對公司或部門提出合理化的建議
每個人公司都會設立幾個部門來進行管理，在工作上，我們可以把自己的建議提出來。小編為大家精心準備了寫給公司或部門的建議書，歡迎大家前來閱讀。
對公司或部門的建議篇一
我曾經工作于一家外資企業(yè)的人力資源部，公司部門的管理非常細致，有許多先進可取的地方，部門每一個崗位都有崗位說明書，具體的工作有工作流程圖，每個人是一種精細化的管理。我認為我們的管理比較而言是粗放式的，沒有特別具體的規(guī)章制度，我們只知道是大約做什么，做事的時候也比較隨意，不夠規(guī)范。現(xiàn)在是企業(yè)化、公司化的管理發(fā)展方向，管理也應該采用先進的管理手段，升級的硬件設施應與相適應的管理方式相配套，相輔相成才能更好地運行服務于事業(yè)。
制定崗位說明書是管理的基礎工作，包括工作名稱，工作范圍(工作任務、工作責任、工作關系和勞動強度)，工作環(huán)境(物力環(huán)境和安全條件)，人員任職資格條件，簡要說明期望我們網管員做什么，應該怎么做和在什么情況下履行職責。
制作業(yè)務流程圖是管理部門各項工作有條不紊運行的關鍵�？偨Y、規(guī)劃各種日常工作，制作相應的流程圖，做到對日常工作有章可循。例如辦公網計算機發(fā)生故障，我部門主任接到電話，第一，初步詢問故障原因，第二，委派網管員前往處理，第三，如果問題解決，回來匯報登記，第四，未得到解決，回來匯報情況，主任擬定下一步的處理辦法，類此等等。其它如例行檢修，定期重啟計算機，定期軟件升級，全網殺毒等流程都可以做出規(guī)范化的流程圖。還有一項業(yè)務需要單獨拿出來，是意外事故的處理，如果突發(fā)的事故無法應對，可能就要付出金錢代價，對員工的士氣和單位的聲譽都造成傷害，抵御意外事故的沖擊，一是事前的預防，二是事后的應對，側重一旦發(fā)生事故如何保障播出的連續(xù)性。事前預防和應急設施方面的硬件事很齊備的，
但缺乏成文的操作規(guī)程。我舉個例子，中國的宇航員對所執(zhí)行的'任務在地面模擬操作了無數次，那種熟練程度大家可想而知，但真正到太空中執(zhí)行時，他們還是要在操作前核對手里的相關操作規(guī)程，我們對于突發(fā)事故的碰到的不是很多，能夠親手操作的機會就更少，沒有熟能生巧的條件，可能有的“運氣”好的都沒碰到過，所以我們更需要有個應對突發(fā)事故的操作手冊，在什么情況下采用什么樣的處理辦法，到時能夠心里不慌，平時也可以參考學習，不至于時間長了遺忘。
當然崗位說明、業(yè)務流程這些書面東西是死的，不能作為條條框框約束人，要在它的基礎上靈活行事，不能一蹴而就的就要不斷的嘗試和總結，日趨完善�？傊鞔_的崗位說明，可靠、可行和高效的業(yè)務流程是保障技術部門良好運行的關鍵。
以宣傳為主，以節(jié)目為本，以經營為核心的單位，誰越靠近這個經營核心，誰的參與感就越強，他的重要性也越大，頻率是創(chuàng)收部門，自然處于核心地位，技術部門處于的是服務地位，沒有技術部門，節(jié)目無法順利運行，但我們的參與感不強，自我感覺的重要性也不強，希望能夠規(guī)范我們部門工作操作規(guī)程，把我們的工作流程發(fā)到各辦公室，讓他們知道遇到什么問題該通過什么途徑解決，給其它部門展現(xiàn)出一種積極的新氣象，在部門外說什么事有理有據，做什么事有章有法，建設成一個高效率、高能力的隊伍。
對公司或部門的建議篇二
XX部作為公司大的職能管理部門，人員數量、產值在公司占重要位置，面對管轄項目部多，覆蓋地域廣，各地域管理方式不同(如地方標準原因)，監(jiān)理人員參差不齊等因素，遵循20xx年11月3日會議要求，向XX部提以下不成熟建議供領導參考：
