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企業(yè)文化的主要風(fēng)險(xiǎn)包括哪些
由于企業(yè)內(nèi)外部的發(fā)展環(huán)境不同，經(jīng)營(yíng)理念、方式不同，使不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。所以，在企業(yè)并購(gòu)中除了存在著融資、債務(wù)和法規(guī)等風(fēng)險(xiǎn)因素以外，還存在著企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，即由于文化的不相容而帶來(lái)并購(gòu)失敗。企業(yè)文化的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？以下是小編為大家整理的企業(yè)文化的主要風(fēng)險(xiǎn)，供大家參考。
企業(yè)文化的主要風(fēng)險(xiǎn)
（1）缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工喪失對(duì)企業(yè)的信心和認(rèn)同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。
�。�2）缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，影響可持續(xù)發(fā)展。
�。�3）缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念，可能導(dǎo)致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽(yù)。
�。�4）忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購(gòu)重組失敗。
企業(yè)文化需規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)
一是要避開(kāi)形式化的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，個(gè)別煙草企業(yè)在開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，存在一種形式主義傾向。主要表現(xiàn)在對(duì)企業(yè)文化建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，以為企業(yè)文化建設(shè)就是編制幾本漂亮的手冊(cè)，提煉幾句漂亮的話語(yǔ)，舉辦幾場(chǎng)精彩的活動(dòng)，甚至還出現(xiàn)了以會(huì)傳會(huì)、以會(huì)落實(shí)企業(yè)文化工作的現(xiàn)象。當(dāng)然，企業(yè)文化需要一定的載體或表現(xiàn)形式，但卻應(yīng)竭力避免形式主義。如果不能在日常工作、生活中讓員工產(chǎn)生愛(ài)、溫暖、尊重這些最基本的心理感受，任何形式的活動(dòng)都將成為形象工程、面子工程，將成為無(wú)本之木、無(wú)源之水。
二是要避開(kāi)功利化的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在風(fēng)格和精神氣質(zhì)，是一個(gè)企業(yè)的氛圍，是“集體的無(wú)意識(shí)”，是企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理過(guò)程中長(zhǎng)期積累、不斷沉淀、日月凝集的結(jié)果，是企業(yè)一代一代員工集體智慧的結(jié)晶。企業(yè)文化建設(shè)不可能一蹴而就，企業(yè)文化建設(shè)貴在持之以恒。當(dāng)前，個(gè)別企業(yè)、個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)有貪功求快的心理，希望企業(yè)文化建設(shè)多出亮點(diǎn)、快見(jiàn)成效。心情可以理解，但是卻違背了文化發(fā)展的規(guī)律，只能產(chǎn)生表面的繁榮，只會(huì)造成資源的浪費(fèi)。企業(yè)文化建設(shè)者們要避免任何形式的功利主義和急功近利，既要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，又要具有“前人栽樹(shù)后人乘涼”的奉獻(xiàn)精神。
三是要避開(kāi)虛無(wú)化的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人認(rèn)為虛無(wú)主義是上級(jí)形式主義在基層導(dǎo)致的必然結(jié)果。如果企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)形式主義，那么就必然會(huì)成為一小部分人的“文化”游戲，廣大員工尤其是一線、基層員工將被排除在外，出現(xiàn)高層熱鬧非凡、底層漠不關(guān)心的現(xiàn)象，不但達(dá)不到企業(yè)文化建設(shè)的初衷，反而會(huì)加大高層與底層之間的隔閡與距離。當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)就或多或少存在這種情況。為豐富企業(yè)文化開(kāi)展的很多活動(dòng)都帶有競(jìng)賽性質(zhì)，往往會(huì)挑選優(yōu)秀的員工參加，結(jié)果就產(chǎn)生一種馬太效應(yīng)，有經(jīng)驗(yàn)的員工獲得的參與機(jī)會(huì)比缺乏經(jīng)驗(yàn)的員工更多一些，最后導(dǎo)致企業(yè)文化活動(dòng)成為了少數(shù)員工的“盛會(huì)”，大部分員工卻置身事外、缺少認(rèn)同。這種情況本質(zhì)上就偏離了企業(yè)文化建設(shè)全覆蓋、全參與的基本原則。
