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如何巧用員工獎勵制度激發(fā)員工積極性
隨著社會一步步向前發(fā)展，人們運用到制度的場合不斷增多，制度泛指以規(guī)則或運作模式，規(guī)范個體行動的一種社會結構。想學習擬定制度卻不知道該請教誰？下面是小編為大家收集的如何巧用員工獎勵制度激發(fā)員工積極性，希望能夠幫助到大家。
如何巧用員工獎勵制度激發(fā)員工積極性
建立有效的競爭激勵機制，就是要根據每個人的努力程度和績效大小，采用物質或精神手段進行獎懲，使員工有一定的危機感和壓力感，迫使員工努力工作，不斷產生新的績效。建立“競爭上崗，定崗定薪”的競爭激勵機制是挖掘員工創(chuàng)新才能、從根本上提高員工人性化競爭意識。員工有選擇崗位的自主權，并根據自身的具體條件，憑實力競爭到適合自己的工作崗位，發(fā)揮個人主動性和積極性。
一、當前行業(yè)基層員工工作現狀
(一)人才流失較為嚴重�；鶎訂T工多為聘用制員工，近幾年新招的大學生聘用制員工在身份和待遇的雙重區(qū)別下，普遍有著“心在曹營身在漢”的心態(tài)。一些有著較好文化知識基礎和毅力的員工通過事業(yè)、公務員考試或者另攀“高枝”的途徑走出行業(yè)，把行業(yè)作為一個“跳板”。這些人中有很大一部分都是做實事的人，從長遠來說，這些人才的流失對行業(yè)是一個極大的損失。同時，這些人的“出走”使得目前在崗的部分員工存有“朝三暮四”的心態(tài)，不利于人心穩(wěn)定。
(二)部分員工無法保持持久的積極的工作心態(tài)。行業(yè)目前普遍存在一種“新人容易出成績”的現象，突出的表現在各項技能競賽當中。一方面，新人出成績說明公司重視對新人的培養(yǎng)，另一方面也說明一些員工無法保持持久的上進心態(tài)。尤其是縣級單位，因為中層崗位有限再加上聘用制員工走上管理崗位也無法真正改變原有的身份和待遇，部分員工在等待中出現迷茫的現象，有的甚至抱著“做一天和尚撞一天鐘，得過且過”的工作心態(tài)，極不利于競爭性工作的開展�！拜斞�需造血”，光靠引進新人出成績是不現實的，一方面是崗位有限，沒有條件經常性的招新人，另一方面，光靠個別新人是無法獲得整體的進步的，從根本上來說，只有整個團隊健康成長才是真正的強大。
(三)純粹的物質激勵對部分員工起不了作用。以本人所在的單位為參考，大多數的基層員工家庭條件都不錯，很多在當地都屬的上中上等的條件。在這些客觀因素的作用下，公司發(fā)放的稿費、對做出優(yōu)異成績員工的純粹物質獎勵其實只能對其中一部分的員工起作用，無法從根本上調動全體基層員工的工作積極性。
(四)基層領導對基層員工造成的影響。一方面，基層領導不科學的管理使得基層員工出現“消極對抗”的狀態(tài);另一方面，部分基層領導由于自身能力和受年齡等主客觀因素的影響，很難往上提拔，于是在工作中自動放松要求，以“求穩(wěn)”為主，使得基層員工也開始“養(yǎng)尊處優(yōu)”，缺乏向上的活力。
誠然，行業(yè)內絕大多數的員工都是積極努力工作的，但是不可否認的是上述所講的問題都是實實在在存在的問題。在尊重歷史的前提下，很多問題都無法從根本上得到改變，即使要去改變也不是一朝一夕的事情。雖然無法動搖本質上的東西，但我們仍然可以從直接關系基層員工工作積極性的制度入手，力求發(fā)揮出制度的最大效用。首先還是從現今的制度入手，分析存在的問題。
二、行業(yè)在對待基層員工獎勵制度方面存在的一些問題
(一)獎勵制度的制定隨意性較大。對一項工作的考核或者獎勵往往事先未能落實到位，口頭承諾多于文件承諾。以技能競賽為例，公司事先往往未有明確的獎懲承諾，只靠個別領導對員工的口頭承諾，這種承諾效果是大打折扣的。因為這種承諾的制度帶有很強的個人色彩，同領導和員工的個人關系密切相關。說白了就是領導喜歡的員工出成績，領導就會幫他討要相應的“果實”，如果是領導不是很喜歡的，那么往往草草了事。如果公司事先就明確出臺文件，對技能競賽各種情況的獎勵一一述說清楚，那么員工就會有很大的動力去沖擊獎項。
