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做好企業(yè)中層管理者影響因素
影響中層管理者勝任力的因素既有來自于自身特質(zhì)的方面，也有來自于組織內(nèi)部和社會(huì)的因素，綜合這些因素系統(tǒng)制定中層管理者勝任能力評(píng)估體系，同時(shí)更要求企業(yè)在人事考評(píng)決策時(shí)能全面考慮各方面的指標(biāo)，以確保管理決策的公平和客觀。
1、管理者定義及其職能的研究概況
經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)近百年的研究告訴我們，管理者職能一直是學(xué)者們所關(guān)注的一個(gè)重要領(lǐng)域。在早期的新古典經(jīng)濟(jì)理論中，馬歇爾認(rèn)為企業(yè)家可以具有“協(xié)調(diào)者”、“創(chuàng)新者”和“不確定性承擔(dān)者”多種職能并進(jìn)行權(quán)變選擇。
管理者是指有眼光、有膽識(shí)、有才能并進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新的人。他可以自己擁有資本，也可能自己不擁有資本，但是善于運(yùn)用有形資本與無形資本(包括知識(shí)資本、人力資本與組織資本)。中層管理者(MiddleManager)包括所有處于基層和高層之間的各個(gè)管理層次的管理者，他們依法享有計(jì)劃、組織、指揮及控制等職能。中層管理者管理著基層管理者，他們可能具有生產(chǎn)實(shí)體單位負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理、項(xiàng)目主管或者事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。他們身兼管理者和被管理者雙重角色，是組織上傳下達(dá)、日常事務(wù)管理的中堅(jiān)力量。
本文所指的中層管理者是具有異質(zhì)型人力資本，擁有相對(duì)獨(dú)立業(yè)務(wù)單元企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并在實(shí)際過程中能有效利用各類資源創(chuàng)造性地參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)者，他們對(duì)運(yùn)營(yíng)實(shí)體企業(yè)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。
自1973年麥克利蘭提出勝任力概念后，其研究及應(yīng)用就成為管理領(lǐng)域的焦點(diǎn)。30多年來，中西方學(xué)者從不同的側(cè)面給出了勝任力的定義。本文所指的勝任力是指人格特質(zhì)、自我概念或社會(huì)角色、態(tài)度、價(jià)值觀、知識(shí)技能等能夠可靠測(cè)量的，產(chǎn)生高績(jī)效的，有效區(qū)別本職位與其他職位的個(gè)體特征。
事實(shí)上，不同企業(yè)的中層管理者的勝任力結(jié)構(gòu)可能會(huì)有所不同。由于各種因素的影響，管理者個(gè)體在不同勝任力維度上的分布往往不同�？傮w而言，這些影響因素主要有組織因素和社會(huì)因素。
2、影響中層管理者勝任力的組織因素分析
不同類型的企業(yè)，對(duì)管理者勝任力的要求不完全一致。一般來說，影響管理者勝任力的組織因素包括行業(yè)性質(zhì)、所處發(fā)展階段、發(fā)展規(guī)模與企業(yè)文化氛圍等。
2.1行業(yè)性質(zhì)
行業(yè)性質(zhì)決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式及其產(chǎn)品和服務(wù)的性質(zhì)。處于不同行業(yè)的企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)是不相同的，不同的產(chǎn)品與服務(wù)就要求要有不同的專業(yè)技能知識(shí)及管理能力。制藥業(yè)與建筑業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)是不相同的，兩者的產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)流程不同，服務(wù)的對(duì)象也不盡相同，因此要求經(jīng)營(yíng)者具體的勝任力也就有所不同。
從開放程度來看，可以劃分為政府控制行業(yè)和市場(chǎng)主導(dǎo)行業(yè)。前者有國(guó)家政策的扶持，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)要小(如電力、石油業(yè))，后者要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面臨的不確定性競(jìng)爭(zhēng)因素很多(如服裝業(yè))。相對(duì)來說，國(guó)家控制的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是最小的，外部競(jìng)爭(zhēng)不激烈，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定單一，投資風(fēng)險(xiǎn)大部分由國(guó)家來承擔(dān)。所以，這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者所要求的機(jī)遇把握能力要弱些。相反，市場(chǎng)主導(dǎo)的新興行業(yè)，外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，資源相對(duì)稀缺，而且不確定性比較大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。因此，管理者在機(jī)會(huì)能力、信息加工處理能力、接受挑戰(zhàn)能力等方面的要求比較高。
2.2企業(yè)所處的發(fā)展階段
企業(yè)在初建、成長(zhǎng)、成熟和衰退四個(gè)不同的發(fā)展階段所面臨的問題不一樣，管理者所需的勝任力也有所不同。
初建階段，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)往往偏向以投資促發(fā)展、刺激創(chuàng)業(yè)。在此階段，經(jīng)營(yíng)管理者將根據(jù)所控制的資源決定投資于何種產(chǎn)品，這就取決于他對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)與判斷。新建企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)壓力是很大的，沒有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣也就不可能創(chuàng)辦出新的企業(yè)來。初建期，管理者還要打通各種各樣的往來渠道，獲得外界的承認(rèn)和支持，使其在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上有立足之地。
