erp建議

針對國內(nèi)外企業(yè)在ERP實施中可能遇到的各方面挑戰(zhàn)，以確保ERP成功實施的六個關(guān)鍵因素(領導和管理、與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、項目管理、組織文化與新系統(tǒng)保持一致、技術(shù)、外部支持)為基礎，結(jié)合項目實施的階段推進特點以及各階段的業(yè)務與技術(shù)要點，我們建議從以下八個方面著手，來提高ERP實施的成功率。

建議一：建立商業(yè)案例，量化ERP收益

商業(yè)案例的主要內(nèi)容之一是投資與收益分析，通過收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項目實施的必要性，從而在高級管理層達成項目實施的共識。全球經(jīng)驗顯示，企業(yè)的競爭力與其集約經(jīng)營程度與成正比，而明確投資目的，量化項目投資所帶來的收益，是企業(yè)集約經(jīng)營的必經(jīng)之策，一般建立和分析商業(yè)案例則需要6-8周時間。

集約經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)可以把建立商業(yè)案例作為企業(yè)持續(xù)改進的機制。對每一筆項目投資，要在項目開始前測量運營的基礎數(shù)據(jù)，再用項目進行中測量得出的改進數(shù)據(jù)與基礎數(shù)據(jù)對比，得出項目實施的精確收益。通過評估每個商業(yè)案例的投資回報，來改進投資決策的準確性，促進企業(yè)效率的提高。

采用商業(yè)案例可以使中國企業(yè)向集約經(jīng)營快速邁進。此前中國企業(yè)在ERP項目中較少用商業(yè)案例來論證投資的必要性，因為大多數(shù)企業(yè)的ERP項目是企業(yè)資源管理的基礎應用，很多企業(yè)認為其必要性毋庸質(zhì)疑，無須從量化收益角度論證分析，它們對項目目標的關(guān)注仍停留在系統(tǒng)的上線和按時交付使用上。由于目前商業(yè)案例在中國的應用還很不普遍，企業(yè)內(nèi)部缺乏量化收益和改進的有效方法，因而應從方法-論和人才的準備入手開始這項工作。

建議二： 確保外部支持到位

這里講的外部支持包括咨詢公司在ERP項目各階段整合業(yè)務和技術(shù)方面的服務咨詢，也包括ERP軟件公司的必要支持。行業(yè)經(jīng)驗豐富的咨詢顧問公司能運用專業(yè)經(jīng)驗和方法來確保ERP項目與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，并選擇最優(yōu)實施路徑，預先評估企業(yè)在組織和人員方面所需要的變革，提早規(guī)劃安排、使企業(yè)的運作適應新的系統(tǒng)，另外，咨詢公司在項目規(guī)劃中會總體考慮新系統(tǒng)的建設和與原有系統(tǒng)的整合。

落實這項工作能克服中國企業(yè)實施ERP項目時普遍存在的外部支持不足的問題。目前企業(yè)得到的外部支持不足的原因有三：第一，部分企業(yè)將 ERP定位為IT項目， 業(yè)務規(guī)劃不足，因而也缺少咨詢顧問公司的參與;第二，在業(yè)務與IT整合過程中，因咨詢顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗不足，給企業(yè)的支持也比較有限;第三，少數(shù)企業(yè)傾向于自行開發(fā)ERP系統(tǒng)， 避免咨詢顧問公司的參與。在來自軟件提供商的外部支持上，部分企業(yè)在項目實施中選擇使用尚未本地化的軟件，但在規(guī)劃中對廠商支持的需求估計不足。ERP的國際行業(yè)實踐表明，借助專業(yè)的咨詢公司進行ERP項目的規(guī)劃與實施將成為業(yè)界主流，自行開發(fā)的系統(tǒng)將面臨大量更新與維護的成本負擔。

建議三： 確保企業(yè)內(nèi)部支持到位

企業(yè)高層領導對ERP項目的支持能使項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，對項目成功作出企業(yè)戰(zhàn)略層次的最高承諾。業(yè)務部門對項目的支持可以大范圍地調(diào)動企業(yè)員工的積極性，并有可能在公平基礎上有效地解決項目和變革可能帶來的利益沖突。IT部門的支持是對項目技術(shù)面成功的承諾，對項目技術(shù)因素的實施和新舊系統(tǒng)整合的結(jié)果有直接關(guān)系。上述三方面的支持能確保企業(yè)上下參與項目，所有人員使用新系統(tǒng)，并建立持續(xù)優(yōu)化機制來深化ERP項目所帶來的收益。

當ERP項目由某個業(yè)務部門發(fā)起時，要獲得其他部門和最高領導層同等力度的支持需要經(jīng)過充分的溝通、討論、協(xié)調(diào)，以建立企業(yè)范圍內(nèi)的項目總目標，并確定項目負責人。當ERP項目由IT部門牽頭時、項目目標和必要性有待業(yè)務部門和高層領導的認同。無論是業(yè)務部門還是IT部門發(fā)起的ERP項目，要想獲得高層管理者同等力度的支持，必須有效證明項目與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，并預留一定的決策時間。確保內(nèi)部支持到位，是克服這些風險的有效方法。

建議四： 評估新舊流程系統(tǒng)整合的復雜性

通過考慮和維護新舊系統(tǒng)和流程的一致性，企業(yè)能有效保護已有投資，也有助于精確計劃項目范圍、周期、從而進行合理的資源配置。詳細的評估能促進企業(yè)設立切實可行的ERP項目目標，使企業(yè)在項目投資決策上最優(yōu)化，并消除項目實施中的盲點，有效降低新舊系統(tǒng)整合的風險、提高項目成功的把握。

不少企業(yè)和項目組在ERP項目規(guī)劃和實施中對新系統(tǒng)的建設給予高度的重視，卻對與原有系統(tǒng)和流程的整合欠充分考慮，有些企業(yè)和項目組即便把整合納入考慮范圍，對其復雜程度和所須工作量有時也估計不足。對牽涉范圍大、系統(tǒng)和流程復雜的項目，尤其需要行之有效的系統(tǒng)

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