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如何建立良好的激勵機制
激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。“激勵機制”是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規(guī)律的總和。那么企業(yè)該如何建立獎勵制度呢?下面小編準備了關于如何建立良好的激勵機制的文章，歡迎大家參考!
如何建立良好的激勵機制
(一)要建立一支情緒積極高漲的工作團隊
缺乏積極性的員工會無故缺勤、跳槽，更糟糕的是服務質量的下降，這些方面都會使酒店蒙受巨大的經濟損失。當員工為他的工作所鼓舞時，他會竭盡全力確保顧客的需求得到滿足，員工甚至會主動地提前考慮到顧客的需求，作好回應客人要求的準備。有工作積極性的員工會在點滴的小事中表現出對顧客的關心。
(二)獎勵應符合要求
如果想通過獎勵來調動員工積極性的話，那么就必須使獎勵方式與員工當時需求層次相吻合。如果是用金錢去獎勵那些追求自我價值觀的員工，則獎金不會使他們實現最佳自我價值的愿望得到增強。同樣，如果用更多的責任和自主權而不是金錢去獎勵那些生活沒有基本保障的員工，他們也不會更多地為酒店而努力。
(三)獎勵要相對公平
作為管理者，從公平理論就可以知道，合理的報酬可以導致工作滿意度的增加及績效的提高;不公平的報酬會使效率降低，人員流失率上升。所以，酒店管理人員應盡量給予員工酒店所能承擔的最豐厚的報酬。要注意的是，員工感到報酬不合公平原則時，就很有可能被別的酒店挖走，同時單獨給某個員工高薪時要慎重，你的工作團隊成員會把自己的報酬和他相比。當他們覺得自己應該享受同樣的待遇時，不公平感就會出現了，反而降低服務質量。
(四)獎勵任務分配要恰當
優(yōu)厚的待遇及優(yōu)越的工作條件固然很重要，但它們本身并不能激勵員工同等發(fā)揮最佳的水平。要達到更高水平的業(yè)績，很多員工需要的是他們能夠分配到感興趣的任務。盡可能多地給員工額外的責任和控制的權利，盡量給員工分配喜歡的任務，那樣，他們就會從內心受到激勵，從而發(fā)揮最佳的水平。
激勵機制拓展資料：
內容
包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵。 根據激勵的定義，激勵機制包含以下幾個方面的內容：
誘導因素集合
誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外在性獎酬和內在性獎酬（通過工作設計來達到）。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。
行為導向制度
它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應該獎勵的10種行為方式：
�。�1）獎勵徹底解決問題的，而不是僅僅采取應急措施。
�。�2）獎勵冒險，而不是躲避風險。
�。�3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。
�。�4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。
�。�5）獎勵出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
�。�6）獎勵簡單化，反對不必要的復雜化。
�。�7）獎勵默默無聲的有效行動，反對嘩眾取寵。
�。�8）獎勵高質量的工作，而不是草率的行動。
（9）獎勵忠誠，反對背叛。
�。�10）獎勵合作，反對內訌。
行為幅度制度
它是指對由誘導因素所激發(fā)的行為在強度方面的控制規(guī)則。根據弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內，以防止一定獎酬對員工的激勵效率的快速下降。
行為時空制度
它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關聯的時間限制，員工與一定的工作相結合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內發(fā)生。
行為歸化制度
行為歸化是指對成員進行組織同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關系、特定的工作機能等方面的教育，使他們成為符合組織風格和習慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。關于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進行負強化。若違反行為規(guī)范和達不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當的處罰的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當事人對行為規(guī)范的認識和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實質上是組織成員不斷學習的過程，對組織具有十分重要的意義。
以上五個方面的制度和規(guī)定都是激勵機制的構成要素，激勵機制是五個方面構成要素的總和。其中誘導因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導向、規(guī)范和制約行為的作用。一個健全的激勵機制應是完整的包括以上五個方面、兩種性質的制度。只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)。
作用性質
激勵機制一旦形成，它就會內在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機能處于一定的狀態(tài)，并進一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵機制對組織的作用具有兩種性質，即助長性和致弱性，也就是說，激勵機制對組織具有助長作用和致弱作用。
助長作用
激勵機制的助長作用之一是定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵機制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵機制為良好的激勵機制。當然，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵機制對員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應能找準員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標的實現有效的結合起來。
致弱作用
激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用。在一個組織當中，當對員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導作用時，組織的發(fā)展就會受到限制，直到走向衰敗。因此，對于存在致弱作用的激勵機制，必須將其中的去激勵因素根除，代之以有效的激勵因素。
運行模式
激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式： 見本詞條圖
這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。
這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據員工個人的特長、能力、素質和工作意向給他們安排適當的崗位，提出適當的努力目標和考核辦法，采取適當的管理方式并付諸行動；而員工則采取適當的工作態(tài)度、適當的行為方式和努力程度開始工作。
第三， 階段性評價。階段性評價是對員工已經取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調整。這種階段性評價要選擇適當的評價周期，可根據員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。
第四， 年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。
全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。
信息交流
信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉換。組織目標或子目標的實現，往往需要數周、數月，甚至數年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往得不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
五項原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量
人崗匹配是配置員工追求的目標，為了實現人適其崗，需要對員工和崗位進行分析。每個人的能力和性格不同，每個崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
通過四種方法來促進人崗匹配：
第一，多名高級經理人同時會見一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能；
第二，公司除定期評價工作表現外，還有相應的工作說明和要求規(guī)范；
第三，用電子數據庫貯存有關工作要求和員工能力的信息，及時更新；
第四，通過“委任狀”，高級經理人向董事會推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞
