家族型企業(yè)文化建設(shè)方案思考
要提高家族型企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是建立有效的企業(yè)文化是很重要的。下面是小編為你整理的家族型企業(yè)文化建設(shè)方案，希望對(duì)你有幫助。
家族型企業(yè)文化建設(shè)方案
特質(zhì)一：“有情有義有規(guī)矩”，親情不妨礙確立正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理理念。
家族企業(yè)的親情、友情等等，有其對(duì)家族企業(yè)文化有利一面。首先就是感恩文化，這是從對(duì)父母、對(duì)尊長(zhǎng)的孝道、和感恩延伸和發(fā)展而來(lái)的。對(duì)它進(jìn)行合理的再延伸，就是讓家族企業(yè)也能承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任，這樣就能家族成員在更大的責(zé)任背景下，開放心胸，確立正確的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理理念，讓企業(yè)走上正確的繼續(xù)發(fā)展道路。
聯(lián)華國(guó)際集團(tuán)有限公司是一個(gè)較大型的綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，今天已經(jīng)走過(guò)13年風(fēng)雨歷程。除主業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)我們?nèi)〉昧怂闶遣诲e(cuò)的成績(jī)，創(chuàng)下業(yè)內(nèi)許多有開創(chuàng)性業(yè)績(jī)以外，集團(tuán)已經(jīng)大踏步向旅游、酒店和文化等四大產(chǎn)業(yè)進(jìn)行開拓，并取得了初步的成功。但是在13年前，我們就是從一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展起來(lái)的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展做大時(shí)，不可避免的會(huì)遇到上述的種種問(wèn)題，我們探索的經(jīng)驗(yàn)是，家族企業(yè)一定要在傳統(tǒng)的“情、義”基礎(chǔ)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理制度的“規(guī)矩”下，企業(yè)才能順利發(fā)展，才能吸引更多優(yōu)秀的人才加入。
特質(zhì)二：吸收優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化與民族文化。
企業(yè)文化與民族文化和傳統(tǒng)文化相比較，只能算作是一種“亞文化”，它以民族文化為根基，受傳統(tǒng)文化影響。
杜拉克說(shuō)，“企業(yè)文化符合民族的文化，這樣的企業(yè)文化才能扎根久存”。民族文化與傳統(tǒng)文化是企業(yè)文化的源頭活水，扎根與生長(zhǎng)的土壤，它世代相傳，潛移默化地影響著一個(gè)民族和一定地域內(nèi)人們的道德觀和價(jià)值觀，而道德觀和價(jià)值觀對(duì)企業(yè)文化的形成和維持有著十分重要的作用。
因此，在聯(lián)華集團(tuán)，我們倡導(dǎo)“感恩文化”，就是為了弘揚(yáng)中華民族的孝道，讓員工懂得回報(bào)父母、回報(bào)企業(yè)、回報(bào)社會(huì)，讓這種文化在構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中占據(jù)中心的位置。
特質(zhì)三：借鑒國(guó)外家族企業(yè)文化成功的塑造模式。
我們應(yīng)該認(rèn)真研究和吸收，使用拿來(lái)主義，借鑒他們?cè)谂嘤�、發(fā)展企業(yè)文化過(guò)程中所經(jīng)歷和采用的模式，尋找我們自己企業(yè)文化建設(shè)的途徑。國(guó)外的家族企業(yè)及其企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)
孔孟儒學(xué)與家族型企業(yè)文化建設(shè)的要點(diǎn)
