企業(yè)資本經(jīng)營運(yùn)作方式

　　資本經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)所要采取的一種戰(zhàn)略措施,它以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)和起點(diǎn),經(jīng)過一系列的資本運(yùn)作,最終又回到生產(chǎn)經(jīng)營,為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。 下面一起和小編來看看!

　　一、資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營

　　資本經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段時(shí)所要采取的一種戰(zhàn)略措施,它以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)和起點(diǎn),經(jīng)過一系列的資本運(yùn)作,最終又回到生產(chǎn)經(jīng)營,為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。但資本經(jīng)營與生產(chǎn)經(jīng)營在經(jīng)營對象等方面又有一定的區(qū)別,主要表現(xiàn)在:

　　(一)經(jīng)營對象不同。生產(chǎn)經(jīng)營的對象是各種產(chǎn)品或勞務(wù),經(jīng)營的核心問題是根據(jù)市場需求狀況及變化趨勢決定生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少以及如何生產(chǎn)。

　　(二)市場條件不同。 生產(chǎn)經(jīng)營面臨的市場主要是商品市場, 經(jīng)營者關(guān)心的主要是原料和產(chǎn)品的市場價(jià)格、產(chǎn)品的銷售渠道和市場份額。

　　(三)發(fā)展戰(zhàn)略不同。生產(chǎn)經(jīng)營是一種內(nèi)部管理型戰(zhàn)略或稱產(chǎn)品擴(kuò)張型戰(zhàn)略,即在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)下,通過調(diào)整內(nèi)部資源,包括控制成本、提高生產(chǎn)效率、開發(fā)新產(chǎn)品、拓展新市場、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高管理能力等維持并發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢。

　　(四)資本循環(huán)不同。生產(chǎn)經(jīng)營中的資本循環(huán)一般依次經(jīng)過供、產(chǎn)、銷三個(gè)階段,順序地采取貨幣資本、生產(chǎn)資本和商品資本三種形態(tài)。

　　(五)收益來源不同。生產(chǎn)經(jīng)營的收益主要來自向市場提供產(chǎn)品和勞務(wù)所取得的利潤,并以此實(shí)現(xiàn)原有資本的保值增值。

　　二、資本經(jīng)營的基本方式

　　資本經(jīng)營的方式在不同的論著中有不同的表述,從資本價(jià)值總額變動(dòng)觀察,資本經(jīng)營一般有三種方式:一是做加法,即實(shí)行跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的聯(lián)合,發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì),取得規(guī)模效益;二是做減法,即淘汰一批長線產(chǎn)品和虧損企業(yè),以及低水平、重復(fù)建設(shè)企業(yè),為經(jīng)濟(jì)發(fā)展減虧解困;三是做乘法,即走聯(lián)合、并購、控股、參股之路,在啟動(dòng)存量資產(chǎn),縮短建設(shè)周期,促進(jìn)存量資產(chǎn)優(yōu)化組合的同時(shí),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),取得規(guī)模效益。

　　從具體運(yùn)作實(shí)踐分析,企業(yè)資本經(jīng)營的方式主要有五種:

　　(一)股權(quán)轉(zhuǎn)讓式。股權(quán)轉(zhuǎn)讓式是目前我國資本市場中發(fā)生頻率最高的資本經(jīng)營方式。它又可細(xì)分為協(xié)議轉(zhuǎn)讓與無償劃撥兩種方式。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的對象一般是國家股和法人股,由于我國上市公司絕大多數(shù)是由國有企業(yè)改制形成的,且國有股、法人股在企業(yè)中占絕對比重,通過國有股權(quán)的轉(zhuǎn)讓與集中,成為上市公司重組過程中最迅速、最經(jīng)濟(jì)的一種方式。上市公司股權(quán)無償劃撥是指上市公司的所有者(一般是指政府)通過行政手段將上市公司產(chǎn)權(quán)(通常指國家股)無償劃撥給有關(guān)公司的重組行為。

