聯(lián)想并購(gòu)IBM PC的人力資源案例分析論文
原標(biāo)題：跨國(guó)并購(gòu)中的人力資源角色---以聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 為例
摘要：跨國(guó)并購(gòu)后的整合對(duì)并購(gòu)績(jī)效具有十分重要的影響，而人力資源在整合中扮演了重要的角色。本文以聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)為例，運(yùn)用 Ulrich 的多重角色模型，分析不同的人力資源角色對(duì)并購(gòu)整合與績(jī)效的影響。最后對(duì)并購(gòu)中的人力資源實(shí)踐提出了建議。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；人力資源角色
國(guó)際著名的會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道發(fā)布的并購(gòu)報(bào)告顯示：中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在過(guò)去五年掀起熱潮，2013 年的并購(gòu)交易額達(dá) 652 億美元，達(dá)歷史新高，而 2008 年這一數(shù)字還只是 103 億美元。普華永道全球并購(gòu)整合業(yè)務(wù)合伙人 Jack Prouty 先生曾總結(jié)了當(dāng)今并購(gòu)的 70/70 現(xiàn)象：當(dāng)今世界上 70% 的并購(gòu)不能實(shí)現(xiàn)起初的預(yù)想目標(biāo)，70% 的失敗源于并購(gòu)后資源整合不合理。
人力資源對(duì)于企業(yè)的并購(gòu)有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)高管，經(jīng)理和管理部門越來(lái)越重視人力資源工作效果，因此，本文采用聯(lián)想并購(gòu) IB M PC 是一個(gè)較為成熟的案例，探討他的并購(gòu)前后績(jī)效有著典型作用，也有較多的文獻(xiàn)對(duì)此進(jìn)行全面的分析。
一、案例背景
聯(lián)想集團(tuán)在 1984 年成立，1994 年在上市于香港。在中國(guó)市場(chǎng)前景一直發(fā)展很好，營(yíng)業(yè)額逐年上升，在 2004 年，聯(lián)想凈利潤(rùn)達(dá)到了10 億港元。同時(shí) PC 業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)遙遙領(lǐng)先與其他品牌。在 2004 年占市場(chǎng)份額的 26.1% .
IB M 于 1911 年在美國(guó)創(chuàng)立。其公司的 PC 業(yè)務(wù)在美國(guó)一直處于壟斷地位。但在 1990 年開(kāi)始，其市場(chǎng)份額逐漸降低，被 dell和 hp 取代。根據(jù) IB M 財(cái)務(wù)報(bào)告可以看出，其個(gè)人 PC 業(yè)務(wù)在 2001 年，2002年，2003 年別就虧損 3.96 億美元，1.81 億美元，22.61 億美元。
基于以上分析，聯(lián)想集團(tuán)在 2004 年 12 月 8 正式宣布以 12.5億美元收購(gòu) IB M 的 PC 業(yè)務(wù)。這次收購(gòu)之后，IB M 公司的個(gè)人電腦領(lǐng)域的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)、pc 業(yè)務(wù)方面的員工、全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，以及為期五年的“IB M”和“T hink”品牌使用權(quán)都?xì)w聯(lián)想集團(tuán)所有。
二、案例分析
�。ㄒ唬┎①�(gòu)績(jī)效
我們主要從財(cái)務(wù)表現(xiàn)、員工離職率、市場(chǎng)占有率、協(xié)同實(shí)現(xiàn)、管理者及外部評(píng)估等幾個(gè)方面來(lái)衡量這次并購(gòu)后的績(jī)效。
從圖 1 我們可以看到，這次并購(gòu)后聯(lián)想公司的.銷售增長(zhǎng)率整體呈穩(wěn)定上升趨勢(shì)。對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)行分析，在 2004 年聯(lián)想在全球臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有率 2.7% ,IB M PC 業(yè)務(wù)第四季度市場(chǎng)占有率為 5.7% .在 2001 年到 2002 年結(jié)束時(shí)，聯(lián)想公司市場(chǎng)份額達(dá) 12.8% ,晉升為全球第二大電腦廠商，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們合并前的任何一家。
在并購(gòu)一開(kāi)始的階段，“新聯(lián)想”的發(fā)展沒(méi)想像的那么順利，各項(xiàng)數(shù)據(jù)一直處于滑落狀態(tài)，對(duì)于并購(gòu)的 IB M PC 市場(chǎng)表現(xiàn)特別慘淡。根據(jù)公布數(shù)據(jù)可以看出，在 05 年到 06 年的第四季度聯(lián)想繼續(xù)虧損，虧損額度高達(dá) 8.9 億港元，凈利潤(rùn)表現(xiàn)慘淡，僅為 1.74 億港元。雖然聯(lián)想斥巨資旨在塑造其在海外的影響力，但其品牌認(rèn)知度依然不高，惠普和戴爾等公司紛紛瓜分掉 IB M PC 原有的市場(chǎng)份額。直到 07 年到 08 年的財(cái)務(wù)報(bào)告略微才呈上升趨勢(shì)，在海外市場(chǎng)才出現(xiàn)盈利。
并購(gòu)以后，從協(xié)同實(shí)現(xiàn)進(jìn)行分析，在并購(gòu)后的一年內(nèi)，供應(yīng)鏈的整理合并為聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)了 2 億美元的協(xié)同效應(yīng)；從員工離職率來(lái)看，整合之后，“新聯(lián)想”的離職率不到不到 2%.技術(shù)團(tuán)隊(duì)也有所突破，推出了許多新產(chǎn)品。從管理者評(píng)估角度進(jìn)行分析，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志在 2011 年 5 月接受采訪時(shí)表示“聯(lián)想并購(gòu) IB M PC業(yè)務(wù)是成功的”.從外部評(píng)估來(lái)分析，很多 M B A 教材把這次并購(gòu)以成功案例納入書(shū)中。
