商業(yè)銀行績(jī)效考核體系分析
績(jī)效考核是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，所以很多商業(yè)銀行都注重績(jī)效考核的建設(shè)。下面為您精心推薦了商業(yè)銀行績(jī)效考核規(guī)定，希望對(duì)您有所幫助。
商業(yè)銀行績(jī)效考核體系
大型商業(yè)銀行：多層級(jí)、矩陣式的績(jī)效考核體系
機(jī)構(gòu)績(jī)效考核
總行的部門(mén)考核。分為定量為主、定性為主、完全定性三類進(jìn)行考核，并設(shè)置關(guān)聯(lián)協(xié)作指標(biāo)，考核部門(mén)共同承擔(dān)的目標(biāo)任務(wù)或者同一業(yè)務(wù)流程不同環(huán)節(jié)的協(xié)作情況，進(jìn)行“捆綁”式考核。
一級(jí)分行的績(jī)效考核。A銀行采取綜合考評(píng)和單項(xiàng)考評(píng)相結(jié)合，其中，綜合考評(píng)包括效益管理類、風(fēng)險(xiǎn)管控類、可持續(xù)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)能力(市場(chǎng)拓展、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)三個(gè)方面)以及業(yè)務(wù)協(xié)調(diào);單項(xiàng)考評(píng)為經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評(píng)價(jià)，將經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率設(shè)定為一定分值。采用的計(jì)分方法為對(duì)一級(jí)分行、直屬分行(含省分行營(yíng)業(yè)部)兩個(gè)群體分別進(jìn)行績(jī)效排序和等級(jí)評(píng)定，實(shí)行按季監(jiān)測(cè)、按年考評(píng);計(jì)分方法上主要采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值的標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)分法。
一級(jí)分行以下的機(jī)構(gòu)績(jī)效考核。也采用上述類似的指標(biāo)，但根據(jù)具體情況進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，更為強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)指標(biāo)。
省分行對(duì)二級(jí)分行的考核�？荚u(píng)指標(biāo)分為三部分：一是經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)，以效益價(jià)值為核心，設(shè)效益、市場(chǎng)、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量四大類考評(píng)指標(biāo);二是業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)，由各專業(yè)部門(mén)按照年度工作重點(diǎn)設(shè)置考評(píng)指標(biāo)，基本分合計(jì)100分;三是內(nèi)控管理指標(biāo)，采用倒扣分的計(jì)分方式。主要考評(píng)指標(biāo)參考全省中等偏上水平確定標(biāo)準(zhǔn)值，依其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的影響程度分別確定各項(xiàng)指標(biāo)的基本分權(quán)重。
二級(jí)分行對(duì)支行的考核�？荚u(píng)指標(biāo)包括：經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核、專項(xiàng)工作考核和重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力考核三部分。支行考核結(jié)果與支行的經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用、工資性費(fèi)用直接掛鉤。
支行對(duì)分理處等網(wǎng)點(diǎn)的考核。按綜合網(wǎng)點(diǎn)和一般網(wǎng)點(diǎn)分別考核。其中，綜合網(wǎng)點(diǎn)功能較為齊全，經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù);一般網(wǎng)點(diǎn)功能相對(duì)較少，不經(jīng)營(yíng)貸款業(yè)務(wù)或貸款業(yè)務(wù)極少。對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的考核由經(jīng)營(yíng)績(jī)效、專項(xiàng)工作和加減分項(xiàng)考核等三部分組成，主要加大了個(gè)銀業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況的考核。
人員績(jī)效考核
