淺談如何突破企業(yè)文化宣貫瓶頸論文
摘要：企業(yè)文化就是企業(yè)的“軟實力”。企業(yè)文化融于企業(yè)管理之中，具有目標的一致性。然而，企業(yè)文化又是企業(yè)管理從唯理性定義向非理性定義發(fā)展的產物，具有豐富性、多樣性和不確定性。企業(yè)文化如何從精神力量向物質力量轉化，期間有許多瓶頸，關鍵在于在企業(yè)文化宣貫過程中要分析好、把握好、解決好。要從文化理念本身、制度層面、管理活動、企業(yè)文化執(zhí)行和企業(yè)績效評估等多方面入手，確保提升企業(yè)的軟實力。
關鍵詞：企業(yè)文化；宣貫；瓶頸突破；軟實力
“軟實力”這一概念最早由哈佛大學教授約瑟夫·奈在20世紀80年代末提出，起初應用在國家層面。上世紀末，“軟實力”這一概念逐漸被運用于企業(yè)。企業(yè)的軟實力是指企業(yè)在一定社會經濟文化環(huán)境下，為謀求自身生存發(fā)展而在長期生產經營實踐中形成的、基于該企業(yè)在社會的文化認同感而產生的親和力、感召力、吸引力、凝聚力和競爭力。簡言之，企業(yè)的軟實力就是企業(yè)文化。
煙草商業(yè)企業(yè)軟實力是一種特殊的企業(yè)文化，是企業(yè)精神、企業(yè)傳統(tǒng)、企業(yè)理念、企業(yè)制度等多種因素的綜合體現(xiàn)。它既具有超強的擴張性和傳導性，又具有獨特的文化感染性；既是一種精神，又是一種氛圍，更是企業(yè)的靈魂。如何在企業(yè)日常運轉中充分利用好企業(yè)文化，如何使企業(yè)文化不落入“只建不用”、“用而無效”的窠臼，如何通過企業(yè)文化的宣貫提升企業(yè)軟實力等問題，是擺在我們面前值得探索，需要研究加以解決的難題。
本文中“宣貫”一詞指“宣傳與貫徹”之意。
一、企業(yè)文化建設必須面對的三個問題
企業(yè)文化建設必須面對三個問題：如何實現(xiàn)外顯和內隱相結合；如何實現(xiàn)以文化人、以文化心、以文化行；如何實現(xiàn)用企業(yè)的文化促成文化的企業(yè)。
企業(yè)文化一般指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)在經營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設的反映，是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，日積月累地逐步形成。
現(xiàn)實中，企業(yè)文化似乎是一個極為虛泛的概念。大部分企業(yè)經營者承認企業(yè)文化的概念，在多數(shù)人看來，文化是無形存在的，并非具象的，而且是自發(fā)的，不可控的。不管其從哪個方面來理解這一問題，但他們的出發(fā)點仍然建基于文化的抽象論或無形論。企業(yè)文化在不同的企業(yè)也有著不同的命運。有的企業(yè)把企業(yè)文化真正作為一個企業(yè)生存發(fā)展的喉舌；有的企業(yè)則將企業(yè)文化作為點綴之用的花瓶，可有可無。企業(yè)文化也陷入了一種尷尬之中，很多企業(yè)也不得不承認企業(yè)文化建設仍任重而道遠。面對這種無奈，究其原因，還是沒有能夠回答“內與外”、“文與行”、“文與企”的三大關系的問題，或者說是沒有找到更好的切實可行的辦法。
二、當前企業(yè)文化宣貫過程中的四個瓶頸
�。ㄒ唬┢款i之一：認同與內化
企業(yè)文化宣貫的基礎是企業(yè)大多數(shù)員工對自身文化的認同。只有認同才能接受，只有接受才能固化于制、內化于心、外化于行。而我們有些員工對企業(yè)文化的認志是模糊的，對企業(yè)文化與企業(yè)軟實力之間的關系認志不到位，缺乏清晰的思路和理性認志，處于一種半信半疑的狀態(tài)；對企業(yè)文化的解讀不深刻，存在一知半解、淺嘗則止的現(xiàn)象；沒有把握住企業(yè)文化的精髓和要義，存在瑣碎化、低俗化、空虛化的現(xiàn)象；與企業(yè)文化結合不緊密，不能正確理解生產經營與企業(yè)文化之間的關系，僅僅只是為“文化”而建“文化”，甚至只為一時“跟風”。正因為在認同上出現(xiàn)了偏差，企業(yè)文化的宣貫也就失去了基礎，文化內化也就無從談起。
�。ǘ┢款i之二：執(zhí)行與參與
企業(yè)文化宣貫的過程就是員工執(zhí)行企業(yè)文化、參與建設企業(yè)文化的過程。在有的企業(yè)，由于員工對企業(yè)文化缺乏正確的認志，往往將企業(yè)文化“束之高閣”，其行動目標、行為準則、行為方式與企業(yè)文化體系大相徑庭，使企業(yè)文化的宣貫陷入無人執(zhí)行的尷尬境地；還有的員工認為企業(yè)文化建設與自己距離較遠，應該是企業(yè)高層或者主辦部門應該做的事，文化建設的積極性不夠，主動參與意志不強，能動性得不到發(fā)揮，造成企業(yè)文化建設的持續(xù)性不強，宣貫的群眾基礎不牢固。