綜上，并購(gòu)后聯(lián)想集團(tuán)的各項(xiàng)指標(biāo)都呈上升趨勢(shì)，可以說(shuō)是一次成功的并購(gòu)，雖然有不同的意見(jiàn)，但總體上算是一次成功的。
�。ǘ┤肆Y源角色的作用
從并購(gòu)計(jì)劃階段開(kāi)始，人力資源一直起到重要的作用，每一個(gè)步驟都會(huì)涉及人力資源問(wèn)題的溝通，評(píng)估與整合。所以大的跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著關(guān)鍵的作用，是企業(yè)的重要變革和轉(zhuǎn)型發(fā)展。在 U lrich 理論的多重角色中，戰(zhàn)略伙伴、員工領(lǐng)頭人、變革助推劑這三者對(duì)企業(yè)整合并購(gòu)起著至關(guān)重要的作用，而一些專家?guī)椭緫?yīng)對(duì)變化的作用較小。因此，本文主要分析這三種角色對(duì)并購(gòu)績(jī)效的影響。
1.戰(zhàn)略伙伴。從老板和公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，設(shè)計(jì)合理的工具和制度來(lái)保證公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，比如結(jié)合公司設(shè)計(jì)合理的績(jī)效管理體系、策略性的薪酬福利體系、完善的招聘配置體系等等。人力資源部門要和業(yè)務(wù)部門保持高度和緊密的合作，H R 人員要熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，只有這樣，在設(shè)計(jì)和制定相應(yīng)的制度、流程和工具時(shí)，才能有的放矢。從戰(zhàn)略層次考慮人員配備，起到業(yè)務(wù)發(fā)展和人員建設(shè)的紐帶作用。
在本案例中，戰(zhàn)略伙伴角色從組織戰(zhàn)略角度有利于實(shí)現(xiàn)聯(lián)想并購(gòu)后對(duì)國(guó)際化人才的需求，增強(qiáng)在全球客戶的影響力，助推聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程，利于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)績(jī)效。
2.員工領(lǐng)頭人。并購(gòu)以后，聯(lián)想公司的高層管理人員按時(shí)定期的召開(kāi)高管會(huì)議，一起探討公司發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)際化合作，并且聽(tīng)取底層員工的建議和好的想法，并鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，有責(zé)任感，增加員工對(duì)公司的依賴度。
在此案例中，作為員工的領(lǐng)頭人，人力資源部門及時(shí)迅速的掌握員工的需求，在生活和工作上對(duì)員工進(jìn)行幫扶，提高員工對(duì)公司的歸屬感，增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率，有利于企業(yè)并購(gòu)后的整合。
3.變革助推劑。企業(yè)文化，是一種方興未艾的新生事物。企業(yè)把企業(yè)文化引入到管理中，可以把管理上升到一個(gè)新的高度，增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。把企業(yè)文化融會(huì)貫通地運(yùn)用到管理中，是以企業(yè)文化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力更有個(gè)性、更容易打動(dòng)消費(fèi)者、更能滿足市場(chǎng)的需求。所以，企業(yè)文化必須成為企業(yè)發(fā)展的助推劑。2005 年 1 月，楊元慶和前 C EO 沃德領(lǐng)導(dǎo)成立了一支文化融合團(tuán)隊(duì)。2006 年聯(lián)想集團(tuán)的雞尾酒文化，2007 年聯(lián)想建立了“全球融合及多元化辦公室”,以加快公司內(nèi)部的文化融合。2009 年柳傳志重任董事長(zhǎng)后，確定了新的“聯(lián)想之道”---說(shuō)到做到，盡心盡力，并在此基礎(chǔ)上確定了核心工作原則 4P---想清楚再承諾、承諾就要兌現(xiàn)、公司利益至上、每一年每一天我們都在進(jìn)步。因此，企業(yè)文化要形成一種影響力，生產(chǎn)力，是一種寶貴的財(cái)富，使得企業(yè)的發(fā)展有著積極促進(jìn)的作用，企業(yè)只有有了好的企業(yè)文化，才能使得企業(yè)購(gòu)更好的發(fā)展。唯有高舉企業(yè)文化大旗，不斷創(chuàng)新企業(yè)文化建設(shè)，才能實(shí)現(xiàn)與企業(yè)思想政治工作的高度融合。
三、結(jié)論
在此案例中，人力資源扮演的最突出角色是變革助推劑，它對(duì)于企業(yè)取得最終的并購(gòu)績(jī)效有著重要的作用，提高了企業(yè)對(duì)危機(jī)的處理能力。員工領(lǐng)頭人掌控者企業(yè)內(nèi)部的資源調(diào)配，提高了員工工作的積極性和對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合起到促進(jìn)作用。戰(zhàn)略伙伴角色通過(guò)將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的人力資源行為，有效地提高了公司實(shí)施戰(zhàn)略的能力。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)與國(guó)的接觸交流越來(lái)越頻繁，各種文化的融合使得各國(guó)企業(yè)有了更大的機(jī)會(huì)，這次并購(gòu)案例其實(shí)大家，在跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，人力資源部門起著至關(guān)重要的作用，以推動(dòng)并購(gòu)的進(jìn)行更加順利。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，提高在國(guó)際的知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。
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