開發(fā)文員的工作職責

　　開發(fā)部是指行使公司技術(shù)引進、新產(chǎn)品開發(fā)研究、新技術(shù)推廣應(yīng)用、技術(shù)標準制定、技術(shù)指導與監(jiān)督、協(xié)調(diào)、管理的權(quán)利，并承擔執(zhí)行公司規(guī)程及工作。下面是關(guān)于開發(fā)文員的工作職責的內(nèi)容，歡迎閱讀！

　　崗位職責

　　簡介

　　管理人員開發(fā)是一項很重大的業(yè)務(wù)。僅美國工業(yè)企業(yè)每年就為此投資7億美元。管理人員開發(fā)之所以重要有幾個原因。在管理人員開發(fā)計劃中，應(yīng)給參加者以評價個人興趣的機會。一般來說，一個管理人員開發(fā)計劃有以下幾個步驟：制作一個組織設(shè)計圖。由人事管理部門盤點本企業(yè)管理人才庫，以確定當前聘用的管理人才狀況。畫出管理人員安置圖。用這種圖概括每個管理職位可能的候選人，以及每個人的開發(fā)需求。一個未來的部門副總經(jīng)理的開發(fā)需求可能包括：工作輪換，經(jīng)營能力開發(fā)。在職體驗（輔之以教練、輪流作業(yè)及其他廠內(nèi)培訓）是管理開發(fā)中使用最為普遍的方式。工作輪換是管理人員培訓技術(shù)之一，包括讓受訓者到和部門去豐富工作經(jīng)驗，確定春長處和弱點。利用工作輪換方法，你可以讓管理的人去各個部門學習以擴大他們對整修企業(yè)各一切工作的了解。為提高輪換計劃的成功率，你可以做以下努力：應(yīng)當根據(jù)每個受訓人需求和能力特制工作，則不是讓所有受訓人員遵循統(tǒng)一標準的步驟和程序；應(yīng)當將企業(yè)的需求與受訓人的興趣、能力傾向和職業(yè)愛好結(jié)合起來考慮；受訓者從事一項工作的時間長短，應(yīng)依其學習進度的快慢而定。此外，為受訓人安排任務(wù)的管理人員本應(yīng)經(jīng)過專門訓練，能夠熱情而有效導提供反饋、控制工作績效。

　　內(nèi)容

　　1 自我認知：角色認知、責任認識

　　2 溝通能力：自我溝通、人際溝通、組織溝通、會議溝通

　　3 管理過程：目標設(shè)定、目標分解、反向推理、過程控制

　　4 管理技能：任務(wù)分析、預(yù)案開發(fā)、流程再造

　　5 追隨能力：積極投入能力、獨立思維能力

　　6 領(lǐng)導技能：下屬激勵、績效指導、團隊管理

　　7 自我管理：行為管理、資源管理、自我發(fā)展

　　過程

　　當然，這種開發(fā)活動的最終目的是提高組織的未來工作績效。由這個最終目的所決定的管理人員開發(fā)過程為：

　　① 評估和滿足本企業(yè)的需要（例如：為管理職位空缺充實人員，或使企業(yè)更善于應(yīng)變）；

　　② 評價特定管理人員的工作績效和需求；

　�、� 開發(fā)這些管理人員。

　　重要性

　　管理人員開發(fā)之所以重要有幾個原因。其中一個重要原因就是：內(nèi)部提升已成為管理人才的主要來源。一項對 84家公司的調(diào)查表明，約有 9%的主管人員，73%的中層管理人員，51%的高層管理人員是從內(nèi)部提升的。反過來說，事實上這些管理人員都需要經(jīng)過某種開發(fā)活動，以具備承擔新工作或未來可能工作的能力。同樣，通過幫助員工或現(xiàn)任管理人員順利勝任更高職務(wù)，管理開發(fā)可加強組織的.連續(xù)性；通過讓接受管理培訓的人樹立為本企業(yè)工作的正確價值觀和態(tài)度，管理開發(fā)可幫助這些個人完成社會化過程。

　　計劃

　　根據(jù)管理人員開發(fā)的目的（即滿足企業(yè)管理人員開發(fā)的需求），管理人員開發(fā)過程包括兩項基本任務(wù)：

　�、� 人員（管理人員）規(guī)劃與預(yù)測；

　�、� 管理人員需求分析與開發(fā)。

　　管理人員開發(fā)計劃可能是全公司性的。這種計劃為公司所有或大多數(shù)新的或潛在的管理人員招募活動服務(wù)。

　　1. 接班計劃

　　管理人員開發(fā)計劃也可能是相當個別化的。這種計劃直接為某一具體職務(wù)（如CEO職務(wù)）配置人員（也許是從兩個候選人中挑一個）的目的服務(wù)。在為經(jīng)營管理職務(wù)配備人員的情況下，設(shè)定高級職位空缺并最終為之配備人員的活動的過程被稱作接班計劃 （succession planing）。接管理人員開發(fā)

　　班人計劃活動包括：

　　① 進行個人預(yù)測，制定個人計劃；

　�、� 為設(shè)定的、最終要配備人員的高級職位進行管理人員需求分析和開發(fā)。

　　職業(yè)興趣與志向以及工作績效評價在管理人員開發(fā)中具有相當重要的作用。人在從事自己喜愛的并適合自己特點的工作時，工作績效最佳。因此，在管理人員開發(fā)計劃中，應(yīng)給參加者以評價個人興趣的機會，包括進行一些比較正規(guī)的職業(yè)興趣測試。同時，工作績效評價可用以了解一個人的進步和潛力，說明可能需要開展哪些開發(fā)活動去糾正或修正這個人的不足之處。

　　2.員工的能力

　　包括三個方面，即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力評價范圍，素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來評價。

　　1）基礎(chǔ)能力包括知識（主要包括基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識和實務(wù)知識）和技能，主要通過書面測驗、企業(yè)內(nèi)訓練課程成績、技術(shù)職稱或?qū)�業(yè)資格稱號的取得等方面得到了解，評價較為容易。

　　2）業(yè)務(wù)能力包括的內(nèi)則較多，主要包括：理解力、判斷力、決策力、應(yīng)用力、規(guī)則力、開發(fā)力、表達力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導力、監(jiān)督力和統(tǒng)帥力。由于這些內(nèi)容較為抽象，評價時可能摻入較多主觀。為了盡量客觀地評價業(yè)務(wù)能力，只能通過評價工作成績間接進行。在工作分配合理，本人職務(wù)與能力水平相適應(yīng)的情況下，工作成績能夠大體上反映本人的業(yè)務(wù)能力水平。但是工作成績只是能力中已發(fā)揮作用部分的反映，常常可能出現(xiàn)能力沒有完全發(fā)揮的情況。比如，上作分配不當，上級的命令指示不正確，工作難易度不適當，周圍同事的配合幫助不夠，等等，也都能影響成績。所以在根據(jù)工作成績來評價能力時，評價者應(yīng)充分注意到影響能力發(fā)揮的因素，在評價中排除其影響。

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