如何在組織內(nèi)部溝通

　　一個組織的溝通效果決定了組織管理效率，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，如果能做好組織溝通，對促進(jìn)企業(yè)績效目標(biāo)的實現(xiàn)起到事半功倍的效果。 那么，如何在組織內(nèi)部溝通呢？下面大家就隨小編一起了解一下吧！

　　改善溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氛圍。

　　真正的交流只能在所有員工之間有活躍的雙向交流氣氛時才能出現(xiàn)。如果管理者真正要和員工建立親密關(guān)系并使他們熱誠工作，那他們就應(yīng)該從辦公室中走出來，抱著真誠的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個良好的溝通氛圍。著名的美國微軟公司在激烈的市場競爭中，在日新月異的計算機(jī)技術(shù)領(lǐng)域能夠迅速崛起，獨占軟件產(chǎn)業(yè)的鰲頭，他們在管理中堅持有效溝通不能不說是一條關(guān)鍵的成功經(jīng)驗。

　　比爾。蓋茨深深懂得，在當(dāng)今激烈的競爭中，雖說競爭的焦點集中在技術(shù)創(chuàng)新，但是制勝的關(guān)鍵卻是人。他們采取了一系列行之有效的溝通方法，如建立起以工作為樂的價值觀和奮力拼搏、勇攀高峰的精神為核心的企業(yè)文化，并且領(lǐng)導(dǎo)者帶頭身體力行，使這種企業(yè)文化通過上行下效成為對企業(yè)員工的一種無聲的鞭策和激勵；通過建立電子郵件系統(tǒng)、辦公室、停車場的無等級安排等等，實行民主化和柔性溝通管理，使員工之間、上下級之間可以實現(xiàn)方便的隨時隨地的交流與溝通，充分營造一種盡可能寬松從而使員工心情舒暢的投入工作的氛圍。正是這種和諧氛圍的創(chuàng)造，最終鑄就了微軟強(qiáng)大的品牌效應(yīng)。

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要有目的地健全內(nèi)部溝通渠道。

　　企業(yè)要根據(jù)實際情況選擇溝通渠道：正式溝通、非正式溝通。這兩種溝通渠道有各自的優(yōu)點和缺點，不能盲目的決定用那一種。但是，隨著信息時代的到來，非正式溝通的積極作用越來越明顯。特別是現(xiàn)在所流行的柔性溝通是以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現(xiàn)個人和企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理溝通活動，更在很大程度上適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要。

　　企業(yè)要充分重視積極聆聽在溝通中的作用。

　　鮑爾曼曾說過，上帝賜給我們兩只耳朵，卻只給我們一張嘴，用意甚佳，就是要我們多聽少說。聆聽是現(xiàn)在我們所知道的最精明的投資。傾聽是沒有成本的，或者說幾乎無需付出代價。如果你是一個很好的聆聽者，你就會得到寶貴的智力財產(chǎn)。通過聆聽員工的不同意見，你就會產(chǎn)生新的想法和創(chuàng)意；聆聽那些與顧客直接接觸的人的看法，你就會了解市場狀況。認(rèn)真去聆聽，就有可能找到失敗的原因，或者也可能會發(fā)現(xiàn)你以前一直不知道的市場盲點。管理者的積極聆聽也會讓員工感覺到自己受到了尊重和得到了認(rèn)可，會增強(qiáng)員工的主人公精神，使員工感覺到自己和企業(yè)的命運(yùn)是聯(lián)系在一起的。

　　企業(yè)還應(yīng)注重溝通反饋機(jī)制的建立。

　　沒有反饋的'溝通不是一個完整的溝通，完整的溝通必然具備完善的反饋機(jī)制。因為單向的傳遞容易導(dǎo)致信息失真，從而使溝通的效果會大大降低。反饋機(jī)制的建立需要信息發(fā)送者和信息接受者的共同努力。信息發(fā)送者在發(fā)送信息的同時應(yīng)該采取各種積極的措施鼓勵接受者提供反饋信息，并注意觀察接受者在接到信息后的反應(yīng)和行動，這些都有可能隱藏著重要的反饋信息。而信息接受者必須把握他們在信息反饋中的主體地位，排除一些心理干擾和可能的權(quán)力威懾，客觀準(zhǔn)確的做出信息反饋�？傊�，在企業(yè)中應(yīng)該設(shè)法使自上而下的溝通和自下而上的溝通達(dá)到平衡，建立完善的雙向交流機(jī)制，使企業(yè)真正的實現(xiàn)卓越成效的溝通。

　　總之，信息時代，企業(yè)必須以積極的態(tài)度對待溝通，把管理溝通作為工作中的重要組成部分。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中獲勝。

　　全方位信息共享。

　　信息共享對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。全方位的信息共享意味著企業(yè)內(nèi)部沒有信息流動的障礙，可以使信息根據(jù)需要足夠便捷地流動，從而使組織發(fā)揮出整體大于部分之和的協(xié)同效應(yīng)。

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