四是要避開(kāi)個(gè)人化的風(fēng)險(xiǎn)。個(gè)人認(rèn)為企業(yè)文化的形成一般有兩種模式，一種是個(gè)人導(dǎo)向型，一種是制度導(dǎo)向型。前者在企業(yè)發(fā)展初期比較常見(jiàn)，往往是在企業(yè)創(chuàng)始人獨(dú)特人格魅力的基礎(chǔ)上，形成一種帶有較強(qiáng)個(gè)人主義色彩的文化形態(tài)，最終再對(duì)這種文化進(jìn)行不斷提煉、鞏固，使其制度化、穩(wěn)定化。一個(gè)成熟企業(yè)的文化發(fā)展路徑應(yīng)該是制度導(dǎo)向型的，是企業(yè)通過(guò)規(guī)章制度規(guī)定員工適當(dāng)?shù)男袨槟Ｊ�，并不斷向員工灌輸特定的價(jià)值理念，使員工形成較為一致的觀念，表現(xiàn)出較為統(tǒng)一的行為，形成一種共有的精神氣質(zhì)。當(dāng)前煙草企業(yè)文化建設(shè)后一種路徑。要避免企業(yè)文化建設(shè)思路的不穩(wěn)定，避免以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好對(duì)企業(yè)文化建設(shè)工作過(guò)多干涉，避免一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)樣、換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換風(fēng)格等現(xiàn)場(chǎng)的發(fā)生。
五是要避免孤立化的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前，企業(yè)文化部門(mén)化、孤立化的現(xiàn)象值得警惕。所謂部門(mén)化，是指企業(yè)文化往往成為某個(gè)部門(mén)、某些人員的事情，其他部門(mén)、其他員工以一種事不關(guān)己高高掛起的心態(tài)對(duì)待這項(xiàng)工作，只在迫不得已的情況下才完成相關(guān)任務(wù)，缺乏參與參與企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程的積極性和主動(dòng)性。所謂孤立化，是指企業(yè)文化建設(shè)脫離了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，成為一項(xiàng)“運(yùn)動(dòng)”式的工作。行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)中這樣的現(xiàn)象也不鮮見(jiàn)。很多企業(yè)文化建設(shè)部門(mén)（人員）常年“埋頭苦干”或者與專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司合作，“策劃”一種文化理念，搞出一套行為規(guī)范，然后每年組織一些人員籌備一兩次大型活動(dòng)，就以為完成了任務(wù)。殊不知這樣的做法與真正意義上的企業(yè)文化建設(shè)相去甚遠(yuǎn)。
企業(yè)文化的主要風(fēng)險(xiǎn)包括哪些 篇1
首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要率先垂范、以身作則。一個(gè)企業(yè)的管理者、一個(gè)單位的主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)文化的形成具有重大的影響。任何行為都是上行下效，管理者、主要領(lǐng)導(dǎo)的行為模式、工作態(tài)度將會(huì)一級(jí)級(jí)影響企業(yè)、單位的每一名員工，影響員工的思維方式、工作模式，進(jìn)而改變企業(yè)的精神氣質(zhì)。因此，制定游戲規(guī)則的人更要參與這一游戲，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視文化建設(shè)工作，還有積極參與建設(shè)過(guò)程，用自己的行動(dòng)、言語(yǔ)給員工樹(shù)立優(yōu)秀的標(biāo)桿，對(duì)員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)。需要注意的是，這里所說(shuō)的參與是軟性的引導(dǎo)，而不是粗暴的干涉。
其次是部門(mén)之間要協(xié)調(diào)配合、形成合力。企業(yè)文化建設(shè)不是某個(gè)部門(mén)的事情，更不是單靠少數(shù)幾個(gè)人就能“創(chuàng)造”出來(lái)，而是需要全體員工共同打造；企業(yè)文化建設(shè)也不是簡(jiǎn)單的組織幾次活動(dòng)，更多的應(yīng)該是日常工作中理念的灌輸、行為的約束和制度的落實(shí)。在制度的執(zhí)行過(guò)程中，各部門(mén)要充分溝通、密切配合，保證制度執(zhí)行不偏差、制度約束不偏袒、制度落實(shí)不走樣，避免制度執(zhí)行因人而異，消除制度執(zhí)行中的“特權(quán)”。這就要求企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，不搞特殊，更不能搞特權(quán)，用實(shí)際行動(dòng)為下屬樹(shù)標(biāo)桿、作表率。企業(yè)文化建設(shè)的主要責(zé)任部門(mén)，要加強(qiáng)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)和理念灌輸，使其他部門(mén)將企業(yè)文化作為一種管理方法，主動(dòng)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)向文化管理轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變組織、員工行為，產(chǎn)生更多的組織公民行為，提升企業(yè)核心價(jià)值。
再次是全體員工要真心擁護(hù)、廣泛參與。企業(yè)文化首要的表現(xiàn)形式是員工的行為方式、精神面貌，優(yōu)秀的企業(yè)文化建立在員工對(duì)企業(yè)強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感的基礎(chǔ)上。因此，就要求企業(yè)能夠踐行“以人為本”的理念，首先將員工的利益放在關(guān)心、關(guān)注的重點(diǎn)，保障員工的權(quán)力、維護(hù)員工的利益，增強(qiáng)員工的幸福感和自豪感。比如企業(yè)各項(xiàng)制度的制訂要符合廣大員工的切身利益，充分保障員工在制度制訂過(guò)程中的參與權(quán)、表達(dá)權(quán)和知情權(quán)，不斷增強(qiáng)員工的自豪感、成就感和幸福感。價(jià)值鏈理論認(rèn)為，只有企業(yè)能夠讓員工充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，感受到被愛(ài)、被需要、被尊重，企業(yè)員工才會(huì)具有將這種愛(ài)、尊重傳遞給顧客、消費(fèi)者的動(dòng)力。
