制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法

　　企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，現(xiàn)如今的企業(yè)如何進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢?制定企業(yè)戰(zhàn)略又有什么方法?小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何制定企業(yè)戰(zhàn)略

　　企業(yè)因使命而存在，因愿景而生生不息。而企業(yè)愿景和企業(yè)使命恰恰是企業(yè)領(lǐng)導者制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要組成部分。領(lǐng)導者在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須明確組織的使命，根據(jù)使命來制定公司的長期愿景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，再將戰(zhàn)略規(guī)劃詳細分解成可以執(zhí)行的年度、季度、月度戰(zhàn)略目標，然后再按照計劃分步實施，并且依據(jù)具體的情況對戰(zhàn)略進行回顧、分析和調(diào)整，再實施，直至達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　企業(yè)領(lǐng)導者在規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，如下的幾項需要企業(yè)注意：

　　一是以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的經(jīng)營使命是企業(yè)為其經(jīng)營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經(jīng)營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業(yè)的經(jīng)營使命是進行戰(zhàn)略管理的起點。

　　企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等各方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領(lǐng)導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確一些問題：事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;提供給顧客的產(chǎn)品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產(chǎn)品和形象又是什么樣的;組織內(nèi)部如何樹立基本信念;什么是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

　　二是全面考慮影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標制定與實施的因素分析。企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)領(lǐng)導者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復雜因素，尋找贏利和虧損的關(guān)鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。

　　三是實施以經(jīng)營使命為指導的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措。首先，選擇重點目標為關(guān)鍵點。可以選取對企業(yè)戰(zhàn)略全局具有決定意義或具有重大影響的重點目標，作為關(guān)鍵控制的目標，及時掌握這些目標的實施情況，發(fā)現(xiàn)實施中存在的問題，采取適當措施加以解決，保證這些關(guān)鍵目標的有效實現(xiàn)，并促進企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。其次，選取重點對策為關(guān)鍵點。實現(xiàn)同一個戰(zhàn)略目標一般可以有多項對策，而這些對策的重要程度及對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用大小是不一樣的。只要抓住了其中的關(guān)鍵決策，并切實控制好它們的實施績效，就可以有效保障總體目標的實現(xiàn)。最后，選擇好重點部門、公司或事業(yè)部。實施以經(jīng)營使命為指導的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關(guān)鍵。選擇對企業(yè)經(jīng)營導向上和經(jīng)營價值鏈上最具有影響和擴散效應的部門、公司或事業(yè)部作為關(guān)鍵點進行控制，可以最大限度地降低企業(yè)的經(jīng)營風險和提高企業(yè)決策的效率。

　　總之，企業(yè)領(lǐng)導者要考慮到在實施戰(zhàn)略時與之相關(guān)的要點，以保證企業(yè)在經(jīng)濟市場中順利地實施自身的戰(zhàn)略。

　　制定企業(yè)戰(zhàn)略的四種方法

　　1、由下到上的方法

　　這種方法是指，首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構(gòu)，最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。

　　但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數(shù)新的業(yè)務部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務活動。

　　不過，由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。

　　但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。

　　2、自上而下的方法

　　這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。

　　這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。

　　一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。

　　3、協(xié)商式的方法

　　這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。

　　這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求，又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。

　　另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。

　　4、半自治式的方法

　　這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。

　　其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務，對公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程。

　　制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三個注意要點

　　一、找準行業(yè)定位

　　比爾 蓋茨在回答哈佛大學學生提問時強調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展”。只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠，不切實際的亂定目標，只會是做的越多，錯的越多。

　　同時我們也要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟中資本只會流向能讓資本增值的地方，如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了，也就沒有錢賺了。

　　二、不能脫離企業(yè)的實際情況

　　戰(zhàn)略的核心是定位，只有準確的認識我們自己才能進行準確的自身定位。量體后裁衣，衣服才能做得更合身。很多企業(yè)戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學的決策機制，建議企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃時盡量保持嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及嚴密的思維，充分考慮外部環(huán)境的變化。

　　三、以人為本

　　一流的企業(yè)需要一流的員工，一流的員工成就一流的企業(yè)。組織是個體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎(chǔ)。

　　企業(yè)必須充分認識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，可以與員工進行溝通和交流。好的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是集體智慧的體現(xiàn)，事實上，員工最了解我們的企業(yè)，盡量讓每一位員工參與計劃制定過程，廣泛征求意見，集思廣益，我們的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃才能更具有實際操作性，才能保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。

　　企業(yè)戰(zhàn)略制定方法

　　第一種是領(lǐng)導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多企業(yè)里都運用；

　　第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；

　　第三種是領(lǐng)導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；

　　第四種是委托負責、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制定；

　　第五種是企業(yè)與咨詢機構(gòu)制定。

　　如何制定戰(zhàn)略?

　　企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定依次分別為戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標、階段目標四個過程。戰(zhàn)略定位是愿景，是業(yè)務的選擇與定位;戰(zhàn)略取向是戰(zhàn)略路徑的設(shè)定，其核心是公司業(yè)務方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰(zhàn)略目標是公司與業(yè)務發(fā)展的具體指標的目標設(shè)定，目標的確定對企業(yè)后期的工作發(fā)展特別重要;而階段目標是同一具體指標體系下公司與業(yè)務發(fā)展的階段性目標設(shè)定。

　　制定過程中，需要根據(jù)每個企業(yè)自身的特征、現(xiàn)實情況進行客觀分析來制定階段目標。寧愿慢一點多花點時間，也要分析的更細致一點把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過來進行SWOT分析，這樣對公司做出更準確的決策有很大的幫助。

　　第一步戰(zhàn)略目的就是企業(yè)的定位;第二步戰(zhàn)略路線直接決定了事情怎么做，怎么對資源進行配置;第三步階段目標即為年度目標、年度計劃和預算、重點工作，其中最重要的是能力建設(shè);第四步是組織保障，包含了組織架構(gòu)、激勵機制、干部和人力資源配置，一個組織的達成需要不斷的激勵才可以更加成熟;最后一步是定性評估，對階段性目標進行總結(jié)，定性定量的評估并對目標進行調(diào)整修正。

　　在執(zhí)行五步法的時候需要格外關(guān)注以下三點：

　　(1)企業(yè)目的與階段性目標：愿景基本保持，目標不斷挑高。目的是起點，也是衡量執(zhí)行結(jié)果的最終指標，顆粒度要粗，但要堅定。中期戰(zhàn)略目標，要確保達成里程碑。計劃的顆粒度要細，保證“說到做到”。

　　(2)能力建設(shè)，要落在戰(zhàn)略規(guī)劃中：明確需要構(gòu)建的核心能力，并在重點工作中予以安排。組織架構(gòu)與激勵機制要給予保障，團隊參與“評估調(diào)整”以提高能力。

　　(3)執(zhí)行力強弱與否，與規(guī)劃組織工作直接相關(guān)：在執(zhí)行過程中核心團隊需要深度參與，溝通戰(zhàn)略本意，就容易在“可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標”上達成共識提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強協(xié)作性深度研究或復雜規(guī)劃，應成立專項戰(zhàn)略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執(zhí)行力而承擔“支持決策”作用戰(zhàn)略分歧大、需就戰(zhàn)略意圖統(tǒng)一思想，不妨增大討論范圍延長制定時間，以適當犧牲制定效率換取團隊的執(zhí)行效率。

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