總行一般員工考核�？傂幸话銌T工的崗位分為管理崗、專業(yè)崗、銷售崗和運(yùn)行崗，不同崗位考核與所在機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)的掛鉤權(quán)重不同。銷售和運(yùn)行崗可以量化到人，主要采取個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)，重業(yè)務(wù)量的表現(xiàn)。制定員工行為評(píng)價(jià)量表，指導(dǎo)崗位行為表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。
一級(jí)分行以下的員工考核采用與總行類似指標(biāo)，但更強(qiáng)調(diào)具體的業(yè)務(wù)績(jī)效。
省分行對(duì)二級(jí)分行負(fù)責(zé)人的考評(píng)。二級(jí)分行行級(jí)負(fù)責(zé)人的薪酬由省分行集中管理、考核發(fā)放�？己私Y(jié)果按評(píng)分劃分等級(jí)，分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度為一個(gè)完整的考評(píng)周期，在次年的年初進(jìn)行上年度的績(jī)效考評(píng)工作。行長(zhǎng)考評(píng)由三部分組成，包括個(gè)人績(jī)效合約完成情況考核評(píng)價(jià)、個(gè)人履職行為能力評(píng)價(jià)、人力資源管理能力評(píng)價(jià)。
省分行員工考核。管理類崗位員工績(jī)效考核以機(jī)構(gòu)績(jī)效為主，輔以管理人員行為能力考核;專業(yè)類崗位員工績(jī)效考核以個(gè)人績(jī)效為主，與部門(mén)績(jī)效掛鉤;銷售類崗位員工績(jī)效考核以銷售業(yè)績(jī)?yōu)楹诵�，輔以行為能力考核;運(yùn)行類崗位員工績(jī)效考核以個(gè)人績(jī)效為主，與機(jī)構(gòu)績(jī)效掛鉤。
二級(jí)分行的具體考核。以某分行為例。某分行實(shí)行統(tǒng)一的崗位績(jī)效工資制度，員工工資由崗位工資和績(jī)效工資兩部分組成。對(duì)不同類別、序列和等級(jí)的崗位，實(shí)行差異化的工資結(jié)構(gòu)。與市場(chǎng)接近、等級(jí)越高的崗位，績(jī)效工資的占比越大。管理類和銷售類崗位實(shí)行以績(jī)效工資為主的工資結(jié)構(gòu)，專業(yè)類和運(yùn)行類實(shí)行以崗位工資為主的工資結(jié)構(gòu)。
支行行長(zhǎng)、直屬機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的績(jī)效考核與所在機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)結(jié)果掛鉤。目前考核指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)效益、結(jié)構(gòu)調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)控制等四個(gè)部分，根據(jù)年度考核結(jié)果，劃分為A、B、C、D四個(gè)考核等次。
分行部室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核由部室經(jīng)營(yíng)績(jī)效和行為能力評(píng)價(jià)兩部分組成。
公司客戶經(jīng)理的績(jī)效考核與本人業(yè)績(jī)直接掛鉤，各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)按標(biāo)準(zhǔn)值或計(jì)劃完成率考評(píng)，采用百分制，考核指標(biāo)主要包括：存款市場(chǎng)拓展、貸款營(yíng)銷，中間業(yè)務(wù)收入，新產(chǎn)品推廣及客戶服務(wù)與關(guān)系管理，資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)行倒扣分(按照逾期貸款發(fā)生筆數(shù)直接扣分)。
個(gè)人客戶經(jīng)理的績(jī)效與綜合業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤。綜合業(yè)績(jī)由綜合貢獻(xiàn)、銷售業(yè)績(jī)、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)和履職情況組成。
專業(yè)類員工的績(jī)效考核的主要內(nèi)容包括：以員工所任崗位職責(zé)相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、員工計(jì)劃完成的特定工作任務(wù)以及員工相關(guān)的能力素質(zhì)。
柜員的績(jī)效考核內(nèi)容主要包括：工作業(yè)績(jī)、網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)、綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)，柜員考核由各支行及分行管轄部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施，考核結(jié)果按季兌現(xiàn)，年度結(jié)算。
股份制銀行：多維度的績(jī)效考核體系