研究表明，家族企業(yè)發(fā)展模式大致的趨勢(shì)應(yīng)當(dāng)是“K”字形的，即西方現(xiàn)代企業(yè)管理理念是左邊的豎線，代表著企業(yè)文化發(fā)展的主流模式，過(guò)去的傳統(tǒng)家族企業(yè)文化模式是右下的一撇，它與現(xiàn)代企業(yè)制度的融合形成了新的家族企業(yè)的文化模式，即右上的一撇。根據(jù)以上理論，現(xiàn)代家族企業(yè)必須在家族管理與企業(yè)管理中找到一種契合，進(jìn)行文化的修煉，找到一條現(xiàn)代家族企業(yè)的發(fā)展之路。這種路徑，我們認(rèn)為就是立足于孔孟儒學(xué)合理的思想成分基礎(chǔ)之上、用現(xiàn)代西方先進(jìn)的企業(yè)管理理念予以提升的企業(yè)文化架構(gòu)模式，其中的契合點(diǎn)如前所述主要包括理念和制度兩個(gè)方面，即孔孟儒學(xué)“仁”和“禮”這兩個(gè)思想體系。其中“仁”對(duì)應(yīng)的是理念體系方面，“禮”對(duì)應(yīng)的是制度體系方面。從以上分析可以看出，孔孟儒學(xué)對(duì)現(xiàn)代家族企業(yè)文化建設(shè)至少有以下幾個(gè)方面是可以引起關(guān)注的。
第一，家族企業(yè)在建構(gòu)自己的文化體系時(shí)，首先應(yīng)著眼于企業(yè)日常工作中最普遍、最常見的現(xiàn)象，著眼于人性的最基礎(chǔ)面，從日常人倫關(guān)系出發(fā)，著重制度建設(shè)。制度必須是用來(lái)規(guī)范人們的日常行為的，所以制度的制定不能離人的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知太遠(yuǎn)，文化管理制度的制定要從企業(yè)及員工的實(shí)際能力出發(fā)，它必須具有約束性，但是這種約束應(yīng)能讓員工明白為什么。因此企業(yè)在制定規(guī)章制度時(shí)，必須借鑒西方先進(jìn)的管理制度，但是把這些制度表述出來(lái)時(shí)，也必須用本企業(yè)員工能夠接受的方式來(lái)描述，切忌好高騖遠(yuǎn)，玩文字游戲。制度的制定應(yīng)從員工可感知到的家庭規(guī)范中向外延伸，以使制度本身顯得人情脈脈，從而具有廣泛的可接受性。
第二，家族企業(yè)每一項(xiàng)管理制度都應(yīng)該是對(duì)企業(yè)員工基本素質(zhì)提升的一個(gè)保障，企業(yè)本身的素質(zhì)就取決于這些管理規(guī)范，事實(shí)上當(dāng)管理制度真正成為員工自覺的行為后，這些規(guī)章制度也就成了企業(yè)文化。但是，由于制度的約束性特征使得制度本身是不受歡迎的，當(dāng)企業(yè)試圖把家族觀念、家族制度、家族倫理、家族行為規(guī)則等潛移默化地應(yīng)用到企業(yè)的治理及經(jīng)營(yíng)管理上，最終形成拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念的局面，還必須有一點(diǎn)理性精神。成就這些理念的過(guò)程中，企業(yè)必須讓員工懂得接受規(guī)章制度本身就是為企業(yè)的發(fā)展作貢獻(xiàn)，員工應(yīng)自覺地接受并實(shí)踐企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，只有這樣才能盡快提升企業(yè)文化的層級(jí)。這就要求企業(yè)內(nèi)各成員準(zhǔn)確地扮演好自己在企業(yè)內(nèi)的角色，懂得自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，嚴(yán)以律己、寬以待人。
第三、家族企業(yè)在建構(gòu)自己的企業(yè)文化時(shí)必須立足于企業(yè)員工本身，突出以人為本，這樣制度和文化建設(shè)就有了共同的基礎(chǔ)：立足于人、著眼于人�？酌先鍖W(xué)倡導(dǎo)的仁著眼于人性的積極面，禮著眼于人性的消極面，仁是內(nèi)在的，禮是外在的，二者追求的最高境界是合二為一，整合為一體這種思路恰恰是我們建構(gòu)企業(yè)文化的不二法門。如果員工感知到，無(wú)論文化還是制度都有一個(gè)共同的目的，即最終是為了保障員工自己的利益，那么，企業(yè)所作的任何一種努力都有可能得到員工的支持。不只制度容易推行，文化模式易于接受，更重要的是能極大減少企業(yè)的惟功利性傾向。還能夠做到“小家文化”與“大家文化”的契合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的融合�！按蠹椅幕币蠼�(jīng)營(yíng)者具有開放的人才觀，對(duì)各類人才引得進(jìn)、留得住，為他們創(chuàng)造良好的發(fā)展空間。以往當(dāng)企業(yè)由于發(fā)展需要引進(jìn)人才時(shí)，家族成員往往產(chǎn)生排外情緒，壓抑人才，這樣做的結(jié)果只能是迫使人才外流或令其喪失工作的進(jìn)取心。因此，家族企業(yè)的管理者首先應(yīng)克服這種狹隘的用人觀念，突破親屬與制度障礙，免去能力弱的家族成員的關(guān)鍵職位，另納新才，并要求家族成員尊重和善待外來(lái)人才，實(shí)現(xiàn)“小家”與“大家”的契合。