(二)獎勵制度缺乏穩(wěn)定性。出臺的相關制度經常一年一變，存在較大的不穩(wěn)定性，這使得制度本身缺乏公信力的同時也導致員工對制度的日益疏遠。一旦員工不去在意各項獎懲制度，那么制度就失去其存在的意義。
(三)處理獎勵制度時帶有一定的隨意性。這種隨意性主要表現在以下幾方面：一是處罰員工時往往帶有很強的個人感情色彩，處罰空間性較大;二是在制定評選先進性員工時過于籠統，未能細化到各項實際工作，使得操作空間較大;三是制度的制定者未能深入實地了解情況，使得制定的制度與實際工作脫節(jié)。
(四)制度的獎勵方面往往不匹配，懲過于獎。以最普通的日常工作考核為例，考核分不允許超過100分，這樣導致很多項目的獎懲制定出現只罰不獎的“怪象”，這樣對基層員工的工作積極性無疑是一個極大的打擊。“做的再好也是白做”，已成為部分員工的口頭禪。而且，相比行業(yè)其他方面的開資而言，對員工的獎勵力度大多是過小的。獎勵力度的缺失直接導致員工出現心理不平衡的現象，獎勵所能帶來的激勵作用也未能很好的發(fā)揮。
(五)部分制度的懲罰只針對特定人員，產生不公平現象。編制內人員雖然也納入全員考核的范圍，但由于其是編制內人員，即使考核分扣了也和績效工資無關。以業(yè)務品牌培育考核為例，下達任務時扣錢的只是聘用員工，只要是編制內人員，無論是普通員工還是基層領導都不用扣錢。這樣一來，基層聘用員工感到不公平是自然而然的。這種只適用于特定人的考核制度不但不能使上下一心，還會分心，一些想法較為極端的員工就會用“消極對抗”的方式對待工作，使得上級下達的各項任務都無法如期完成。
獎懲制度是一把雙刃劍，用的好能起到激勵員工的作用，用的不好不但不能起到應有的激勵作用，還會使消極作用擴大。那么，采用什么樣的獎懲制度以及如何實施這樣的制度才是科學和合理的，這是本人要著重論述的地方。
三、建立科學合理的獎勵制度
(一)以公平為原則建立獎勵制度。獎懲制度的核心是公平。這種公平主要體現在兩方面，一是制定制度時把所有員工放在平等的位置上;二是在實際操作時對所有員工一視同仁，不厚此薄彼。
(二)制定獎勵制度時要嚴謹，避免隨意化。以業(yè)務考核為例，在制定獎懲制度時的各項指標要切合實際，既要考慮片區(qū)市場因素也要考慮個人能力發(fā)揮所起的作用，而且指標的制定既不能不切實際“漫天開價”，也不能過少使得員工不勞而獲�？傊f不能把獎懲制度的制定作為對某項工作的一種交代，一旦讓員工形成這種意識，獎懲制度也就形同虛設。
(三)獎懲制度要事先出臺，避免“秋后算賬”的情況。獎懲制度一定要爭取和某項工作的開展同步出臺，這樣才能起到很好的激勵作用，有利于工作的開展。而且這樣一來即使員工未能做好受到處罰也是“心服口服”的，因為這是事先約定好的，而一旦“秋后算賬”，部分極端的員工甚至會認為這是領導故意為難他，容易激化內部矛盾。
(四)獎勵制度的制定要具備一定的穩(wěn)定性。對某些常規(guī)工作制定的獎懲制度一定要在一段期間內保持穩(wěn)定，變來變去很容易引起員工的反感。以之前業(yè)務信息考核為例，一段期間內寫的稿子多了，考核分加多了就取消信息加分項，一段時間內沒人寫了又把信息加分項加進去。如此變來變去，一方面會打擊寫稿的積極性;另一方面也逼著員工“對著干”，你取消加分我就不寫，沒人寫了你自然又加分了。這種獎勵制度就缺乏實施的穩(wěn)定性，也會使員工養(yǎng)成“一味跟著獎勵制度”走的工作模式，失去主動性。