成長(zhǎng)階段，企業(yè)不斷發(fā)展，逐步成為規(guī)范性組織。此時(shí)，管理者最不可缺少的是創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。正處于成長(zhǎng)時(shí)期的公司，管理者應(yīng)充分挖掘市場(chǎng)潛力，全面確定競(jìng)爭(zhēng)地位，推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)。他必須吸引富有團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和專業(yè)才干的成員加盟，建立一支專業(yè)化的隊(duì)伍。已經(jīng)由初創(chuàng)階段邁向成長(zhǎng)發(fā)展階段的公司，管理創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)整合能力及識(shí)人用人育人是現(xiàn)階段中層勝任力的關(guān)鍵要素。
成熟階段，市場(chǎng)飽和，企業(yè)趨于成熟。管理者需要特殊的“整合”能力和機(jī)遇鑒別力，防止企業(yè)過早陷入衰退期。管理者要鼓勵(lì)開發(fā)創(chuàng)新工作，向市場(chǎng)的深度和廣度進(jìn)軍，利用各種手段創(chuàng)造新的需求，以便保證企業(yè)業(yè)績(jī)平穩(wěn)發(fā)展。
企業(yè)進(jìn)入衰退階段時(shí)，很多工作可能會(huì)處于停頓狀態(tài)，所以這個(gè)時(shí)期要求管理者是個(gè)意志堅(jiān)強(qiáng)的、有創(chuàng)新精神的人。
2.3企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模
經(jīng)營(yíng)規(guī)�？梢杂觅Y產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)額、職工人數(shù)及稅后利潤(rùn)總額等指標(biāo)來衡量。一般而言，經(jīng)營(yíng)任務(wù)的復(fù)雜性與企業(yè)規(guī)模密切相關(guān)。企業(yè)規(guī)模越大，管理者所擁有的資源也就越多，連鎖效應(yīng)也就越大，擔(dān)負(fù)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任也越大，對(duì)其在戰(zhàn)略規(guī)劃與控制等方面的能力要求就越高。小規(guī)模公司往往資源缺乏，比大公司面臨更多的不確定性，也更容易作出錯(cuò)誤的決策。在工廠型企業(yè)，管理職能與企業(yè)家職能往往合二為一，故其經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該是一個(gè)全能的領(lǐng)導(dǎo)者，他既要負(fù)責(zé)制定企業(yè)的戰(zhàn)略決策，又要從事日常的運(yùn)營(yíng)管理，因此，他必須具有較廣博的專業(yè)知識(shí)和豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，具有創(chuàng)新和組織能力。在公司型企業(yè)，一般管理職能與經(jīng)營(yíng)管理者職能高度專業(yè)化。在管理方面，經(jīng)營(yíng)管理者的職責(zé)在于建立一種授權(quán)制度，側(cè)重于制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有關(guān)全局的整體計(jì)劃，并同時(shí)選任能處理具體問題的高級(jí)職員。公司規(guī)模越大，這種更抽象化、一般化的能力和非專業(yè)化的知識(shí)就越重要。但公司的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者極少能表現(xiàn)出私人企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所具有的那種活力、堅(jiān)強(qiáng)的意志和迅速果斷的行動(dòng)。
2.4企業(yè)文化特質(zhì)
不同的企業(yè)在招聘和選拔中層管理者時(shí)，常常會(huì)按照本企業(yè)的特點(diǎn)來確定所需要的管理者的素質(zhì)特征。如諾基亞公司選拔人才時(shí)，特別強(qiáng)調(diào)勇氣，看重具有獨(dú)立性、有工作熱情、能發(fā)展自己工作領(lǐng)域的員工。每個(gè)公司都有自己特定的企業(yè)文化，因此在選拔人才時(shí)，各有各的原則。在各種文化的倡導(dǎo)和熏陶下，經(jīng)營(yíng)者的勝任力要項(xiàng)也有所不同。
3、影響中層管理者勝任力的社會(huì)因素分析
縱觀組織制度與管理機(jī)制的變遷，可以發(fā)現(xiàn)，管理者的產(chǎn)生與大規(guī)模水陸運(yùn)輸、大機(jī)器生產(chǎn)的出現(xiàn)有關(guān)，而大機(jī)器生產(chǎn)和大規(guī)模水陸運(yùn)輸模式根源上受社會(huì)經(jīng)濟(jì)與文化多方面因素的影響。因此，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)與文化等多方面因素的影響下，管理者的勝任力構(gòu)成要素也會(huì)有所變化。
3.1社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及管理體制
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的勝任力要求也不一樣。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，企業(yè)沒有面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)，外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量有限，外部環(huán)境在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，信息技術(shù)的發(fā)展使得相互模仿更為容易，產(chǎn)品或服務(wù)營(yíng)銷也就變得越來越專業(yè)化。因此，經(jīng)營(yíng)管理者面對(duì)的環(huán)境更加多變，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。經(jīng)營(yíng)管理者從關(guān)注生產(chǎn)到關(guān)注營(yíng)銷，再到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，其能力素質(zhì)要求也就從相對(duì)單一逐漸走向多面的綜合性。艾略特(Allredetal. 1996)認(rèn)為當(dāng)更多的公司正采用一些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，管理者不但需要強(qiáng)硬的技術(shù)、商業(yè)技能和自我管理技能，且需要更多的協(xié)調(diào)能力、協(xié)作技能和關(guān)系技能。