一、公司或部門對新引進員工、骨干員工定期進行培訓和考核，通過合理的培訓、考核，使參與考核者以公司的效益為工作目標，(企業(yè)效益直接影響每個員工的經濟利益)。引導整個部門員工都為實現(xiàn)預訂的目標而努力工作，提高項目部及項目部員工在工作中執(zhí)行公司及XX部意圖的主動性。
二、XX部通過召開會議、或信息手段對每個項目部及時傳達政府或公司的實施動態(tài)，并針對相應政策條文的變化對每個項目部進行引導，通過對項目部引導，使每個項目部對新政策、新規(guī)范、新工藝熟悉，使每個監(jiān)理項目部適應不同的區(qū)域市場，適應不同的業(yè)主。
三、XX部按區(qū)域劃分所管轄的項目部，設置區(qū)域項目主管，制定統(tǒng)一的考核細則，對每個項目部定期考核(通過現(xiàn)場詢問、查閱監(jiān)理日志、監(jiān)理日記、月報、旁站記錄、監(jiān)理通知單、工作聯(lián)系單等形式)。通過考核，對于偏離目標的項目部、有問題的項目部及監(jiān)理人員進行重點管理，可以有效地實施對每個項目部及每個監(jiān)理人員的控制;要求每個項目部定期向XX部匯報現(xiàn)場的風險源及規(guī)避風險的手段，對比較復雜的項目可在總監(jiān)會上請各個項目部負責人共同出謀劃策，對該項目風險進行有效規(guī)避。
四、要求每個項目部針對該施工現(xiàn)場的特點，完善項目部管理制度，認真落實公司的工作指導思想。項目部及項目部每個員工的工作是專業(yè)技術性工作，項目部對項目部人員的專業(yè)技術、人員的行為及工作態(tài)度等進行評價，并反饋至XX部，針對每個不同的項目部，XX部進行人員調配(如總包管理水平、技術水平弱，應配備相對技術水平高、責任心強的監(jiān)理，對總包管理和技術水平高的項目監(jiān)理人員配備可以放寬)，最大程度的降低項目部風險承受力。XX部通過制定相應的管理制度、通過檢查組、協(xié)作組等實施對項目部有效管理、幫助和引導。
五、要求每個項目部對項目部人員定期組織內部會議培訓，并由各專業(yè)相互提出問題，項目部全體一起討論學習，在學習討論中對專業(yè)、規(guī)范增強認識;通過定期內部會議培訓、季度考核等一系列的工作方式來充分調動和提高每個員工的工作能力和工作積極性，使各專業(yè)工程師能夠做到一專多能，提高整個部門的協(xié)調工作能力，提高員工素質，發(fā)掘項目部員工潛能，培養(yǎng)責任心強的骨干監(jiān)理人員。
六、項目部管理者加強與項目部員工的溝通、交流，聽取項目部成員的意見，分析項目部員工的工作方法，幫助項目部員工制定工作改進計劃和下步工作目標，提出相關意見。在明確的目標下通過經常性溝通、交流，使項目部管理目標達到預期計劃。
七、 把每個項目部運行狀況、項目部員工工作成績、工作目標完成情況、未完成情況、原因、項目部培訓要求等事項填進統(tǒng)一印發(fā)的季度目標考核表，上交XX部匯總(月、季度考核表應添加相應對項目部考核內容)。XX部通過考核成績來決定對該項目部的管理方式。
八、各項目部年底認真做年終總結，講述一年工作目標完成情況，項目部管理中的.成功和失敗點，九、XX部的考核辦法中應有獎罰規(guī)定，并嚴格執(zhí)行，真正做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，對混日子、無責任心且專業(yè)能力差的人員及時淘汰更換。對責任心強、敢于負責、能有效替公司規(guī)避風險的人員采取相應的激勵手段，避免監(jiān)理人員因工作能力不同、責任心不同而薪酬相同而出現(xiàn)骨干員工思想消極的現(xiàn)象出現(xiàn)。