(五)要最大化的發(fā)揮出獎勵制度的正強化效應。無論是獎懲制度，更改時都要考慮他們的負強化和正強化作用。譬如，懲的力度加大才能起到更大的威懾作用，而獎的力度也只有加大才能起到更大的激勵作用。以公司稿費發(fā)放為例，之前市OA平臺發(fā)表一篇探討是60元，后來獎勵制度更改后只有30元，同樣是獎勵制度，但稿費標準的降低極大的打擊了寫稿者的積極性。或許對那些平時不寫稿的人來說30元也是一筆收入，但對寫稿的人來說，他會認為按照之前的標準，他多寫一篇就虧30元，寫的越多虧的越多，這就是獎勵制度標準降低后帶來的典型的負強化作用。長此以往，不會寫的照樣寫不來，會寫的也不寫了，稿子越來越少。
(六)要積極創(chuàng)新獎勵制度策略，避免“千篇一律”。當前的獎懲制度大同小異，基本以物質激勵為主，精神鼓勵為輔。上述已說過，光靠物質獎勵已無法激起部分員工的積極性，所以在獎懲制度上必須嘗試創(chuàng)新。譬如，對年度優(yōu)秀人員實行免費旅游的方式，對在某項工作中做出特殊貢獻的員工家屬實施獎勵，最大限度的發(fā)揮出員工的榮譽感和歸屬感。同時也可采用對表現突出的員工授權的方式加強其主人翁的地位。
(七)要重視獎勵制度的形式。目前單位大多采用把錢直接打到員工卡里的方式支付獎勵報酬，基本上是“無聲無息”。這種缺乏應有場所和氛圍的獎勵方式顯得有點“蒼白”，一方面被獎勵員工未能真正體會到該有的榮譽感;另一方面對未獲得獎勵的員工也無法起到應有的板樣作用。為此，在年末或年初會議時對員工進行獎勵形式是很有必要的。
清華大學深圳研究生院觀點：獎懲制度作為企業(yè)管理員工的方式之一，用獎勵引導好的行為，用懲罰減少壞的行為，這是獎懲制度運行的宗旨。為此，只有公司的獎懲制度日益完善，員工才能對工作和自身產生更高的追求，才能為客戶提供熱情、周到和滿意的服務，才能從根本上提高客戶對公司的滿意度和忠誠度。
如何激發(fā)員工工作積極性
一、讓員工做主人
優(yōu)秀的經理人能夠讓每位員工都有此感覺。為什么要這樣做呢？因為當員工意識到自己是企業(yè)的主人時，會密切關注企業(yè)的發(fā)展，愿意保護它，甚至愿意為它付出一切！
經理人用來調動員工積極性的方法之一，是讓所有的員工都覺得自己是企業(yè)的合伙人。以下兩種方法可以幫助你實現這一點。
讓員工知道公司是如何運作的。讓員工知道部門之外的事情。當員工覺得他們很適合自己的工作，他們的工作對公司很重要時，他們會更加出色地工作。讓員工了解公司的歷史可以幫助他們建立更多的自豪感和歸屬感。如果可以的話，告訴他們如何解讀公司的年度報告。
讓員工感覺自己是企業(yè)的主人。如果你想要員工投入更多的工作精力，讓他們在工作中發(fā)揮更多的能動性。要想最大限度調動員工的積極性，就要讓員工對自己的工作有更多的掌控權；幫助員工建立歸屬感，尤其是讓員工覺得自己是企業(yè)的主人，這是關鍵。
二、讓員工了解公司狀況
作為經理人，你了解公司的運營狀況，管理著公司的財政，因為這是你的工作。你可能意識不到對其他員工以及他們的工作一無所知是什么概念。當員工了解公司的運營狀況及財政收支狀況時，他們會更主動地發(fā)揮積極作用。
首先，為全體員工安排基本的業(yè)務培訓。市場上有些培訓可能適用于你的企業(yè)。有些培訓項目可能會用游戲的形式解釋公司的運營狀況及財政收支情況。這樣可以讓員工在輕松愉快的氛圍中了解公司的業(yè)務。
以下建議可以幫助員工了解公司的業(yè)務。
算賬。與員工分享部門每月的損益表。這樣可以幫助員工及時了解他們的工作在整個公司運營中發(fā)揮的作用。
鼓勵財務資訊共享管理。這個概念是指與員工分享公司的財務數據，讓員工了解公司的經營策略，并讓員工明確他們的花費，以及他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值。
提高員工的全局意識。通過培養(yǎng)員工的全局觀念，幫助他們了解他們每一步行動產生的多米諾效應，向員工灌輸了一種思維。這種思維有助于創(chuàng)造一種氛圍，可以充分發(fā)揮員工的積極性。這樣做是為了讓員工了解自己在公司的今天和未來所起的作用，從而提高工作效率。
三、鼓勵適度承擔風險