最后也是最重要的要時(shí)時(shí)灌輸、長(zhǎng)期堅(jiān)持。行業(yè)開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)不缺資金，每年都會(huì)安排大量資金用于企業(yè)文化建設(shè)；不愁策劃，很多企業(yè)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司作方案、搞策劃；不少人員，我們有包括內(nèi)訓(xùn)師在內(nèi)的大批從事企業(yè)文化建設(shè)的人員隊(duì)伍。當(dāng)前，行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)最缺少的不是人財(cái)物，而是一種正確的觀念，是一種時(shí)時(shí)灌輸、長(zhǎng)久堅(jiān)持的理念。企業(yè)文化建設(shè)的載體不僅僅一場(chǎng)又一場(chǎng)晚會(huì)、競(jìng)賽的恢弘巨制，更重要的是日常工作生活中一點(diǎn)一滴的“潤(rùn)物無(wú)聲”。要轉(zhuǎn)變“搞運(yùn)動(dòng)”式的建設(shè)思路，不能為建設(shè)而建設(shè)，要將企業(yè)文化建設(shè)細(xì)化到日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，通過(guò)一些簡(jiǎn)單的事項(xiàng)、簡(jiǎn)單的活動(dòng)，不斷鞏固企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念；要真正地將員工放在關(guān)注的焦點(diǎn)，關(guān)注員工的工作、生活、學(xué)習(xí)，通過(guò)一切可能的形式體現(xiàn)企業(yè)對(duì)廣大員工的關(guān)心、關(guān)愛(ài)，不斷增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，只有如此，企業(yè)文化建設(shè)才能產(chǎn)生內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，才能煥發(fā)勃勃的生機(jī)和活力。
企業(yè)文化建設(shè)的最終目的是在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)強(qiáng)大氣場(chǎng)、一種濃厚的氛圍，使企業(yè)員工遵循一致的行為模式、表現(xiàn)共同的精神氣質(zhì)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的心靈歸屬和文化認(rèn)同。企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既需要持續(xù)加力、也需要堅(jiān)持不懈，既需要橫向配合、又需要上下互動(dòng)。行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)還有很長(zhǎng)的路要走。
風(fēng)險(xiǎn)成因
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)使企業(yè)面臨東道國(guó)文化與母國(guó)文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐，構(gòu)成經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法，應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中，也許會(huì)產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，各國(guó)公司、企業(yè)跨文化的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日益頻繁，大量跨國(guó)公司的出現(xiàn)使一個(gè)公司內(nèi)部的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)大量增加。由于文化不同，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生了許多誤會(huì)和不必要的摩擦，影響了公司工作的有效運(yùn)行。如20世紀(jì)70年代肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)的失敗，迫使其重視和利用文化因素，注重將自身產(chǎn)品和服務(wù)與當(dāng)?shù)孛褡逦幕�、地區(qū)文化結(jié)合。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家史狄爾先生所評(píng)價(jià)的：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng)，是采用與美國(guó)一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來(lái)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨�。產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受程度，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類(lèi)產(chǎn)品的.選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類(lèi)產(chǎn)品不能滿(mǎn)足香港人的要求，宣傳的概念亦不適當(dāng)�！蔽幕蛩厥歉鲊�(guó)企業(yè)特別是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)走向經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)面臨的巨大挑戰(zhàn)，企業(yè)必須具備識(shí)別和處理文化風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能立于不敗之地。
企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)
