企業(yè)知識(shí)型員工的管理方法技巧
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于人才，其重中之中尤在知識(shí)、資訊、科技綜合體——知識(shí)型的人才，所以企業(yè)知識(shí)型員工的管理是必要的。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的企業(yè)知識(shí)型員工管理技巧，希望對(duì)您有所幫助。
企業(yè)知識(shí)型員工管理方法
1.充分發(fā)揮員工獨(dú)立自主性。
由于知識(shí)型員工具有獨(dú)立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團(tuán)隊(duì)提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為是最好的工作方法，建立自我管理正式及非正式。自我管理式團(tuán)隊(duì)的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識(shí)型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。為了鼓勵(lì)知識(shí)型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。
2.鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理。
與一般性人才不同，知識(shí)型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強(qiáng)自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要適應(yīng)這一特點(diǎn)，給予知識(shí)型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討中的重大問題，可使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，主管人員與部屬們商討問題，對(duì)雙方來說都提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人以一種成就感。
3.創(chuàng)造一個(gè)良好的軟環(huán)境。
良好的軟環(huán)境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫認(rèn)為，“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。”目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、生日慶祝會(huì)、舞會(huì)等，通過這些活動(dòng)，不但可以加強(qiáng)人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對(duì)企業(yè)的各種意見和建議�？傊�，知識(shí)型員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)經(jīng)常深入下屬，平等對(duì)話，并經(jīng)常集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通。把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為的邊緣人。
4.正確的激勵(lì)。
激勵(lì)活動(dòng)是由誰激勵(lì)、激勵(lì)誰和怎樣激勵(lì)這三個(gè)主要要素構(gòu)成。正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%至30%，如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%至90%。激勵(lì)是一種特殊的社會(huì)活動(dòng)，它自身是有規(guī)律可循的。具有普遍意義的激勵(lì)活動(dòng)規(guī)律主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，激勵(lì)必須考慮人的需求。第二，激勵(lì)必須制度化、規(guī)則化，且具有相對(duì)穩(wěn)定性。第三，激勵(lì)具有全員性，即必須針對(duì)全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)公開、公平、公正。美國的知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識(shí)型員工的四個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。知識(shí)型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透校@得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)選擇和設(shè)定時(shí)應(yīng)針對(duì)性地滿足知識(shí)型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。
5.加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育。
由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識(shí)型員工發(fā)現(xiàn)，知識(shí)與財(cái)富成正比。例增長(zhǎng)，知識(shí)很快過時(shí)，需要不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，只有不斷更新自己的知識(shí)才可能獲得預(yù)期的收入。因此他們非�？粗仄髽I(yè)是否能提供知識(shí)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)只給其使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠。同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發(fā)展和提高。而企業(yè)舉辦的各類培訓(xùn)，則能在一定程度上滿足知識(shí)員工的這一需求。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才。因此，在知識(shí)型員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，從而具備終身就業(yè)的能力。
6.管理方式分散化。
知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進(jìn)行交往時(shí)，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會(huì)碰壁，因此需對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動(dòng)地工作，導(dǎo)致員工知識(shí)創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動(dòng)地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要管理趨勢(shì)。在企業(yè)中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進(jìn)入了一個(gè)平行的世界，知識(shí)型員工也由于自己的專長(zhǎng)而自負(fù)，對(duì)權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解，定期與雇員進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應(yīng)是信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理的一種趨勢(shì)。