培養(yǎng)員工的風險意識是幫助員工在工作中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家精神的一部分，它可以調動員工的工作積極性。所以，對于經理人來說，支持、鼓勵員工適度承擔風險，并對其探險行為予以獎勵是很重要的。
以下方法有助于培養(yǎng)鼓勵員工樂于承擔風險的企業(yè)文化：
告訴員工通向成功的路上是一定有風險的。冒有備之險可以令組織得到提升。這就是說，經理人應該幫助員工嘗試新的方法以改善工作，并支持他們?yōu)榇顺袚欢ǖ娘L險。
給員工的冒險行為授權。在做風險決策時允許員工發(fā)揮積極作用。作為領導，你要多嘗試新鮮事物，為員工樹立榜樣。把握住非常機遇和時機，衡量可能獲得的回報，決定是否值得為其承擔風險，并考慮公司能否承擔由此帶來的任何后果。
四、遏制消極因素
打擊員工積極性的因素將會使調動員工積極性成為泡影，這種因素可能是突發(fā)事件、管理決策、失望情緒或表彰和獎勵不到位的過失等等。了解打擊員工積極性的因素可以幫助你遏制它們。
你可以有意識地從以下三個方面做起，加強組織力量，以幫助員工克服打擊其積極性的因素。
雇用最適合的員工。有些人很容易喪失積極性，也有些人在某些方面很消極。既然你不能指望這些人克服自己的心理障礙，最好避免雇用他們。
通過創(chuàng)造一個鼓勵反饋的環(huán)境，留住優(yōu)秀員工。優(yōu)秀員工離職顯然會影響其他員工的工作積極性。為了避免這一點，你應該就員工的工作給出如實的反饋與表揚。詢問你的員工傾向于以何種方式從你這里得到反饋。這樣你便可建立一個平臺，避免意外，把打擊員工積極性的因素最小化。
始終維護員工的尊嚴和自尊。創(chuàng)造一個員工彼此尊重的環(huán)境。注意以下方面：不要當眾批評員工。私下糾正他的錯誤。不要用手指指著別人—這種行為會降低你的身份，令你看起來缺乏職業(yè)素養(yǎng)。不要對他人進行人身攻擊。把注意力集中在工作表現上。最后，如果你希望得到別人的尊重，首先應該同樣尊重他們。
五、鼓勵發(fā)揮主觀能動性
員工對于你的期望值了解越多，他越能夠接受你的觀點，越清楚該怎么做。如果他們知道你其實很在乎他們的工作表現，愿意傾聽他們改進工作的建議，他們會更愿意接受你的建議。
為員工提供參與的機會。這樣員工會更樂于接受你對各個層級的工作提出的更高要求。下面兩種方法可以幫助你成功做到這一點。 在提高工作標準方面，讓員工發(fā)揮一定的作用。幾乎所有的員工都強烈希望在提高績效標準方面發(fā)揮一定的作用。如果有機會這樣做，他們提的標準將比你預計的還要高。
記錄下雙方都認可的績效標準。在工作期望值上和員工達成一致后，以書面形式寫下什么樣的績效表現是達到此期望值的，什么樣的表現又超出了。記住，你希望員工繼續(xù)努力，同時也要保證員工可以達到自己設定的目標。這是調動員工積極性的關鍵。接下來，在各個工作領域和各項工作職能中，將實現這些目標需要采取的行動具體化。然后將你對員工的期望打印出來，人手一份。下次你評價員工表現或是項目結束的時候，可以用該文件作參照，和員工討論并衡量他們達到了哪些標準。記住，你要衡量的內容正是他們最有動力去完成的。
六、明確獎勵制度
當員工實現了工作目標，達到了工作要求時，馬上獎勵他們，不要遲疑。這樣做，員工便會把他們良好的工作表現與行為與獎勵直接聯系起來。
對員工進行獎勵，除了要考慮他們的業(yè)績，也要考慮其個人因素。獎賞應該與成績對等，同時也要投員工所好。例如獎勵一個明星電話銷售人員，給他一個周末在外度假，好吃好喝招待，他會很喜歡。但是，如此獎勵一個經常出差的銷售代表，他就不會感到興奮。
可以通過以下兩種方式做到這一點。
在公司內部公開提出表彰。發(fā)郵件或是備忘錄給其他人，對某位員工的良好工作表現公開表示認可。當你讓更多的人知道這位員工時，也通過表揚和認可強化了模范的工作表現。
提高員工的自治權。告訴員工你相信他們在工作中做出的決定，這會增強員工的責任感。