并購(gòu)活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。近年來(lái)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)異�；钴S。以我國(guó)企業(yè)為例，既有一國(guó)之內(nèi)的企業(yè)并購(gòu)，也有跨國(guó)并購(gòu)，如海爾自1995年兼并青島紅星電器，到1998年底總共成功兼并了18家虧損企業(yè)；2004年年末，聯(lián)想以17。5億美元的價(jià)格并購(gòu)了IBM公司的PC業(yè)務(wù)。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易發(fā)展委員會(huì)最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)企業(yè)累計(jì)以并購(gòu)形式發(fā)生的對(duì)外直接投資，從1988年到1996年年均僅有2。61億美元，從1999年開(kāi)始，并購(gòu)額逐年增加，2003年達(dá)到16。47億美元。企業(yè)并購(gòu)能夠更有效地配置 社會(huì) 經(jīng)濟(jì)資源，然而并購(gòu)成功與否取決于多種因素。在并購(gòu)活動(dòng)中許多企業(yè)往往把注意力集中在 金融 財(cái)務(wù)和 法律 方面，很少關(guān)注組織文化可能帶來(lái)的 問(wèn)題。而許多并購(gòu)案例證明，文化整合恰恰是并購(gòu)過(guò)程中最困難的任務(wù)。尤其對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐粋�(gè)組織的文化是其所有成員共同遵循的行為模式，是保證其成員的行為能夠確定地指向組織目標(biāo)的某種思想體系，如果一個(gè)組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對(duì)于任何一個(gè)成員來(lái)說(shuō)，識(shí)別組織的目標(biāo)都將是困難的，同樣，在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時(shí)，判斷應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同情景做出何種行為也會(huì)是困難的。因?yàn)樵谶@種情況下，組織的價(jià)值觀直至其行動(dòng)慣例都會(huì)是模糊不清的。所以企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，如何正確評(píng)估所面臨的文化差異的基本特征及風(fēng)險(xiǎn)，探詢(xún) 科學(xué)有效的管理策略，是企業(yè)并購(gòu)必須面對(duì)和解決的一個(gè)重要現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
組織內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)
組織文化的變革、組織員工隊(duì)伍的多元文化背景會(huì)導(dǎo)致個(gè)人層面的文化風(fēng)險(xiǎn)。越來(lái)越多的組織從不同的國(guó)家和地區(qū)招募員工，廣泛開(kāi)展跨國(guó)跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來(lái)，從而使組織內(nèi)部的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)思想、與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒(méi)有并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)也會(huì)面臨組織文化與地區(qū)文化、外來(lái)文化的交流問(wèn)題以及組織文化的更新問(wèn)題。所以，由于員工隊(duì)伍多元化、組織文化變革等內(nèi)部因素引發(fā)的文化風(fēng)險(xiǎn)雖然不如并購(gòu)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)顯著，但由于其具有潛伏性和持續(xù)性，也會(huì)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成十分重要的影響 。
文化之所以會(huì)構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，其根源在于文化差異。特龍帕納斯在分析文化的概念時(shí)認(rèn)為，社會(huì)互動(dòng)或有意義的交流，以人們相互交往前就存在處理信息的共同方式為前提，它們對(duì)于跨文化經(jīng)營(yíng)與管理有著重要的意義。交流雙方相互依賴(lài)，因?yàn)樗麄児餐瑯?gòu)成了一種相關(guān)聯(lián)的意義體系：一個(gè)群體對(duì)一種情境共有的解釋。在經(jīng)營(yíng)管理中進(jìn)行有意義的互動(dòng)要有一個(gè)絕對(duì)的前提，即存在共同的預(yù)想。當(dāng)交流對(duì)象的預(yù)想一致時(shí)，雙方對(duì)其意義便有了相同的理解。一種特定的組織文化或職能文化不過(guò)是群體若干年來(lái)在解決所面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)時(shí)形成的自我組織的方式。文化通過(guò)人們期望的和歸結(jié)于環(huán)境所共享的意義的不同而相互區(qū)別。文化一旦形成便具有很強(qiáng)的穩(wěn)定性和繼承性。每個(gè)國(guó)家、地區(qū)、組織甚至每個(gè)人都是一個(gè)文化系統(tǒng)。所以當(dāng)各種文化系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中相遇時(shí)，這種文化差異便潛在地構(gòu)成了無(wú)法避免的文化風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的文化風(fēng)險(xiǎn)若不加以控制和規(guī)避，會(huì)釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、組織渙散、溝通中斷，使企業(yè)蒙受巨大損失，最終可能使企業(yè)走向衰敗甚至滅亡。因此，企業(yè)必須積極面對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)，制定正確的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。
管理策略
文化整合