知識(shí)型員工的特點(diǎn)
1.獨(dú)立性
知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識(shí)型員工傾向于獨(dú)立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場(chǎng)所、工作時(shí)間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識(shí)型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠(yuǎn)處上司的遙控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。
2.創(chuàng)新性
創(chuàng)新是知識(shí)型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識(shí)型員工之所以重要，并不是因?yàn)樗麄円呀?jīng)掌握了某些秘密知識(shí)，而是因?yàn)樗麄兙哂胁粩鄤?chuàng)新有用知識(shí)的能力。”知識(shí)型員工從事的不是簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個(gè)人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)著技術(shù)的進(jìn)步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。
3.驕傲性
專業(yè)技術(shù)的發(fā)展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)，職位并不是決定權(quán)力有無的惟一因素。知識(shí)型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對(duì)其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長(zhǎng)和知識(shí)本身的不完善性使得知識(shí)型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。
4.流動(dòng)性
在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，國家與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)表現(xiàn)在技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)上，技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，特別是知識(shí)型員工的競(jìng)爭(zhēng)，這一大環(huán)境為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了可能。信息經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系提出了新的挑戰(zhàn)，“資本雇傭勞動(dòng)”這個(gè)定律開始受到質(zhì)疑。因?yàn)樵谛畔⒔?jīng)濟(jì)時(shí)代，資本不再是稀缺要素;知識(shí)取代了它的位置，長(zhǎng)期保持雇傭關(guān)系的可能性不斷降低。
5.成就性
與一般員工相比，知識(shí)型員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。
6.復(fù)雜性
復(fù)雜性主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。首先，勞動(dòng)過程復(fù)雜。知識(shí)型員工的`工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而不是體力，勞動(dòng)過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。其次，勞動(dòng)考核復(fù)雜。在知識(shí)型企業(yè)，員工獨(dú)立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發(fā)展一般并不獨(dú)立，他們的工作一般以工作團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)，通過跨越組織界限以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。因此，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和努力的結(jié)晶，這使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度較大，因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。第三，勞動(dòng)成果復(fù)雜。成果本身有時(shí)也是很難度量的。比如，一個(gè)市場(chǎng)營銷人員的業(yè)績(jī)就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業(yè)績(jī)因素的多樣性。
中小企業(yè)知識(shí)型員工的管理方法
(一)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)管理
信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)崇尚知識(shí)的時(shí)代，企業(yè)的管理和發(fā)展與企業(yè)是否擁有或是否管理好知識(shí)型員工密切相關(guān)。因?yàn)橹R(shí)型員工是企業(yè)的主要資源，他們所創(chuàng)造的價(jià)值是公司價(jià)值增值的源泉，所以他們的聰明才智體現(xiàn)出的價(jià)值越來越高、越來越明顯。企業(yè)應(yīng)該在充分發(fā)揮知識(shí)型員工獨(dú)立自主性的同時(shí)，鼓勵(lì)他們參與企業(yè)的管理并為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的軟環(huán)境。
良好的軟環(huán)境就是注重人情味和投入感情，給予員工家庭式的情感撫慰。就像索尼公司懂事長(zhǎng)盛田昭夫認(rèn)為的：“一個(gè)日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感”。其實(shí)，人與人之間、企業(yè)與企業(yè)之間、人與企業(yè)之間都離不開最基本的情感�！敦�(cái)富》雜志評(píng)出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家公司慷慨地為員工提供“軟福利”——即能夠進(jìn)一步協(xié)調(diào)工作與生活之間關(guān)系的各種便利，諸如在公司內(nèi)部提供理發(fā)和修鞋等多項(xiàng)生活服務(wù)，以及免費(fèi)早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便，同時(shí)也培養(yǎng)了企業(yè)與員工的感情�，F(xiàn)在許多中小企業(yè)對(duì)員工定期舉辦各種宴會(huì)、聯(lián)歡會(huì)、生日慶祝會(huì)、舞會(huì)等，其實(shí)，中小企業(yè)也很有必要針對(duì)知識(shí)型員工舉辦各種活動(dòng)。