　　(二)并購、聯(lián)合式。并購與聯(lián)合是企業(yè)資本經(jīng)營中最為活躍的運(yùn)作方式。并購方式一般有購買式,即并購方出資購買目標(biāo)公司的資產(chǎn)以獲得其產(chǎn)權(quán),并購后,被并購公司的法人主體地位隨之消失;承債式,即并購方以承擔(dān)目標(biāo)公司債務(wù)為條件接受其資產(chǎn)并取得產(chǎn)權(quán),這種形式在我國現(xiàn)實(shí)中應(yīng)用最為廣泛;控股式,即一個(gè)企業(yè)通過購買目標(biāo)公司一定比例的股票或股權(quán)達(dá)到控股以實(shí)現(xiàn)并購的目的;吸收股份式,即并購企業(yè)通過吸收目標(biāo)公司的資產(chǎn)或股權(quán)入股,使目標(biāo)公司原所有者或股東成為并購企業(yè)的新股東的一種并購手段;杠桿式,即指并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押,通過舉債融資對目

　　標(biāo)公司進(jìn)行并購的一種方式。據(jù)統(tǒng)計(jì),1997年全球企業(yè)購并總額達(dá)12023億美元。世界范圍內(nèi)并購浪潮最顯著的特點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,繼美國電話電報(bào)公司出資126億美元收購麥考移動(dòng)通信公司后,波音公司購進(jìn)擁有世界民用客機(jī)15%市場占有率的麥道公司,并引發(fā)了歐洲航空公司的聯(lián)合。在我國, 繼1997年8月廣東TCL電子集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了與年銷售額10億元的河南新鄉(xiāng)美樂電子集團(tuán)的聯(lián)合后:9月北京西單市場集團(tuán)與北京友誼商業(yè)集團(tuán)結(jié)束單體經(jīng)營合二為一, 組建了北京最大的商業(yè)企業(yè)集團(tuán),總投資15億元;11月由江蘇南京地區(qū)四家特大企業(yè)金陵石化公司、揚(yáng)子石化公司、儀征化纖集團(tuán)公司、南化集團(tuán)公司及江蘇省石油集團(tuán)有限公司組建成中國東聯(lián)石化集團(tuán)有限責(zé)任公司等。

　　(三)資產(chǎn)剝離式。資產(chǎn)剝離是指將非經(jīng)營性閑置資產(chǎn)、無利可圖資產(chǎn)以及已經(jīng)達(dá)到預(yù)定目的的資產(chǎn)從公司資產(chǎn)中分離出來。從表面上看是公司規(guī)模的收縮,但其實(shí)質(zhì)是收縮后更大幅度更高效率的擴(kuò)張。資產(chǎn)剝離使公司選擇適合自己經(jīng)營的資產(chǎn),剔除自己不善于管理的資產(chǎn),可大大提高公司資產(chǎn)運(yùn)作效率。資產(chǎn)剝離的方式一般包括減資、置換、出售等。國外一項(xiàng)研究表明,與同業(yè)兼并相比,無關(guān)聯(lián)行業(yè)兼并的成功率很低,這種兼并后的低效率往往使公司在兼并后重新剝離資產(chǎn),出售分支機(jī)構(gòu)和其他經(jīng)營單位。如賽格集團(tuán)在資本經(jīng)營中,采取激活有效資產(chǎn)與流動(dòng)無效資產(chǎn)并重的策略,在盤活有效資產(chǎn)的同時(shí),采取種種方式,讓無效資產(chǎn)也流動(dòng)起來。在1993年至1996年4年間,對那些產(chǎn)品不適應(yīng)市場需要,資產(chǎn)回報(bào)率低,且不符合集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略的26家企業(yè),果斷地進(jìn)行清理和解散。對一些承擔(dān)無限責(zé)任、經(jīng)濟(jì)效益低下的6家租賃企業(yè)宣布終止經(jīng)營, 對部分嚴(yán)重虧損的12家國內(nèi)外銷售網(wǎng)點(diǎn)予以撤消。對一些參股比例小、經(jīng)營無前途的企業(yè)和雖然處于盈利狀態(tài),但從整體上看對集團(tuán)發(fā)展幫助不大的企業(yè)進(jìn)行股權(quán)轉(zhuǎn)讓,到1997年初,已轉(zhuǎn)讓股權(quán)10家,還有17家在洽談之中。對一些因經(jīng)營管理不善,虧損嚴(yán)重,資不抵債的企業(yè),根據(jù)《破產(chǎn)法》的規(guī)定,宣告破產(chǎn)。在4年間, 賽格集團(tuán)成功地調(diào)整了50多家企業(yè),收回資金2億多元,使資本在運(yùn)動(dòng)中得到了增值。4年間, 集團(tuán)不僅消化了歷史上2億元的潛在虧損,而且實(shí)現(xiàn)稅后利潤11.85億元,其中1996年實(shí)現(xiàn)稅后利潤3.5億元,比1992年增長了3.5倍。