七、積極下放權力
作為有號召力的經理人，你的責任是運用權威去實現業(yè)務結果，優(yōu)化員工的工作表現。所以，如果分配權力可以提高工作效率，不要遲疑，去做吧，那正是你應該做的。
通過分配權力，你與員工分擔了你的工作責任，分享了你的權力。結果必然會為他們的工作注入更多的動力。
為了實現這一目標，可參考以下更多建議。
給員工自主權。明智的經理人知道在員工內部分配權力是很重要的，因為這可以激發(fā)員工盡最大努力去工作。當你賦予員工權力和責任時，員工有了工作的自主權，他們會自覺提高工作效率。
重新定義你經理人的角色。為此，你首先要擴大每位員工的影響力。然后盡可能地提高你簽署文件的權威性。不要讓員工被頭銜和職位限制住。每個人都是領導。把工作定義得更廣泛些，為員工發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性留下空間。大力支持員工做出的正確決斷。
八、提倡責任感
員工超額完成任務，首先是因為他們有責任感，顯然不僅僅是出于想得到表彰和提升的目的。什么能夠促使我們多付出一份努力呢？自我激勵—發(fā)自心底，源于精神，賦予我們責任感的動力。自我激勵機制是人類最強大的力量。 通過以下途徑可以加強員工責任感。
鼓勵員工相信自己。作為經理人，無論你做什么，你的最終目的是讓員工相信自己的能力，相信自己能夠達到既定目標。幫助員工建立起對工作的責任感，會對他們起到引導和激勵的作用。
幫助別人實現目標。在自我激勵的同時，積極承擔責任，設定的目標才能實現。成績的背后總有其驅動力。鼓勵員工說出他們的擔憂，并為解除這些擔憂而采取措施很重要。當員工開始朝目標努力的時候，他們的恐懼和憂慮就會消失，信心將會得到加強。幫助員工把注意力集中在最終的目標上，為他們描繪出成功的遠景，鼓勵他們?yōu)榇硕Α?/p>
九、明確對員工的期望
可能你也注意到諸如迪士尼、星巴克等企業(yè)，似乎總是樂意做任何事情來讓顧客感到滿意和高興，它們的員工樂此不疲，很高興為其工作。顯然，員工的工作表現和它們的激勵機制有直接的聯系。你可以感覺得到。員工的積極性被調動起來了，他們的工作質量體現了這一點。
要調動員工積極性，提高員工工作效率，還需要考慮以下幾種因素。
讓員工明確什么是良好的工作表現。不要想當然地認為員工知道什么是你所期望的良好的工作表現。你有義務明確告訴員工衡量工作表現的標準是什么。你需要從你的角度定義什么是良好的工作表現，并向你的員工解釋清楚。
明確告訴員工你希望他們做什么。以下問題經理人必須能夠回答員工：“你期望我做什么？”“我在團隊和企業(yè)中發(fā)揮著怎樣的作用？”“什么樣的工作表現是讓你難以接受的？”“我要怎么做才能達到你的標準？”你的回答要盡量具體。你把對員工的期望描述得越詳細，越具體，員工達到甚至超過你的期望值的幾率就越大。
十、發(fā)掘員工潛質
作為經理人和領導者，你要充分挖掘你周圍員工的潛質—發(fā)揮他們的聰明才智、創(chuàng)造力，激發(fā)他們的好奇心。事實將證明你的付出是值得的，這些發(fā)掘出的潛質將在未來很長一段時間不斷得以發(fā)展，鞏固，并激勵員工不斷向前。
可以通過以下兩種方法發(fā)掘員工潛質。
培訓。說起保持員工的積極性，我們很容易忽略員工也需要維護這一點。培訓是保持員工積極性的有效方法。通過培訓，員工可以借鑒彼此的經驗，互相鼓勵和增進理解，使其潛質得到最大限度的發(fā)揮。
愛護員工。只有愛護員工，并通過倡導充滿關愛的氛圍來表現這種愛的人才是真正成功的經理人。愛在這種環(huán)境下意味著你關心員工，在意他們的成功，為他們的成功感到高興。如果他們需要，你愿意帶他們走出困境，幫助他們進步。充滿關愛的環(huán)境是調動員工積極性，促進團隊合作必不可少的要素。
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