管理體制直接決定著資源的配置方式，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)特征是通過市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)化配置資源。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的核心代表，其使命就是通過各種資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)效益最大化。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍的資源本身就不是按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則進(jìn)行配置的，那么其他資源的優(yōu)化配置就是一句口號(hào)。在指派任命機(jī)制下提拔起來的管理者，其基本素質(zhì)能力、責(zé)任心、服務(wù)意識(shí)及主動(dòng)性等素質(zhì)水平都很難得到保證。
3.2社會(huì)文化因素
社會(huì)文化是民族的靈魂，在價(jià)值體系和世界觀上打上了深深的烙印。每個(gè)民族都忠于自身獨(dú)特的文化，而作為社會(huì)細(xì)胞的企業(yè)組織，更是受制于這個(gè)更廣大的社會(huì)文化系統(tǒng)中的，是在社會(huì)總體意識(shí)形態(tài)和價(jià)值體系支配下進(jìn)行活動(dòng)的。R.帕斯卡爾也指出：“企業(yè)管理職能的實(shí)現(xiàn)并不是獨(dú)立的，它是由社會(huì)和文化決定的。”不同的文化背景下成長(zhǎng)的管理者，其經(jīng)營(yíng)理念、思維模式是不同的，因此不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)要求也不同。不同文化背景下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的不同以及對(duì)經(jīng)營(yíng)者勝任力要求的差異。
4、必備素質(zhì)
一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人才。 可見中層管理人員在企業(yè)中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般員工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系企業(yè)發(fā)展的成敗，因此對(duì)中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特殊的要求。
雖然不同規(guī)模的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡相同，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所必須的：如主動(dòng)性、執(zhí)行力、關(guān)注細(xì)節(jié)、影響力、培養(yǎng)他人的能力、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力以及專業(yè)知識(shí)與技能。
1、主動(dòng)性
主動(dòng)性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事情發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效、避免問題的發(fā)生、或創(chuàng)造新的機(jī)遇。
不能積極主動(dòng)地前進(jìn)，不敢為人先，集體的成績(jī)就會(huì)受到限制。如果中層管理者不能對(duì)企業(yè)的總體績(jī)效產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墳?zāi)�。衡量中層管理者工作成效的�?biāo)準(zhǔn)之一就是要看其個(gè)人主動(dòng)發(fā)起的行動(dòng)數(shù)量。在這一點(diǎn)上，中層管理者與沖浪運(yùn)動(dòng)員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時(shí)代前列需要真正的努力與積極性。
2、執(zhí)行力
所謂執(zhí)行力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。它是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。
企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)完整的肌體，企業(yè)的執(zhí)行力也應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)、組織和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。只要企業(yè)有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，管理執(zhí)行力就一定會(huì)得到最大的發(fā)揮，企業(yè)就一定能創(chuàng)造百年企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)“辦一流企業(yè)、出一流產(chǎn)品、創(chuàng)一流效益”的經(jīng)營(yíng)宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業(yè)執(zhí)行力。一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，必然有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，而具有高素質(zhì)員工隊(duì)伍的企業(yè)，必定是充滿希望的企業(yè)。
3、關(guān)注細(xì)節(jié)
任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個(gè)短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的務(wù)實(shí)精神，就達(dá)不到“舉重若輕”的境界。
4、影響力
如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導(dǎo)和影響別人來完成組織目標(biāo)的人，并且使組織群體取得了良好績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識(shí)。