　　(四)租賃、托管經(jīng)營式。租賃和托管這種方式能夠在不改變或暫時(shí)不改變原有產(chǎn)權(quán)歸屬的前提下,直接開展企業(yè)資產(chǎn)的流動(dòng)和重組,從而有效地回避了企業(yè)破產(chǎn)、購并過程中某些問題和操作難點(diǎn),是現(xiàn)有條件下大規(guī)模進(jìn)行國有企業(yè)改革的有效方式之一。如江蘇大地集團(tuán)租賃了停產(chǎn)半年多的黑龍江安達(dá)植物油廠、租賃了虧損的徐州利康爾食品廠,既解決了自己的生產(chǎn)線短缺問題,又盤活了閑置的資產(chǎn)。又如,1996年,南京金箔集團(tuán)公司托管經(jīng)營南京起重電機(jī)廠;鞍山一工采用期權(quán)方式托管遼工集團(tuán)的三家合資企業(yè)等。由于租賃與托管并沒有引起產(chǎn)權(quán)變更或資本易位,因此它們并不是嚴(yán)格意義上的資本經(jīng)營。但與破產(chǎn)兼并相比,租賃和托管可以避免破產(chǎn)、兼并等某些敏感性問題,引起社會(huì)震動(dòng)小,操作成本低,且能起到穩(wěn)定社會(huì)、減輕政府負(fù)擔(dān)的社會(huì)效應(yīng)。因此有人把租賃與托管經(jīng)營稱為“承包的有效延伸,兼并的溫和過渡”。

　　(五)品牌經(jīng)營式。品牌經(jīng)營主要是利用名牌效應(yīng)進(jìn)行低成本擴(kuò)張。名牌作為一項(xiàng)無形資產(chǎn),具有強(qiáng)大的市場開拓力、文化內(nèi)蓄力、信譽(yù)輻射力、資產(chǎn)擴(kuò)張力和超常獲利力。如無錫小天鵝集團(tuán)利用“小天鵝”商標(biāo)與武漢荷花洗衣機(jī)廠聯(lián)姻,既實(shí)現(xiàn)了小天鵝的品牌價(jià)值,又盤活了荷花洗衣機(jī)廠閑置的生產(chǎn)線。雙方戰(zhàn)略合作3年之后,到1997年底,荷花洗衣機(jī)廠向小天鵝集團(tuán)贈(zèng)送3410萬元固定資產(chǎn)的51%的產(chǎn)權(quán),從此正式成為小天鵝集團(tuán)的重要成員之一。這是小天鵝集團(tuán)由品牌經(jīng)營邁入資本聯(lián)合的新舉措,也是國內(nèi)企業(yè)重組方面的一個(gè)新動(dòng)向。 在實(shí)務(wù)操作中,不同形式的資本經(jīng)營方式可單獨(dú)運(yùn)作,也可結(jié)合在一起共同使用。

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