B銀行組織制定分行的平衡計(jì)分卡并實(shí)施考核，平衡計(jì)分卡理念主要包括財(cái)務(wù)維度(長(zhǎng)期股東增值、銷售總額增長(zhǎng)、生產(chǎn)力提升)、客戶維度(產(chǎn)品/服務(wù)的貢獻(xiàn)、建立關(guān)系、樹(shù)立形象、存款增量)、內(nèi)部流程維度(管理運(yùn)營(yíng)、管理客戶、管理創(chuàng)新、規(guī)章制度)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(人力資產(chǎn)、信息資產(chǎn)、組織資產(chǎn))等方面。B銀行認(rèn)為平衡計(jì)分卡的四個(gè)要素在價(jià)值創(chuàng)造中的相互影響，層層支持，層層遞進(jìn)，具有較強(qiáng)邏輯相關(guān)性，且能夠有效地支持銀行戰(zhàn)略的實(shí)施。
在員工層面，以KPI為管理工具，在整個(gè)銀行的平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分解為分行、部門(mén)的平衡計(jì)分卡，然后分解到個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而將戰(zhàn)略思想貫徹到每個(gè)管理層面、維度以及每位員工，激發(fā)整體協(xié)同作用，體現(xiàn)“效益、質(zhì)量、規(guī)模”協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略思想。根據(jù)不同職位的員工，設(shè)定不同的考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)。
好的績(jī)效管理流程能夠地達(dá)成績(jī)效管理的.既定目標(biāo)，B銀行在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃、執(zhí)行、考評(píng)和反饋的過(guò)程中明確了管理者的職責(zé)，同時(shí)提供了相應(yīng)的工具。
商業(yè)銀行績(jī)效考核方法
一、指導(dǎo)思想
以省聯(lián)社績(jī)效考核相關(guān)精神為指導(dǎo)，與市聯(lián)社人事制度改革、勞動(dòng)用工制度相結(jié)合，通過(guò)委派會(huì)計(jì)履責(zé)監(jiān)督、市聯(lián)社直接考核，合理確定社與社之間、崗位與崗位之間的工作目標(biāo)和工資含量標(biāo)準(zhǔn)，拉開(kāi)分配檔次，建立[激勵(lì)充分、約束有效"的分配機(jī)制，促進(jìn)我市農(nóng)村商業(yè)銀行又好又快地發(fā)展。
二、基本原則
(一)含量計(jì)酬的原則。根據(jù)全市信用社績(jī)效工資總額、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等因素，確定統(tǒng)一的含量標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算信用社實(shí)際完成任務(wù)數(shù)應(yīng)得的績(jī)效工資。信用社主任和副主任根據(jù)工作職責(zé)和分工，其績(jī)效工資實(shí)行百分考核。銀行績(jī)效考核方案。
(二)質(zhì)效優(yōu)先的原則。各社工資增長(zhǎng)水平要與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況和資產(chǎn)質(zhì)量相適應(yīng)。
(三)風(fēng)險(xiǎn)防范的原則。凡出現(xiàn)案件或資產(chǎn)損失的，根據(jù)涉案金額或損失大小，按規(guī)定相應(yīng)扣減績(jī)效工資。
(四)人員定編的原則。年終績(jī)效考核結(jié)賬時(shí)，按定編的人數(shù)計(jì)算按人考核結(jié)賬部分。
(五)按月結(jié)賬的原則。銀行績(jī)效考核方案。市聯(lián)社按月對(duì)各社經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行考核，其中收息按月全額計(jì)發(fā)績(jī)效工資，其它考核項(xiàng)目按當(dāng)期應(yīng)計(jì)績(jī)效工資的70%計(jì)發(fā)，http://tongxiehui.net/by/82791.html信用社依據(jù)員工業(yè)績(jī)考核到人。全年滾動(dòng)結(jié)算，年終結(jié)總賬。
(六)優(yōu)勝劣淘的原則。有下列情況之一的，對(duì)主任和分管主任就地免職:
1、存款未完成凈增計(jì)劃50%的;
2、利息收入未完成計(jì)劃的80%或同比下降的;
3、不良貸款不降反增的;
4、當(dāng)年到期貸款回籠率低于90%的(五級(jí)分類)。
三、績(jī)效考核對(duì)象
績(jī)效考核對(duì)象為全體在編在崗承擔(dān)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)的員工，不包含待崗、內(nèi)退及行政開(kāi)留人員。借調(diào)人員績(jī)效工資按所在信用社人均績(jī)效工資確定，由市聯(lián)社另增加相關(guān)社工資總額。
四、工資的構(gòu)成和考核
(一)基本工資
按定編人數(shù)每人每月x元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)發(fā)(含[三金")，待崗人員發(fā)生活費(fèi)x元。
(二)績(jī)效工資
1、**年全市信用社績(jī)效考核指標(biāo)為全年存款旬均凈增額、利息收入、不良貸款清收(五級(jí)分類)。績(jī)效工資含量標(biāo)準(zhǔn)分別為存款旬均凈增額x元/萬(wàn)元，利息收入x元/萬(wàn)元(營(yíng)業(yè)部按x元/萬(wàn)元考核)，不良貸款清收x元/萬(wàn)元。