通過近幾年的工作體會，本人認為有效的管理可引導各項目部及項目部員工不斷地改進自己的行為及工作方式，發(fā)揮主觀能動性，提高工作主動性，全面提高部門及項目部的運行效率和監(jiān)理服務水平，改善項目部人員的工作表現(xiàn)，從而實現(xiàn)部門制訂的工作目標，并提高員工的滿意度和工作的成就感，提高整個部門的管理水平和協(xié)作能力。
>>>“對公司或部門的建議”
對公司或部門的建議篇三
以下是供應部門的管理制度，供你參考，重點列舉供應商的信譽及產品(質/量/價)的控制方案。
一. 采購原則:
1. 對供應商的信用，品質，價格，交貨期，售后服務等進行評估。
2. 采購前詢價，比價，議價。
3. 根據生產需要及庫存情況制定合理的采購計劃，按時/按質/按量提供經營所需的各種物資。
4. 根據各部門采購計劃核定采購的時機，定期/定量訂購，避免大量占用資金，提高資金使用效益。
5. 原物料采購遵循(貨到付款)原則，避免預付款，降低采購成本，合理使用資金。
6. 接收規(guī)定:
6-1. 接收物料時，應核對品種/數量/包裝並詳實記錄。
6-2. 填寫送檢單到品管部，由質檢人員進行檢驗，對于風險采購物料品管部需應加嚴檢驗。
二. 入庫及帳務處理:
1. 負責辦理購進物資到貨后的入庫手續(xù)。
2. 對不合格產品及時退貨。
3. 定期查核倉庫的庫存報表。
4. 配合財會部門與供應商核對供貨數量、應付貨款及各項業(yè)務處理.
三. 原物料的庫存量監(jiān)控:
1. 根據產銷實際情況，確定每月原物料的安全庫存量，控制儲備原料的合理庫存量。
2. 掌握原物料的市場行情及動態(tài)預測，提供公司采取應對措施。
四. 采購部門權限:
1. 根據各部門已簽準的'采購申請，完成采購。拒絕執(zhí)行未經批準的采購申請。
2. 緊急/風險采購，由使用部門提出申請，專案呈報簽準后執(zhí)行。
五. 工作范圍:
1 做好市場調查和預測，掌握物資供應情況，做到價格合理及質量保證。
2. 嚴格執(zhí)行采購制度，遵守采購原則，及時完成物資供應，嚴格控制采購物資的品質，實現(xiàn)
物流的優(yōu)化管理。
3. 評估采購計劃的可執(zhí)行性，對不可執(zhí)行的項目，以書面反饋制訂部門，及時調整計劃。
訂單執(zhí)行中如有與原合約項目不苻時，采購人員應重新審批。
4. 負責各類采購合同的簽訂與管理。
5 建立完整的供應檔案，穩(wěn)定物資供應網絡，開辟並優(yōu)化物資供應渠道。規(guī)范供應檔案資料管理。
6. 制訂工作計劃和目標。 協(xié)調/解決影響采購實施的各種問題。
7. 監(jiān)督物資供應商，按時/按質/按量供貨。
8. 完成公司領導交辦的各項工作指令，并且圓滿地完成。
六. 人員管理:
1. 對業(yè)務員的行為管理，杜絕損害公司利益及違章違紀行為。
業(yè)務員的行為準則: 操守廉潔，工作積極，掌握市場資訊，環(huán)境適應力強，采購物資精打細算……
2. 維持辦公室整潔，工作秩序良好，提高工作效率。
3. 定期對采購人員進行業(yè)務培訓和考核，以提高采購人員的業(yè)務水平和工作能力。
4. 定期或不定期召開會議，檢討交流采購業(yè)務及處理情況。
5. 制訂完整的物資采購工作管理制度，並嚴格執(zhí)行。
對公司或部門的建議篇四
一、突出問題
1、人員結構趨于合理，但有待于進一步優(yōu)化。一是專業(yè)知識結構比較單一。據調查統(tǒng)計，我部23名干部法律類畢業(yè)的16人，約占69.5%;管理類畢業(yè)的3人，占13%;文史哲類畢業(yè)的2人，約占8.7%。由此可見，我部干部理科畢業(yè)的人員少，系統(tǒng)學習過并懂得經濟管理知識的不多，而學過法律、文史哲等文科專業(yè)知識的干部占絕大多數。二是性別結構搭配失衡。2005年以前我部只有1名女干部，現(xiàn)有女性組工干部4人，男女性別比依然高達4.75:1，性別搭配的比例依然不太合理，對女性組工干部在開展組織工作中的優(yōu)勢重視和發(fā)揮得不夠。