第四，家族企業(yè)家要自覺地進(jìn)行理念革命，重塑高層次的核心價(jià)值觀。企業(yè)家的價(jià)值觀是家族企業(yè)的核心價(jià)值觀，決定著基本價(jià)值觀的形成和作用的大小，也是實(shí)行企業(yè)文化再造的龍頭，應(yīng)擺到最重要的位置上。而企業(yè)家要樹立核心價(jià)值觀，應(yīng)從思想深處形成最高理念，自覺開展理念革命。然而要實(shí)現(xiàn)理念的革命，必須從根本上解決所有制實(shí)現(xiàn)形式的變革問(wèn)題，即在實(shí)現(xiàn)理念革命之前，先建立起新的所有制實(shí)現(xiàn)形式，這是企業(yè)文化再造中最關(guān)鍵的要素�？墒牵兏锼兄茖�(shí)現(xiàn)形式需要一種極強(qiáng)的理性精神�？酌先鍖W(xué)思想的啟示是，家族企業(yè)家首先要有理想、有責(zé)任感;其次，企業(yè)家必須理智地處理好自身與企業(yè)中其他員工的關(guān)系，為此，特別需要克制自己的欲求，需要修身審己，只有這樣才能跨出關(guān)鍵的一步。
第五，家族企業(yè)文化的建構(gòu)必須使每一位家族成員給自己準(zhǔn)確的定位，排除自身由于能力所限而對(duì)其他非家族成員獲得成就的心理不平衡感。為此必須尋求“情”和“理”的契合。在家族企業(yè)中，“情”易逾越“理”。無(wú)論作為家族成員還是其它成員，都要維護(hù)對(duì)方的利益，確定彼此間生活的準(zhǔn)則，做到有情有義。一方面作為家庭成員，情是天然的，所要強(qiáng)調(diào)的是行事的理性，即情不可以逾越于法理之上;另一方面作為企業(yè)成員，堅(jiān)持企業(yè)的制度是必須的，同時(shí)要維護(hù)各方的利益，義有所托。家族企業(yè)要想做大做強(qiáng)就必須導(dǎo)入現(xiàn)代的“家族觀”，即以企業(yè)為一個(gè)大家庭，克服以血緣為紐帶的狹隘家族主義思想，把企業(yè)作為一個(gè)整體，形成大家庭意識(shí)，由此延伸出集體主義精神、主人翁精神和合作精神。
第六、家族企業(yè)成員以理性精神承擔(dān)企業(yè)給定的角色的過(guò)程，就是自身的價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，因此關(guān)注團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。這就需要重新構(gòu)建企業(yè)文化層級(jí)，打破多等級(jí)企業(yè)文化界限，減少企業(yè)文化形成、傳播與擴(kuò)散的程序，縮短企業(yè)文化滲透流程。同時(shí)更要消除多元文化體系，所有成員應(yīng)緊緊圍繞一個(gè)核心價(jià)值觀，盡快建立與理念引導(dǎo)型企業(yè)文化，特別是境界追求型企業(yè)文化相適應(yīng)的新型的企業(yè)文化管理體制。
家族型企業(yè)文化的特點(diǎn)
基于獨(dú)持的中國(guó)文化根基的合力之下，家族企業(yè)文化與一般企業(yè)文化而比，具有其自身的.特點(diǎn)，目前許多學(xué)者主要對(duì)其弊端詳盡地加以闡述。他們認(rèn)為，家族企業(yè)在根據(jù)可行的企業(yè)慣例和原則進(jìn)行運(yùn)作的同時(shí)，家庭希望對(duì)企業(yè)有更多的決策權(quán)，同時(shí)擁有家庭(家庭對(duì)企業(yè)的所有權(quán))和企業(yè)(家庭對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán))。其弊端主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
家族企業(yè)中親屬憑血緣關(guān)系而不是憑專業(yè)才能占據(jù)重要的領(lǐng)導(dǎo)職位，不愿給不屬于家庭的經(jīng)理們發(fā)展事業(yè)的機(jī)會(huì)，更不愿意吸引真正有才能的管理人員來(lái)管理企業(yè)。因此，家族企業(yè)的管理理念和管理作風(fēng)近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機(jī)制。
家族企業(yè)不愿為了滿足企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而一點(diǎn)點(diǎn)地放棄對(duì)企業(yè)的所有權(quán)以換取企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)全過(guò)程都會(huì)圍繞如何控制企業(yè)這個(gè)核心進(jìn)行。這是導(dǎo)致家族企業(yè)走向衰敗的主要原因。
家族企業(yè)文化中透著“家長(zhǎng)制”權(quán)威不可侵犯性的氣息。這種“家長(zhǎng)制”管理模式給家族企業(yè)帶來(lái)了許多麻煩，最高層領(lǐng)導(dǎo)者憑主觀判斷代替科學(xué)分析，以個(gè)人喜好做出決策，往往由于個(gè)人才能和經(jīng)驗(yàn)的不足而力不從心。
拓展相關(guān)：有關(guān)家族的企業(yè)文化缺失的問(wèn)題