�。ㄈ┢款i之三：績效與評價
如何讓員工正確認志企業(yè)績效與企業(yè)文化之間的關系以及正確評價企業(yè)文化的作用，是企業(yè)文化宣貫過程中需要解決的問題之一。有的企業(yè)認為企業(yè)績效是維持企業(yè)生命，促進企業(yè)發(fā)展的決定性因素，將實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化作為企業(yè)行動的唯一和最終目標，忽視了企業(yè)文化對企業(yè)組織的錘煉、系統(tǒng)的優(yōu)化、規(guī)模的擴大、品質的提高的引導、促進和提升作用，使企業(yè)的發(fā)展失去了文化的激勵性和輔助性，造成企業(yè)績效只是曇花一現(xiàn)。還有的企業(yè)只重視發(fā)展結果不重視發(fā)展過程，對發(fā)展過程缺乏必要的文化規(guī)范性，并且在這種過程的規(guī)范性中無法體現(xiàn)出企業(yè)特定的文化特質，致使過程的結果也失去了企業(yè)的文化價值，由此形成了企業(yè)文化的本末倒置現(xiàn)象。
�。ㄋ模┢款i之四：養(yǎng)成與提升
企業(yè)文化宣貫的目標是促成企業(yè)文化的`落地和持續(xù)性完善、提升。企業(yè)文化的宣貫，不能僅僅停留在會議、文件、標語、口號等潛層面，而是要通過文化的灌輸，使員工的意志形態(tài)、思維觀念、價值取向、行為準則實現(xiàn)趨同性和一致性，并與企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的需求相協(xié)調、相配合，實現(xiàn)良性互動，達到凝心聚力、聚勢合能、人企合一的目的。同時，文化的發(fā)展不是停滯不前的，企業(yè)文化的建設也不是一勞永逸的。企業(yè)的文化仍然需要再總結、再沉淀、再創(chuàng)造、再提升，這就需要我們突破宣貫的單一性，實現(xiàn)宣貫與再建設的有機結合，從而促使企業(yè)文化更具時代性、時效性、長期性和前瞻性。
三、突破企業(yè)文化宣貫瓶頸，提升企業(yè)軟實力
（一）加強文化落地，突破認同與內化的瓶頸
文化理念來源于企業(yè)發(fā)展的過程中，是企業(yè)文化能被大多數(shù)員工接受、認同的前提條件。這就要求我們在建設企業(yè)文化時要把握好文化與歷史、文化與現(xiàn)實、文化與未來發(fā)展需求的結合。首先，要從身邊的人、事、物中提煉企業(yè)文化理念，使員工對企業(yè)文化的感知更為具體、真實，而不是脫離現(xiàn)實的虛擬設計或是咨詢公司的總體策劃。在宣貫過程中，還要不斷凝結、不斷豐富企業(yè)文化，始終保持文化建設的持續(xù)性，才能激發(fā)企業(yè)文化對員工的吸引力，讓員工保持對企業(yè)文化的新鮮感。其次，要大力培養(yǎng)員工的責任意志和主人翁意志，將員工視為企業(yè)公民，讓員工意志到自己的一言一行不僅僅代表自己，還代表自己所工作的企業(yè)，使企業(yè)利益和個人利益的一致性得到員工的高度認可，為企業(yè)平臺與個人行為的結合注入活力，達到以責任心和使命感凝聚人心的效果，使全體員工都能自覺行動起來，在不同方面參與到企業(yè)的各項工作當中，促進企業(yè)的經營管理理念能滲透到員工的行動中，實現(xiàn)文化的內化。第三，要積極開展各類活動，把企業(yè)文化從意志層面向行動層面轉化，以獲得廣大員工的認同�；顒油茝V的模式有很多種，通過活動讓員工感受到企業(yè)文化無時不在、無處不在。同時，還要推廣應用企業(yè)視覺志別系統(tǒng)，通過靜態(tài)的、具體的傳播，將企業(yè)的精神、思想等文化特質形成一個統(tǒng)一概念，以視覺形式加以固化，準確地傳達給員工，使員工在潛移默化中接受共有的價值觀，形成統(tǒng)一的價值取向和行為取向。
�。ǘ┮牍芾砜己�，突破執(zhí)行與參與的瓶頸
企業(yè)文化管理考核的目的在于把企業(yè)的愿景、使命、目標轉化為具體的日常工作，把企業(yè)上下達成的價值觀轉化為企業(yè)行為和員工行為，使員工能自覺執(zhí)行企業(yè)的各項決策，參與到企業(yè)的各項工作中來。開展企業(yè)文化管理考核，要科學設置管理考核指標，使管理考核機制清晰化、系統(tǒng)化。就煙草商業(yè)企業(yè)而言，文化管理考核體系應該包含客戶、員工和企業(yè)經營管理績效三個方面�？蛻粲芰Α⒖蛻魸M意度、員工個人行為、員工敬業(yè)度、員工成長率、企業(yè)經營成果、企業(yè)管理狀況等指標應融入企業(yè)文化管理考核體系，并必須把這些目標逐層分解、落實到各單位、各部門和每一位員工。