績效考核的名言名句有哪些
績效考核是很多企業(yè)實(shí)行的規(guī)章制度，然而有一些企業(yè)都會(huì)想知道績效考核的一些名言。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核的名言，希望對(duì)您有所幫助。
績效考核的名言名句
1、績效考核不等于績效管理，績效考核關(guān)注結(jié)果，績效管理除了考核結(jié)果，同時(shí)對(duì)績效達(dá)成的過程進(jìn)行管理。
2、目標(biāo)績效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)重要的管理工具。它通過明確工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，保證了經(jīng)營管理的確定性，保證了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的確定性。
3、正確地導(dǎo)入目標(biāo)績效管理項(xiàng)目，要解決四個(gè)問題：①人員思想不統(tǒng)一;②指標(biāo)設(shè)置不系統(tǒng);③考核分?jǐn)?shù)人為打;④過程管理不嚴(yán)格。
4、績效管理是全員參與的項(xiàng)目，主要涉及4個(gè)部門：總經(jīng)理負(fù)責(zé)推行，人力資源部負(fù)責(zé)組織，考評(píng)以一線部門為主，執(zhí)行以員工為主。
5、解決問題不如預(yù)防問題：績效管理對(duì)于企業(yè)管理系統(tǒng)，就好比如儀表盤對(duì)于汽車那么重要。顯示整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，對(duì)異常情況提出預(yù)警并作出及時(shí)調(diào)整。
6、目標(biāo)績效管理培訓(xùn)訓(xùn)后轉(zhuǎn)化的方法：①企業(yè)內(nèi)部組成績效管理小組自己推行，②與其它企業(yè)學(xué)員結(jié)成績效研究小組，共同探討解決方案。③直接引進(jìn)專家團(tuán)隊(duì)開展輔導(dǎo)。
7、針對(duì)管理層不可量化的職能部門如何來考核?不能量化的就流程化，不能流程化的就細(xì)化，不能定量的就定性，定性同樣有方法。
8、目標(biāo)與績效管理體系對(duì)企業(yè)最重要的價(jià)值：①使企業(yè)目標(biāo)達(dá)成具有確定性;②加強(qiáng)跨部門協(xié)作;③提升整體的執(zhí)行力;④提升員工技能;⑤提高企業(yè)利潤⑥合理分配多勞多得。最終提升整體管理水平。
9、績效考核的模式有三種：①基于結(jié)果的考核，即KPI;②基于過程的考核，即GS;③基于素質(zhì)的考核，即KCI。
10、“企業(yè)一切活動(dòng)都是為了提高績效、達(dá)成目標(biāo)”，績效管理是落實(shí)到人的管理。人的管理分兩方面：①提升人的意愿，②提升人的能力。
11、績效管理不是人和人比，而是結(jié)果和目標(biāo)比，是事和事比，只有事和事比，才會(huì)客觀，才會(huì)讓內(nèi)部的關(guān)系變得高效。
12、績效管理不是額外的工作。因?yàn)樽龉芾肀旧砭蛻?yīng)該做這些，只是現(xiàn)在有一套工作方法，讓你知道在什么時(shí)候要做什么事。
績效考核辦法
等級(jí)評(píng)估法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)部分，把每個(gè)部分的要求寫下來，再根據(jù)每個(gè)工作人員的情況分等級(jí)評(píng)分，就跟現(xiàn)在一些學(xué)校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個(gè)等級(jí)，每個(gè)科目的成績都不一樣。
目標(biāo)考評(píng)法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個(gè)目標(biāo)，根據(jù)你的完成情況考評(píng)。目標(biāo)考評(píng)法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。當(dāng)然了，兩方必須協(xié)商一致。
序列比較法 。這是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評(píng)之前，首先要確定考評(píng)的模塊，但是不規(guī)定你要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。只是在最后把所有的人放在確定考評(píng)的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評(píng)結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考評(píng)成績?cè)胶谩?/p>
相對(duì)比較法 與序列比較法差不多，它也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。
評(píng)語法
評(píng)語法是指由考評(píng)人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考評(píng)人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評(píng)方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。
績效考核的誤區(qū)
1.相信“績效考核，一考就靈”
以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會(huì)認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化管理造成的，因而對(duì)績效考核的引入抱有不切實(shí)際的幻想。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實(shí)績效考核只是眾多管理工具的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
2.用考核代替管理
很多人把績效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的管理了。但績效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的偏失，以便及時(shí)對(duì)員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢�，而是因�(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿伞椭鷨T工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的'�？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個(gè)管理工作。
3.設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系
很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對(duì)底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè)，對(duì)管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)。
4.績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義
不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對(duì)他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計(jì)算等。
5.激勵(lì)個(gè)人主義
本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵(lì)機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵(lì)個(gè)人業(yè)績，而不是激勵(lì)一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵(lì)可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
6.重短期，不重長期
績效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會(huì)為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這一點(diǎn)在績效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
7.只考業(yè)務(wù)，不考支持
《老板顧問》的調(diào)查顯示，大部分企業(yè)的績效考核只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。
8.對(duì)考核的可能結(jié)果不做測(cè)算
這樣制定出的績效考核方案會(huì)導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會(huì)受不了，另一方面其他員工會(huì)覺得不公平，讓激勵(lì)變成了對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。
9.平均主義與老好人思想
績效考核的一個(gè)目的就是把員工做的好壞通過指標(biāo)客觀，量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵(lì)。激勵(lì)的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計(jì)上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對(duì)一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場(chǎng)。這也是老板必須避免的一個(gè)誤區(qū)。
10.考核頻率太高或太低
考核頻率過高，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)�？己祟l率過低，考核對(duì)象的工作無法和其工作成果對(duì)上，這兩種情況考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月或季)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度或半年)。
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