1、家族企業(yè)文化呈現(xiàn)出追求短期利益最大化的行為模式。由于家族企業(yè)所有制性質(zhì)和生存環(huán)境的影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大都把注意力集中在賺錢和攫取利益上，往往形成重短期效益，輕長(zhǎng)期效益的短視行為。他們把企業(yè)文化口號(hào)化、空泛化、形式化，在員工中難于形成共鳴。企業(yè)忽視核心價(jià)值觀的追求，難以發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚與輻射作用。
2、家族企業(yè)文化呈現(xiàn)出大事小事老板說(shuō)了算的行為模式。
�。�1）唯高層意志行事，權(quán)力缺乏制約。企業(yè)主由于善于捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)、有很強(qiáng)的人際關(guān)系能力、有卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能，使他們養(yǎng)成了戰(zhàn)無(wú)不勝、盲目自信、狂妄自大等心態(tài)，這種心理態(tài)勢(shì)從而導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)力集中、獨(dú)斷專行、隨意性大，難以保證決策的科學(xué)性。
�。�2）企業(yè)高層事無(wú)巨細(xì)必親躬。缺乏信任的企業(yè)文化一旦形成，事情大小、巨細(xì)老板都會(huì)親自處理與解決。這種行為模式，員工缺乏主見、能動(dòng)性差，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)管理水平不斷下降。在老板的意志突然消失或決策失誤，企業(yè)便群龍無(wú)首，立即處于半癱瘓、甚至全癱瘓之中，難以承受市場(chǎng)的挫折和打擊。
3、家族企業(yè)文化呈現(xiàn)出消極、保守、封閉的行為模式。
�。�1）家族企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)差。而優(yōu)秀的企業(yè)文化時(shí)刻保持著拼搏進(jìn)取、對(duì)環(huán)境的靈敏反應(yīng)；富有寬容精神，鼓勵(lì)不同意見和觀點(diǎn)，允許組織成員的非常規(guī)行為；始終保持著變革與創(chuàng)新精神。
�。�2）家族企業(yè)文化限制外部資源的利用。家族的血緣關(guān)系具有強(qiáng)烈的排外傾向，限制了優(yōu)秀人才的吸納，即使聘請(qǐng)了許多優(yōu)秀的人才，由于企業(yè)主越俎代庖，他們有職無(wú)權(quán)，弱化了企業(yè)員工的凝聚力；家族企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的排外性限制了外部資本的融入，從而限制了企業(yè)的發(fā)展。
4、家族企業(yè)文化呈現(xiàn)出人治大于法制，親情大于制度的行為模式。通過(guò)以家族利益為紐帶、以家族血緣關(guān)系為凝聚力的企業(yè)文化，是一種人治文化。企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期面臨的種種困境，能夠保證企業(yè)平穩(wěn)而快速地發(fā)展。但由于長(zhǎng)期是人治大于法制，親情大于制度，使企業(yè)的規(guī)則與制度形同虛設(shè)，難以執(zhí)行和落實(shí)。
5、家族企業(yè)文化呈現(xiàn)出矛盾沖突，文化過(guò)分多元，難于形成主導(dǎo)型企業(yè)文化的行為模式。家族企業(yè)復(fù)雜的血緣、情緣關(guān)系看似和諧、親密，實(shí)際上隱藏著諸多矛盾，是非難分，內(nèi)耗成本高。這些矛盾又在溫情脈脈的面紗下長(zhǎng)期得不到解決，甚至愈演愈烈，形成許多不同觀點(diǎn)的非正式群體的亞文化，他們之間相互排斥、矛盾沖突、明暗抵制，難于形成積極主導(dǎo)的企業(yè)文化，反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了企業(yè)主獨(dú)斷、唯意志的文化色彩。
6、家族企業(yè)文化崇尚封建迷信的行為模式。民營(yíng)企業(yè)主及管理層文化水平低，大多有信仰宗教和迷信的經(jīng)歷，他們喪失了創(chuàng)新進(jìn)取精神。要了解某一企業(yè)的文化，只要看看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格就行了，企業(yè)主的素質(zhì)不良，企業(yè)的文化就不會(huì)健康，企業(yè)的壽命就不會(huì)長(zhǎng)。
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