文化整合不僅是影響企業(yè)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵因素，而且對(duì)促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。所謂文化整合，就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、社會(huì)文化氛圍、組織制度的變化，將構(gòu)成組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個(gè)有機(jī)整體。對(duì)于企業(yè)具體的并購(gòu)活動(dòng)而言，通常采用的文化整合策略主要有：注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購(gòu)活動(dòng)中第一步是“克隆” 海爾文化及其管理模式，使被兼并企業(yè)了解、適應(yīng)，直至自覺(jué)按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn)行思考和行動(dòng)，從而激活“休克魚(yú)”，使其與海爾集團(tuán)融為一體。融合型，并購(gòu)雙方認(rèn)識(shí)到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，但并不是忽視或壓制這些文化差異，而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。促進(jìn)型，當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時(shí)，在尊重文化差異的前提下，強(qiáng)文化吸收弱文化中合理的部分，并做出適應(yīng)性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。隔離型，在跨國(guó)并購(gòu)中，若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅲ谖幕系碾y度和代價(jià)較大的情況下，正確識(shí)別文化差異，彼此尊重對(duì)方的文化， 保持雙方文化的獨(dú)立性。
跨文化培訓(xùn)
進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在全球化背景下開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)中規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)的有效工具。為了加強(qiáng)員工對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能力，促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與理解，必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括：對(duì)對(duì)方民族文化及原組織文化的認(rèn)識(shí)和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語(yǔ)言培訓(xùn)；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)；對(duì)對(duì)方先進(jìn)的管理 方法及經(jīng)營(yíng)理念的培訓(xùn)。通過(guò)跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險(xiǎn)，而且可以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。
文化審慎法
文化審慎法主要用于對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的文化風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，它包含五個(gè)步驟：
第一是收購(gòu)前篩選，主要任務(wù)是組建文化審慎小組來(lái)收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、價(jià)值觀和假定方面的信息；
第二是宣布收購(gòu)后的綜合性文化測(cè)評(píng)，即在第一步基礎(chǔ)上對(duì)雙方企業(yè)的組織文化、經(jīng)營(yíng)方式等進(jìn)行定量與定性分析；
第三是認(rèn)知沖突、風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息，測(cè)量?jī)杉移髽I(yè)的文化差異，確定這些差異帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和成本；
第四是設(shè)計(jì)并實(shí)施合并后的行動(dòng)計(jì)劃，主要任務(wù)是選擇并實(shí)施文化整合的具體策略；
最后是合并后對(duì)所發(fā)現(xiàn)事實(shí)的監(jiān)控和證實(shí)，這個(gè)階段文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問(wèn)題，監(jiān)控整個(gè)并購(gòu)過(guò)程的有效進(jìn)行。
塑造共同愿景，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
企業(yè)對(duì)文化風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避與管理不僅要立足于現(xiàn)在而且要著眼于未來(lái)。共同愿景描述了企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，它不僅可以使管理者對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來(lái)業(yè)務(wù)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，而且具有激勵(lì)價(jià)值，促使每個(gè)員工能夠把自己的思想與行為自覺(jué)同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。根據(jù)彼得·圣吉的看法，學(xué)習(xí)型組織具有很強(qiáng)的自我更新能力和環(huán)境適應(yīng)能力，它能夠擯棄自身的偏見(jiàn)和陳舊觀念，面向未來(lái)吐故納新。因此，通過(guò)構(gòu)筑企業(yè)共同愿景，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，將有助于企業(yè)化解和分散文化風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和文化適應(yīng)能力。
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