劃系統(tǒng)
企劃系統(tǒng)包括供應(yīng)商采用企劃系統(tǒng)的程度、實(shí)行“即時供應(yīng)”的供應(yīng)商數(shù)目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉(zhuǎn)包裝材料的程度與供應(yīng)商數(shù)量、訂單數(shù)量。平均訂貨量、最小訂購數(shù)量等。
四、其他采購效果指標(biāo)
其它與采購及供應(yīng)商表現(xiàn)相關(guān)的指標(biāo)有供應(yīng)商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開支、支持與服務(wù)等方面的指標(biāo)。
(1)技術(shù)與支持
技術(shù)與支持包括采用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應(yīng)商數(shù)目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應(yīng)商數(shù)量、參與本公司產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)的供應(yīng)商數(shù)量及程度、能用英文直接溝通的供應(yīng)商數(shù)量等。
(2)綜合指標(biāo)
綜合指標(biāo)包括供應(yīng)商總數(shù)、采購的物品種數(shù)及項(xiàng)目數(shù)、供應(yīng)商平均供應(yīng)的物品項(xiàng)目數(shù)、通過ISO國際質(zhì)量體系認(rèn)證的供應(yīng)商數(shù)目、獨(dú)家供應(yīng)的供應(yīng)商數(shù)目及比例、伙伴型供應(yīng)商及優(yōu)先型供應(yīng)商的數(shù)目及比例等。
五、采購效率指標(biāo)
采購效率指標(biāo)是指與采購能力如采購人員、采購系統(tǒng)等相關(guān)的指標(biāo)。
(1)采購人員
采購人員包括采購部總?cè)藬?shù)以及戰(zhàn)略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的`年齡、工作經(jīng)驗(yàn)等教育水平結(jié)構(gòu)、采購人員語言結(jié)構(gòu)、采購人員培訓(xùn)目標(biāo)及實(shí)施情況、采購部人員流失率等。
(2)管理
采購人員的時間利用結(jié)構(gòu)(處理文件、訪問供應(yīng)商等)及比例、采購人員的紀(jì)律執(zhí)行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費(fèi)用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權(quán)限規(guī)定、行為規(guī)范、供應(yīng)商管理程序的完整性(如供應(yīng)商審核、供應(yīng)商考評、采購系統(tǒng)的審核及評估目標(biāo)與水平等)。
績效管理應(yīng)該具備的特點(diǎn)
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。
5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用
目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。
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