2、對(duì)信用社主任、副主任績(jī)效工資實(shí)行百分考核，工資基數(shù)為全社業(yè)務(wù)人員人均績(jī)效工資。
(1)主任考核項(xiàng)目:
存款年末凈增25分、收息30分、不良貸款清收25分、回籠率10分、安全及其他工作10分(城區(qū)社存款年末凈增35分，收息45分)。
(2)分管信貸副主任考核項(xiàng)目:
利息收入35分、清收35分、到期貸款回籠率20分、信貸管理10分(城區(qū)社信貸投放50分，到期貸款回籠率40分，信貸管理10分)。
(3)分管存款副主任考核項(xiàng)目:
存款年末凈增40分、旬均凈增40分，安全及其他管理20分。
上述定量指標(biāo)按實(shí)際完成比例計(jì)分，超比例可計(jì)加分，加分最高不超過(guò)原分值的30%;貸款回籠率達(dá)不到99%，每差0。5個(gè)百分點(diǎn)扣1分。定性指標(biāo)由市聯(lián)社相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)平時(shí)考核計(jì)分。
五、工資系數(shù)的確定
六、績(jī)效工資扣減項(xiàng)目
(一)當(dāng)年到期貸款回籠率低于99%的，按欠標(biāo)準(zhǔn)絕對(duì)額的10%扣減績(jī)效工資總額。
(二)費(fèi)用超計(jì)劃、超比例部分，全額扣減信用社主任績(jī)效工資。
七、特別說(shuō)明和規(guī)定
(一)市聯(lián)社年終將按存款旬均凈增x元/萬(wàn)元、利息收入x元/萬(wàn)元的標(biāo)準(zhǔn)增加各社費(fèi)用總額，作為組織存款、增加利息收入的專項(xiàng)公關(guān)費(fèi)用。
(二)各社應(yīng)區(qū)分不同崗位，建立個(gè)人業(yè)績(jī)臺(tái)賬，詳細(xì)登載員工個(gè)人收存、收貸、收息業(yè)績(jī)，作為計(jì)算績(jī)效工資的依據(jù)。
(三)信用社主任、副主任組織的對(duì)公和大戶存款、清收的大額貸款利息和大額不良貸款屬公共業(yè)績(jī)，相應(yīng)的績(jī)效工資應(yīng)按比例進(jìn)行分配。
(四)按本辦法計(jì)算的績(jī)效工資總額若低于省聯(lián)社核定的工資總額，以省聯(lián)社核定的工資總額為準(zhǔn)，相應(yīng)調(diào)增各社績(jī)效工資總額;反之相應(yīng)調(diào)減各社績(jī)效工資總額。
員工績(jī)效考核方法
工作任務(wù)考核法：簡(jiǎn)單直接，針對(duì)工作工作任務(wù)完成的好壞進(jìn)行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異，有時(shí)工作任務(wù)完成的好壞和團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)沒(méi)太多關(guān)系，會(huì)偏離考核方向
初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評(píng)價(jià)員工的方法。
目標(biāo)管理法MBO法以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動(dòng)性，員工對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感較高。
1、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng)，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。
2、只訂目標(biāo)，而缺乏對(duì)行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會(huì)打折扣。
3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。
4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對(duì)管理者素質(zhì)要求也較高。
成長(zhǎng)型企業(yè)，剛開(kāi)始推行績(jī)效考核之時(shí)，往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開(kāi)始在這個(gè)時(shí)期推行。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法KPI法是第二代的目標(biāo)管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評(píng)估企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人的工作重點(diǎn)。在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分;它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。
成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí)，KPI應(yīng)運(yùn)而生，這時(shí)采用比較合適。
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