績效考核方案的制定方法是什么
做好了績效考核的準(zhǔn)備，那個下一步就該是設(shè)計績效考核的方案了，但是很多的人不知道怎么制定績效考核方案。下面為您精心推薦了績效考核方案的制定技巧，希望對您有所幫助。
績效考核方案的制定方法
1、選擇績效考核的方法:績效考核的方法有很多，比較流行的有360度、平衡計分卡、KPI和OGSM(別問我名詞解釋，問度娘)。方法各有利弊。
首先是360度，很多民營企業(yè)的老板喜歡，這個考核辦法最致命的地方在于，違背了管理的基本原則，及像誰負(fù)責(zé)的問題。比如一個非常堅持原則的財務(wù)人員，在進行360度考核的時候，別的部門一定不會給他高分。每個職位的只向自己的直接上級負(fù)責(zé)，所以考核應(yīng)該是由自己的直接上級來確認(rèn)的，而不是其他的人。
其次，是平衡計分卡(BSC)。BSC的出發(fā)點是好的，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個方面來使績效提升，但是它在實操之中的毛病在于忽略了人的精力是有限的，只能在幾個方面做好，各個方面都要做好的后果，就是什么都做不好，而且往往幾個方面的考核項目和指標(biāo)會相互矛盾和制約，所以往往BSC會流于形式。
第三，是KPI。我最常用的考核辦法就是KPI。它的好處在于，使被考核人專注于公司需要的主要產(chǎn)出方面，集中精力做對公司貢獻最大的工作，它在實操之中的難點在于找出哪些項目是該職位的主要產(chǎn)出，和如何衡量的問題。
第四，是OGSM。這是新形勢下剛剛流行的一種考核方式。我也用了幾次，比較好用，這個的好處在于除了結(jié)果外，還關(guān)注到了每一步的進程，對目標(biāo)順利完成很有好處。而且，強化了績效輔導(dǎo)，體現(xiàn)了績效考核的本質(zhì)。這個考核辦法的缺點在于，對考核者的要求非常高，尤其是績效輔導(dǎo)的功力。而且比較耗費時間。
tips:如果我們用KPI或者OGSM考核，但是老板就是喜歡360或者BSC。這個時候，不妨在考核項目中進行一下調(diào)整，比如增加一下360打分的結(jié)果，或者增加一下有關(guān)學(xué)習(xí)成長、客戶、內(nèi)部運營等項目，但是可以把權(quán)重壓縮到最小，無傷考核結(jié)果即可。沒有最好的績效考核方法，只有最能被公司接受的，HR的功力在于制作出一份既能被公司接受，又符合專業(yè)要求的績效考核辦法。
2、績效考核周期：考慮這個問題的時候，要根據(jù)選擇的績效考核方法和公司的要求決定。一般來說，用OGSM絕對不能月考，最小考核周期是季度考，最好是半年考。KPI針對于有些職位可以做到月考，但是KPI的項目設(shè)置要少而精和而且容易打分，HR部門處理績效考核結(jié)果的效率也要高。盡量說服公司不要月考，否則容易流于形式，而且績效輔導(dǎo)很難做到。如果公司非要堅持月考，那么可以季度或者半年做績效輔導(dǎo)。有些有項目制的和一些高級職位，也不適合于月考，前者可以以項目時間作為考核周期，后者可以半年考或者年考。
3、誰對員工考核：績效考核是直接上司對下屬的考核，而非其他�？冃Э己说拇蚍质怯芍苯由纤緦ο聦龠M行打分，如果對分?jǐn)?shù)不滿意可以由人力資源部牽頭，請高兩級的主管進行復(fù)核。除非有相關(guān)項目，別的部門，包括HR不要對被考核人進行打分。(HR自己部門的考核除外)
4、績效結(jié)果的掛鉤。不管我們怎么說，績效考核的目的是為了績效輔導(dǎo)達成績效，最終績效結(jié)果還是要和績效工資、獎金、升職、加薪等要掛鉤起來的。最好不要在現(xiàn)有的薪資中挖掉一塊，和績效考核成績掛鉤，除非大家已經(jīng)習(xí)慣了這樣的做法。否則，大家一定會覺得這是變相的減薪。如果非要這樣做的話，我常用的辦法是，先試行一段時間，不與績效工資掛鉤，然后大家習(xí)慣了，發(fā)現(xiàn)其實絕大部分人還是可以拿到績效工資的，然后再與績效工資掛鉤，這個時候的反對聲音就會小很多。試用期內(nèi)的員工，暫時績效考核結(jié)果不與績效工資掛鉤，將反彈減少到最低。
績效考核分?jǐn)?shù)限定的問題：績效考核結(jié)果，只針對于該職位的績效完成情況，得分不設(shè)比例。不橫向比較。
績效考核方案制定注意事項
1、避免面面俱到，重點不突出
在實際制定績效方案時，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績效方案設(shè)計得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設(shè)計的初衷。
2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性
很多中小企業(yè)，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等;不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。
當(dāng)然，對績效方案進行適當(dāng)修訂是必要的，盡量不要在一個考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進行修訂;或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。
同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標(biāo)、實施細則進行修訂;在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調(diào)整時，也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的`內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突。
3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚
在績效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。
4、杜絕績效方案中的漏洞
在銷售績效方案定稿之前，應(yīng)事先設(shè)想，在實際執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)的各種情況及其對績效結(jié)果的影響;對于存在制度漏洞予以彌補，以免產(chǎn)生不良的影響。例如，某一新產(chǎn)品剛投放市場時，由于目標(biāo)基數(shù)小、對市場的判斷不準(zhǔn)確等原因，就有可能出現(xiàn)實際銷售額是目標(biāo)銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況;那么，我們就應(yīng)該通過事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo)，來降低由于目標(biāo)設(shè)置不合理所引起的績效考核不公平。
績效考核指標(biāo)制定流程
工作分析(崗位分析)
根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
工作流程分析
績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進行優(yōu)化或重組。
績效特征分析
可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標(biāo)要素進行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進行選取。
理論驗證
依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效考核要素指標(biāo)進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
要素調(diào)查，確定指標(biāo)
根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。
修訂
為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。
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