同時(shí)，中小企業(yè)還應(yīng)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，并針對(duì)知識(shí)型員工設(shè)立適合他們要求的激勵(lì)機(jī)制。正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵所在，正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說：“如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%—30%，如果施以激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%—90%”。所以企業(yè)是否設(shè)立正確的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)激發(fā)知識(shí)型員工的創(chuàng)造力有很大促進(jìn)作用。針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制，美國的知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究證明：激勵(lì)知識(shí)型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透�，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的報(bào)酬。所以，企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)選擇和設(shè)定時(shí)應(yīng)針對(duì)性地滿足知識(shí)型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當(dāng)然，還應(yīng)該注意對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，因?yàn)閷?duì)于知識(shí)型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵(lì)因素。
(二)改善知識(shí)型員工的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量
以工程師為樣本的研究發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工每增加一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)單位聯(lián)系人，如果該聯(lián)系人和員工不同組織，則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)提高20%;如果該聯(lián)系人是在不同地域辦公的同事，則該員工的績(jī)效評(píng)價(jià)提高28%;如果該聯(lián)系人和員工在同公司但不同部門，則該員工的績(jī)效評(píng)價(jià)將會(huì)24%;如果該聯(lián)系人比該員工的層級(jí)更高，則該績(jī)效評(píng)價(jià)將提高10%。因此，企業(yè)應(yīng)采取有效措施提高員工，特別是知識(shí)型員工的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，以利于知識(shí)型員工更好地了解組織中和組織外的知識(shí)地圖，甚至直接獲取異質(zhì)信息和知識(shí)，從而取得更好的工作效果和工作效率。
企業(yè)在辦公設(shè)施的設(shè)計(jì)和布局方面，應(yīng)設(shè)計(jì)開放性的辦公平臺(tái)和多樣式的溝通環(huán)境等，通過培養(yǎng)和支持現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系來保證知識(shí)型員工相互交流。與此同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)建立有效的教育培訓(xùn)機(jī)制，并建立外部網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)型員工的創(chuàng)新和創(chuàng)造能力是一種特殊資源，企業(yè)應(yīng)該充分利用外部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，建立有利于知識(shí)型員工彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式，最大限度地促進(jìn)企業(yè)知識(shí)共享、提高企業(yè)知識(shí)型員工相互交流的機(jī)會(huì)。
(三)針對(duì)知識(shí)型員工在清晰的管理架構(gòu)下進(jìn)行明確分工
清晰合理的組織結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)軟性管理基礎(chǔ)設(shè)施，是在組織結(jié)構(gòu)正常合理之下，且各個(gè)層次上的各個(gè)管理者的職能、權(quán)限都清晰合理。我覺得知識(shí)型員工是不喜歡“模糊”的，越是清晰準(zhǔn)確的結(jié)構(gòu)與分工，越能讓知識(shí)型員工感覺舒適快意。
(四)與知識(shí)型員工建立責(zé)、權(quán)、利對(duì)等的平等互利合作關(guān)系
責(zé)任、權(quán)力、利益對(duì)等，至今不失為管理當(dāng)中應(yīng)當(dāng)遵循的一個(gè)基本規(guī)律，尤其是對(duì)于知識(shí)型員工，企業(yè)不僅要強(qiáng)調(diào)責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，而且更要強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工、員工與員工之間是一種新型的平等互利的合作性關(guān)系，而不是主仆關(guān)系。
(五)對(duì)知識(shí)型員工恰如其分的管理授權(quán)
對(duì)于知識(shí)型員工來說，授權(quán)是必不可少的。我曾經(jīng)到過一個(gè)企業(yè)實(shí)習(xí)，表面看公司生產(chǎn)、營銷、管理部門等高管人員都很多，但公司能做決策的只有老板一人。許多高管大多呆不了一兩年，短的甚至呆不了一兩個(gè)禮拜，據(jù)說這家公司至今還在苦苦追求能夠在公司長(zhǎng)期呆下去的高管。然而，只要企業(yè)的管理不能授權(quán)，高管就不可能象企業(yè)所希望的那樣留下來。
(六)了解知識(shí)型員工工作的變化性和挑戰(zhàn)性
知識(shí)型員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰(zhàn)性，單調(diào)乏味的重復(fù)性勞動(dòng)，無法讓知識(shí)員工釋放自己的知識(shí)能量和心理能量。因此我認(rèn)為，不同的工作要不同的人來做，做事的人并不是越歷害越好，而是什么樣的人干什么樣的工作。例如讓張飛干諸葛亮的活，那劉備死定了;反過來讓諸葛亮上陣殺敵，無名小卒也可以取其首級(jí)。
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