員工對公司的貢獻受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經驗、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個人表現，這是可以控制和評價的因素。其中一個原則是——員工的收入必須根據他的工作表現確定。員工過去的表現是否得到認可，直接影響到未來的工作結果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚哪些行為該避免，還能激勵員工重復和加強那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現的基礎上體現工資差異，是建立高激勵機制的重要內容。此外，巴斯夫還根據員工的表現提供不同膳食補助金、住房、公司股票等福利。
3、通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，并且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才。
為員工提供廣泛的培訓計劃，由專門的部門負責規(guī)劃和組織。培訓計劃包括一些基本的技能培訓，也涉及到高層的管理培訓，還有根據公司實際情況開發(fā)的培訓課程，以幫助員工成長為最終目標。組織結構的明確，每個員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內部導向特征，更趨向于從內部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機會。
4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件
適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調節(jié)員工心理。根據生理需要設計工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據心理需要設計工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對工作環(huán)境進行人性化的改造，在工廠附近設立各種專用汽車設施，在公司內開設多家食堂和飯店，為體力勞動者增設盥洗室，保持工作地點整潔干凈。
安全是對工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實現的隱痛。建立了一大批保證安全的標準設施，由專門的部門負責，如醫(yī)務部、消防隊、工廠高級警衛(wèi)等，負責各自工作范圍內的安全問題。向所有的工人提供定期的安全指導和防護設施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經過專門安全訓練的員工輪流值班。除設施和制度的保障外，還以獎勵的方式鼓勵安全生產，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎。
5、實行抱合作態(tài)度的領導方法
在領導與被領導的關系中，強調抱合作態(tài)度。
領導者在領導的過程中，就如同自己被領導一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠合作。巴斯夫的領導者的任務是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務是評價下屬，根據工作任務、工作能力和工作表現給予公正評價，讓下屬感受到自己對企業(yè)的貢獻、認識到在工作中的得失。評價的原則是“多贊揚、少責備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務。任務被委派后，領導必須親自檢查，員工也自行檢驗中期工作和最終工作結果，共同促進工作順利完成。
晉升
晉升激勵機制就是依靠晉升來激勵員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。
激勵機制作用
晉升機制有兩個作用：一是資源配置，二是提供激勵。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說就是合適的人做合適的事，實現能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項重要任務。
其次，提供激勵是指較高層級職位的收入和地位給處于較低層級職位的員工提供了激勵。傳統(tǒng)觀念依然影響著現代社會的員工，他們的價值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當作個人成功的主要衡量標準。所以，良好的晉升機制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠為其晉升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽上的滿足感，員工會努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強，延緩了工作流動的行為，降低了工作流動的幾率。
激勵機制原則
1、德才兼?zhèn)�，德和才二者不可偏廢。
企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。
2、 機會均等。
人力資源經理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進心。
3、“階梯晉升”和“破格提拔”相結合。
“階梯晉升”是對大多數員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準確度高，便于激勵多數員工。但對非常之才、特殊之才則應破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
激勵機制流程
員工提出書面申請，申請內容包括對未來經理工作的設想、自身所具備的能力素質、自身的工作經驗等，交給人力資源部對應聘者遞交的各項材料、《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》、《能力開發(fā)需求表》等進行初審，通過后，交給考核管理委員會進行復審，依據《員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》中第二十五條各級職位復審需考察的主要因素，考核管理委員會通過后就可以讓總經理簽發(fā)任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。
薪酬激勵
薪酬激勵機制是企業(yè)運用薪酬的刺激，使得員工個人采取某種積極行為，努力實現某種目標，從而提高勞動生產率的做法，它對企業(yè)競爭力有巨大的影響。在現代市場經濟中，它已成為各國企業(yè)人力資源管理的主要內容之一。這一機制對中國這樣一個發(fā)展中國家而言，意義尤為突出。
21世紀是充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源越來越多地被企業(yè)作為核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個重大課題。其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何運用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵機制。
制定激勵性薪酬體系的步驟
�。�1）薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在進行薪酬體系設計時，有必要了解、研究、參考勞動力市場的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
�。�2）制定員工績效標準
在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只知道自己應該做什么而不清楚應當達到什么樣的績效標準，因此員工不知道該如何來提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也沒有動力這樣去做。而以績效定薪酬的制度則可以扭轉這樣的情況。
�。�3）薪酬結構設計
薪酬結構設計是一個系統(tǒng)的工程。薪酬結構一般分為基本工資、績效工資、加班工資、薪酬福利，另外還需進行內在薪酬設計。薪酬結構中各部分所占的比重的分配也是比較復雜的問題。企業(yè)需要針對不同層級的員工設計不同的薪酬結構，并且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業(yè)還應當適時針對這些變化對員工的薪酬結構作出相應的調整。
年薪激勵
對于一些條件成熟的企業(yè)，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對經營管理人員的有效激勵，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其經營管理效率和對企業(yè)的責任感與使命感。
年薪制的意義
(1)是對傳統(tǒng)分配制度的突破，是對經營者特殊勞動的體現和承認。
(2)有利于理順和明確所有者與經營者之間的責權利關系。
(3)有利于確保企業(yè)資產的保值和增殖。
(4)有利于促進企業(yè)改制，建立現代企業(yè)制度。
(5)有利于造就職業(yè)經理人隊伍。
年薪制的原則
一、有計劃、有步驟地穩(wěn)步進行，因為大多數企業(yè)的廠長經理多為任命制，還沒有完全職業(yè)化，如果普遍推進，一旦失誤，損失巨大，影響嚴重。
二、科學確定合理的年薪額，主要依靠經理人所實現企業(yè)經營目標的程度來確定。
三、必須建立有效的監(jiān)督約束機制，防止腐敗現象的發(fā)生。
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