各單位、各部門根據(jù)公司的企業(yè)文化管理考核體系設定單位或部門的企業(yè)文化管理考核指標，每位員工再根據(jù)單位或部門的企業(yè)文化考核指標設定自己的企業(yè)文化考核指標。從而達到充分利用企業(yè)文化管理的思路，幫助所有員工清楚企業(yè)目前的狀態(tài)和發(fā)展目標，清楚企業(yè)的關鍵價值驅動要素，從而激發(fā)他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)既定目標執(zhí)行組織戰(zhàn)略戰(zhàn)術，積極參與企業(yè)建設的熱情。當然，企業(yè)文化管理考核體系的設置并不是一成不變的，應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的不同需要，及時調整考核評價指標，并注重員工個人成長與企業(yè)發(fā)展的協(xié)調一致。
（三）堅持科學考量，突破績效與評價的瓶頸
企業(yè)文化對企業(yè)績效發(fā)揮著越來越重要的作用，因此，一定要擺正位置，正確認志企業(yè)文化和和企業(yè)績效之間的關系。那么兩者是什么關系呢？企業(yè)文化是原因，企業(yè)績效是結果，持續(xù)良好的企業(yè)績效從表象看來源于卓越的管理，但追根溯源則來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。因此，要把企業(yè)文化擺到更加重要、更加突出的位置，不管是企業(yè)面臨順境還是逆境，都要把企業(yè)文化納入到企業(yè)重要的議事日程，與企業(yè)的生產經營工作同研究、同部署、同檢查、同考核，形成“領導重視、部門負責、整體聯(lián)動、全員參與”的工作機制。同時，由于企業(yè)文化的復雜性決定了企業(yè)文化評價體系是企業(yè)文化建設系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化的必經之路，是一項復雜的系統(tǒng)工程。這就必須圍繞行業(yè)的特點、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、員工真實文化狀態(tài)等情況實施科學、合理、實用的評價，既重視結果又關注過程，不斷增強其操作性和指導性。只有這樣，才能充分發(fā)揮企業(yè)文化“指明燈”作用，才能為企業(yè)績效的可持續(xù)發(fā)展提供有力的文化支撐。
�。ㄋ模┩怀鼋逃嘤枺黄起B(yǎng)成與提升的瓶頸
教育培訓是企業(yè)文化宣貫工作的常用手段。通過企業(yè)文化方面的培訓，可以讓文化理念在員工中如心入腦，促使員工轉變思維方式，改變行為模式，依照企業(yè)文化理念去思考、去行動。企業(yè)文化教育培訓應根據(jù)不同對象選擇不同的培訓內容。對基層員工進行企業(yè)文化培訓時，培訓重點應傾向于企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)制度和員工行為規(guī)范；對企業(yè)一般管理者進行企業(yè)文化培訓時，要讓受訓者了解企業(yè)文化理念的產生過程和深刻內涵；對企業(yè)高層進行企業(yè)文化培訓時，應要求他們除了全面詳細了解企業(yè)文化產生的過程之外，還要讓他們深刻領會企業(yè)文化理論以及如何利用企業(yè)文化促進企業(yè)的經營管理。要通過不同內容的培訓，讓不同層次的員工養(yǎng)成自覺學習企業(yè)文化、自覺運用企業(yè)文化、自覺建設企業(yè)文化的良好習慣。在教育培訓中，還應突出文化創(chuàng)新。一方面要讓自身企業(yè)文化的內涵和外延不斷更新、不斷充實；另一方面也要讓本企業(yè)的企業(yè)文化有別于其他企業(yè)而獨具特質。員工是企業(yè)文化的建設主體，企業(yè)文化創(chuàng)新在很大程度上就是員工思維觀念的創(chuàng)新和創(chuàng)新素質與能力的展現(xiàn)。為此，我們除了要為員工接受新鮮事物、拓展思維視野提供條件以外，還要有計劃的組織員工參加各類理論技能教育，提高員工的文化素質和技能技術，并鼓勵他們將所學知志應用于實際工作中，做到有學習、有積累、有應用、有創(chuàng)新，為提升企業(yè)文化創(chuàng)造必要的人才保障和智力支撐。
總之，準確把握企業(yè)文化宣貫過程中存在的問題，開出良方，對癥下藥，突破瓶頸，才能實現(xiàn)文化的落地與深植；也只有充分建設好、宣貫好企業(yè)文化，切實發(fā)揮企業(yè)文化的作用，促進企業(yè)軟實力的提升，才能實現(xiàn)企業(yè)的愿景與目標，并使企業(yè)始終在持續(xù)協(xié)調穩(wěn)定的發(fā)展軌道上健康運行。
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