- 相關推薦
企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱
相對于從成功中獲取經(jīng)驗而言，人們往往更善于從失敗中汲取教訓。在經(jīng)營戰(zhàn)略方面，不少知名企業(yè)也曾迷途鑄錯。下面是小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱
1. 對競爭環(huán)境的錯誤判斷
許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2. 有失偏頗的假設前提
有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3. 競爭優(yōu)勢的自我削弱
源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把企業(yè)活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業(yè)的價值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。應該設法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
4. 盲目擴張自損價值
企業(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務領域。結果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值基礎。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務必使新的業(yè)務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。
5. 受制于組織結構
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統(tǒng)的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系。緊接著設計相對應的組織結構，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。
6. 失控
企業(yè)失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標;實施戰(zhàn)略;以既定目標為基準評估實際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，完善相應的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7. 領導失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經(jīng)�？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領導才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領導企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃;同時要設定企業(yè)的奮斗目標，廣泛授權給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奮力爭先;另外，必須不斷總結戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。
七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮中國的經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本書的描述不謀而合。
巨人公司的失誤，首先在于陷入了書中所言的第1個誤區(qū)，錯誤地判斷競爭環(huán)境，在九十年代中期中國經(jīng)濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把企業(yè)未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。這就是盲目多元化，自損企業(yè)價值，正是書中點明的第4個誤區(qū)。而且巨人公司在企業(yè)規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應的業(yè)務流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應企業(yè)發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應，而這恰恰是書中所述的第5和第6個誤區(qū)。當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應該涉足其間。這恰是第2個誤區(qū)的病癥。結果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災。
類型
企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略、成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。
發(fā)展型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、密集型成長戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。獲得對經(jīng)銷商或者零售商的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂�，稱為前向一體化。獲得對供應商的所有權或?qū)ζ浼訌娍刂�，稱為后向一體化。獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)的所有權或加強對他們的控制，稱為橫向一體化。橫向一體化可以通過以下途徑實現(xiàn)：購買、合并、聯(lián)合。
多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務為基礎進入相關產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性或者吸引力逐漸下降時，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關多元化。采用離心多元化的目標是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。
密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)以快于過去的增長速度來增加某個組織現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務的銷售額、利潤額及市場占有率。包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略（企業(yè)采取種種更積極地措施在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，教顧客使用產(chǎn)品是目前認為最好的市場滲透戰(zhàn)略）、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
穩(wěn)定型戰(zhàn)略，也稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，包括四種類型：暫停戰(zhàn)略、無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略，謹慎前進戰(zhàn)略。
收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，包括三種類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。
成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。
成本領先戰(zhàn)略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品，價格因素決定了企業(yè)的市場地位；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品；用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硗庖粋�銷售商時，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。
采取差異化戰(zhàn)略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產(chǎn)品的差異化往往以高成本為代價；產(chǎn)品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業(yè)要想取得產(chǎn)品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。
集中化戰(zhàn)略可以分為：集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的條件包括：企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用統(tǒng)一戰(zhàn)略。實施集中化戰(zhàn)略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因而需求下降；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新細分市場。
規(guī)定企業(yè)任務
企業(yè)在規(guī)定任務時，應重點考慮以下因素：
企業(yè)歷史和文化
企業(yè)所有者和最高管理層的意圖
企業(yè)外部環(huán)境及其變化
企業(yè)的資源條件
企業(yè)的核心能力和優(yōu)勢
企業(yè)目標
企業(yè)目標有：
企業(yè)盈利能力的目標
生產(chǎn)效率的目標
產(chǎn)品結構與產(chǎn)品形象的目標
市場競爭地位的目標
為了使企業(yè)的目標切實可行，確定企業(yè)目標必須符合以下要求：
企業(yè)目標應符合企業(yè)基本任務的要求
企業(yè)目標必須明確、具體，并盡可能量化
企業(yè)目標應有相應的策略和措施做保證
影響因素
第一個影響戰(zhàn)略的因素應該是遠景規(guī)劃。使命，核心價值觀和遠景是遠景規(guī)劃的三個組成部分，也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和遠景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向和要求；而核心價值觀引導著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響戰(zhàn)略管理的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型，包括供應商、客戶、競爭者、替代者以及潛在的競爭者。
同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素相關。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。
第二是企業(yè)文化。企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點（亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》）：
1、決策風格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化沖突
管理模式
能力戰(zhàn)略
基于能力的觀點認為組織是一個知識系統(tǒng)，在組織中通過學習創(chuàng)造新的知識并把創(chuàng)造的新知識傳遞到組織層面制度化能夠更好地提升企業(yè)動態(tài)能力。公司能力是公司所積累的存在于公司成員或職能機構中完成某項工作的可能性，是一種主觀的行為能力。公司之間的競爭本質(zhì)在于公司能力的競爭，因而考察公司的競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢不能僅從公司外部的產(chǎn)業(yè)環(huán)境入手，而應該關注公司的內(nèi)部，公司競爭優(yōu)勢來源于公司的能力（特別是公司的核心能力）。
國際市場中資源與能力的協(xié)調(diào)運用
從戰(zhàn)略角度來看，跨國公司進入國際市場是建立在對資源的有效利用與核心能力的構建的基礎上的。由于跨國經(jīng)營存在著諸多的不確定性，因而跨國公司需要發(fā)展公司的管理結構以降低資源控制的成本�？鐕究梢酝ㄟ^外國直接投資來降低不確定性，但公司在未來戰(zhàn)略的實施方面增加了資產(chǎn)成本與機會成本并降低了靈活性。因此，跨國公司在國際市場中的資源與能力很大程度上依賴于之前戰(zhàn)略所帶來的影響，也就是說，一個成功的跨國公司往往先以在該國市場上的成功為基礎。但是，不同市場的特質(zhì)與環(huán)境是不同的，這也是中國很多企業(yè)至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有資源與能力都適合跨國公司，尤其是在新環(huán)境中，有些資源與能力根本就不適用。
資源戰(zhàn)略
基于資源的觀點認為，公司內(nèi)部環(huán)境同外部環(huán)境相比，具有更重要的意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用。核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學習、超越和創(chuàng)新。企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源是決定一個企業(yè)能否取得競爭優(yōu)勢的關鍵，決定了一個企業(yè)在市場中的競爭地位。企業(yè)可以通過資源關聯(lián)性增長，實現(xiàn)企業(yè)市場的擴展，最優(yōu)的企業(yè)成長戰(zhàn)略就是實現(xiàn)開發(fā)己有資源潛力與發(fā)展新資源間的平衡。隨著跨國公司在國際市場的日趨成熟，跨國公司往往傾向于采取在子公司建立專門的R&D機構，實現(xiàn)R&D本土化，這一般都離不開對當?shù)厝瞬诺囊M。像這樣以當?shù)厝瞬艦橐劳�，才能更好的提升跨國公司的競爭力。IBM、微軟、Intel等巨頭就紛紛在全球設立了研發(fā)機構，這就是一種基于資源的戰(zhàn)略模式。
【企業(yè)戰(zhàn)略有什么陷阱】相關文章：
招聘的陷阱有哪些07-15
企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么09-25
科目四考試的陷阱有哪些09-21
GMAT寫作有哪些陷阱？如何避免？09-21
人力資源四大陷阱是什么08-21
帶寬是什么有什么作用11-01
天線是什么有什么作用10-30
淺談企業(yè)戰(zhàn)略10-24
OA有什么好處08-25