2、隊伍素質明顯提升，但有待于進一步提高。一是理論素養(yǎng)有欠缺。有的干部對理論學習根本沒有深入研學的興趣，對馬克思列寧主義、毛澤東思想、鄧小平理論和“三個代表”重要思想進行系統(tǒng)性、經常性學習不夠。平時搞政治理論學習也只是讀讀報紙、看看文件，對新時期黨的路線、方針、政策學習理論理解得不透，因而理論功底不牢，理論水平不高，思路不開闊，運用理論指導組織工作實踐的能力比較弱。二是知識面偏窄。有的干部到組織部門工作的時間不長，只熟悉與自己崗位相關的組工業(yè)務知識，對整個組織系統(tǒng)的工作業(yè)務還不能全面地、熟練地掌握。有的干部對領導科學、行為管理學、心理學等與組織工作密切相關的專業(yè)知識很少去學習運用，對工業(yè)、農業(yè)、財稅等經濟管理方面的知識也了解和掌握得不多。據調查統(tǒng)計，有近74%的干部平常最喜歡閱讀文學作品。三是組織協(xié)調能力較弱。有的干部溝通能力不夠，搞好部門之間、單位之間、同事之間，以及與上級、同級、下級之間的關系協(xié)調做得不夠，推動工作乏力。總之，目前組織部門的.復合型人才相對匱乏。
3、工作作風比較扎實，但有待于進一步改進。一是干部激情逐漸消減，內動力不強。隨著在組織部門工作時間的慢慢拉長，有的干部開始在工作上有混日子的思想，把主要精力花在迎來送往搞應酬的時候多，花在積極進取干工作的時候少，工作得過且過。有的干部的精神狀態(tài)不夠振奮，爭先創(chuàng)優(yōu)的思想觀念比較淡薄，工作目標定得太低，工作一般化、表面化。有的干部認為進了組織部等于進了“保險箱”，進取心、事業(yè)心減弱，工作缺少沖勁。有的干部“甘當人梯”思想樹立得不牢，攀比政治待遇，思動思遷。二是特色工作明顯欠缺，創(chuàng)新力不強。有的干部工作中求穩(wěn)怕亂的慣性思想占主導，習慣于跟著做，習慣于“穿新鞋，走舊路”，被動應付上面檢查的時候多。有的干部工作上想不出新思路，拿不出新舉措，在如何推動工作上臺階、創(chuàng)特色上想得不深，工作年復一年，不少工作始終是山河依舊。即使有些工作有所創(chuàng)新，也只是淺嘗輒止、半途而廢，沒有什么重大突破，沒有多少影響。三是機關紀律有所松馳，約束力不強。有的干部上班有遲到早退的現(xiàn)象。有的干部利用上班時間辦私事，有事不請假等作風散漫的現(xiàn)象。有的干部自我約束力不強，隨意接受基層單位的吃請。
二、原因分析
1、教育培訓乏力。總的說來，我部干部參加集中教育培訓的機會不多。調查顯示，我部有52%的干部進入組織部工作5年來，參加了3個月的學習培訓，但絕大多數都是零散的政治、業(yè)務培訓。干部很多時間都用在了日常工作上，很多政治、業(yè)務培訓也都是急學急用、現(xiàn)炒現(xiàn)賣。
2、實踐鍛煉不足。近年來，我部從教育部門直接進入組織部工作的比較多，對黨務工作缺乏一定的實際工作經驗，對基層特別是農村基層的情況掌握不多，了解不細，工作起來比較吃力。干部進組織部工作以后，忙于辦文辦公等事務性工作比較多，務虛的時候比較多，投身到經濟建設主戰(zhàn)場的時候少，缺乏到基層鍛煉的實際體驗。
3、用人機制欠活。組織部內部沒有形成有效的競爭機制，自身存在論資排輩的情況，在提拔使用方面，基本上按先來后到的順序操作。同時，組織部人員流動不多，“新陳代謝”不快，也一定程度地制約了組織部門干部整體素質的提高。
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