一個(gè)擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導(dǎo)者, 可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上指揮自如、得心應(yīng)手, 帶領(lǐng)隊(duì)伍取得良好的成績(jī)；相反, 一個(gè)影響力很弱的領(lǐng)導(dǎo)者, 過多地依靠命令和權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者, 是不可能在分隊(duì)中樹立真正的威信和取得滿意的領(lǐng)導(dǎo)效能的。
5、培養(yǎng)他人的能力
優(yōu)秀的中層管理者更多的關(guān)注員工的潛能的開發(fā)，鼓勵(lì)和幫助下屬取得成功。安排各種經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長(zhǎng)。
松下公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養(yǎng)成不動(dòng)腦筋的依賴心理。一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作地機(jī)械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養(yǎng)人才。在訓(xùn)練人才方面，最重要的是引導(dǎo)被訓(xùn)練者反復(fù)思考、親自制定計(jì)劃策略并付諸實(shí)行。只有獨(dú)立自主，才能獨(dú)當(dāng)一面。對(duì)中層管理者而言，最重要的工作就是啟發(fā)部屬的自主能力，使每一個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是成為惟命是從的傀儡。
6、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力
管理從來不是一個(gè)人的事情，富有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)取向的工作風(fēng)格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實(shí)際管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場(chǎng)上的“ 靈魂人物”；他們善于營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)協(xié)作、平等溝通的文化氛圍；他們堅(jiān)信1+l＞ 2，善于運(yùn)用頭腦風(fēng)暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎批評(píng)、面對(duì)沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的共同發(fā)展。
團(tuán)隊(duì)合作對(duì)中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。
對(duì)管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊(duì)的成功。脫離團(tuán)隊(duì)，去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)期是對(duì)公司有害的。因此，一個(gè)優(yōu)秀的中層管理者決不是個(gè)人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。
以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是適用于任何性質(zhì)和規(guī)模的企業(yè)的，而最基礎(chǔ)的，也是每個(gè)中層管理者必須擁有的素質(zhì)——專業(yè)知識(shí)與技能則每個(gè)企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求。
掌握所需的專業(yè)知識(shí)與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包括在對(duì)未來的發(fā)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；有效地培養(yǎng)人才；在下屬和團(tuán)隊(duì)中樹立影響與權(quán)威等。每個(gè)中層管理者可以根據(jù)不同的行業(yè)性質(zhì)、自身需求進(jìn)行有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與積累。包括財(cái)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)；專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、商務(wù)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和一些行業(yè)的相關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識(shí)。
5、三種境界
中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理。
做經(jīng)理打沖鋒
“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項(xiàng)工作甚至包括細(xì)微的工作。
坐經(jīng)理做管理
“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計(jì)表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊(duì)中去。
作經(jīng)理樹威信
“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時(shí)就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項(xiàng)業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊(duì)確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動(dòng)力。
以上三種境界是中層管理者從士兵成長(zhǎng)為元帥的過程。前兩個(gè)階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長(zhǎng)可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實(shí)的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識(shí)。
一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點(diǎn)面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。
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