中小企業(yè)績(jī)效考核實(shí)施方案
績(jī)效考核是很多企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容，然而很多的中小企業(yè)都不知道績(jī)效考核怎么實(shí)施。下面為您精心推薦了績(jī)效考核方案，希望對(duì)您有所幫助。
中小企業(yè)績(jī)效考核方案
績(jī)效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過(guò)在確定實(shí)施績(jī)效考核方案的時(shí)候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們反對(duì)的聲音就會(huì)越來(lái)越弱。他們通過(guò)這種過(guò)程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更好的開展工作。了解了這個(gè)初衷之后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績(jī)效考核方案的推進(jìn)。
其次，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。雖然說(shuō)很多中小企業(yè)主時(shí)常將績(jī)效考核掛在嘴邊，然而并沒(méi)有真正去重視績(jī)效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績(jī)效考核的方式評(píng)價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績(jī)效考核的結(jié)果，只是簡(jiǎn)單的把績(jī)效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個(gè)部門的重視。
再次，在績(jī)效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績(jī)效考核真正起到激勵(lì)的作用。因此績(jī)效考核方案必須獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績(jī)效考核變成一種測(cè)量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬(wàn)不能將績(jī)效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無(wú)法客觀反映員工的`真實(shí)水平。
其次，績(jī)效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績(jī)效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。職位越高，績(jī)效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算績(jī)效工資，根據(jù)市場(chǎng)的情況和公司的經(jīng)營(yíng)方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績(jī)掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過(guò)績(jī)效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績(jī)效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來(lái)確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過(guò)這些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。
績(jī)效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績(jī)效考核方案的時(shí)候會(huì)將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對(duì)考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績(jī)效考核最重要的目的是促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過(guò)程的管理”，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒(méi)有完備的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒(méi)有很好的預(yù)警機(jī)制，針對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的處理，要想在中小企業(yè)推行績(jī)效考核，對(duì)于人力資源部門來(lái)說(shuō)也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對(duì)中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
中小企業(yè)的績(jī)效考核辦法
公司的績(jī)效管理體系分為三個(gè)層級(jí)： A層級(jí)員工的績(jī)效管理、B 層管理人員的績(jī)效管理和B層級(jí)以下員工的績(jī)效管理。
對(duì)A層級(jí)員工的考核。
A層級(jí)員工在每一個(gè)財(cái)政年度結(jié)束后，公司董事會(huì)應(yīng)對(duì)A層級(jí)高管人員進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的緯度包括兩個(gè)主要方面：第一是個(gè)人承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)，第二是個(gè)人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績(jī)的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績(jī)。
A層級(jí)員工的年度績(jī)效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬、公司業(yè)績(jī)系數(shù)和本人的年度業(yè)績(jī)系數(shù)綜合進(jìn)行計(jì)算。
對(duì)部門及部門經(jīng)理(總監(jiān))的績(jī)效考核辦法。
在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時(shí)間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)，并后交企管部。
企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報(bào)送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過(guò)個(gè)別或會(huì)議的方式，與各部門經(jīng)理(總監(jiān))進(jìn)行績(jī)效溝通。溝通時(shí)總經(jīng)理需指出該部門存在的問(wèn)題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對(duì)本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。
企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財(cái)務(wù)部作為計(jì)算部門績(jī)效薪酬的依據(jù)。
對(duì)部門內(nèi)員工的考核。
對(duì)部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實(shí)行(加強(qiáng)工作記錄)按季考核的方式進(jìn)行。
由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度。
公司KPI的考核�？己似诮Y(jié)束后，企管部負(fù)責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計(jì)算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報(bào)總經(jīng)理審核。
考核周期，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理的周期設(shè)置如下：
A層級(jí)員工實(shí)施年度與半年度考核;
部門經(jīng)理(實(shí)施)實(shí)施年度與季度考核;
其他員工考核周期為季度考核：
考核時(shí)間。根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理時(shí)間設(shè)置如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。
季度考核的要求在下一季度開始后的5個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
考核以工作過(guò)程記錄為依據(jù)，所有被考核人員都應(yīng)及時(shí)做好工作過(guò)程記錄，沒(méi)有工作過(guò)程記錄的，此項(xiàng)工作考核分為0分。
中小企業(yè)績(jī)效考核設(shè)計(jì)方案
一、解決公司組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題。很多公司的雖然盈利點(diǎn)比較好，業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也很高，但是管理真得不敢恭維。結(jié)構(gòu)混亂，責(zé)任不明。誰(shuí)管理誰(shuí)，誰(shuí)聽誰(shuí)的，也搞不完全清楚。再者由于中小企業(yè)往往一個(gè)蘿卜不是一個(gè)坑，而是兩個(gè)甚至三個(gè)以上的坑，所以結(jié)構(gòu)就更加復(fù)雜。組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題解決不了，績(jī)效考核體系就無(wú)法建立，即使建立也無(wú)法持久運(yùn)行。所以，在一個(gè)公司采取績(jī)效考核之前，首先要將自己的組織結(jié)構(gòu)理順。結(jié)構(gòu)中的有些節(jié)點(diǎn)可以兼職，但是上下級(jí)命令關(guān)系一定要搞清楚。
二、解決老的薪酬辦法與新的科學(xué)的績(jī)效考核方案之間交圈的問(wèn)題。采取績(jī)效考核對(duì)每個(gè)企業(yè)而言都不是新東西，再小的公司一般也不讓員工拿死工資，也有自己所謂的考核的東西，這些東西不系統(tǒng)，或者沒(méi)有形成文字，而存在于頭腦中，但是一點(diǎn)一點(diǎn)習(xí)慣形成文化，在公司全面推行績(jī)效考核方案前的設(shè)計(jì)階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優(yōu)秀的因素，同時(shí)也不能立即完全摒棄其中的不科學(xué)的成分，要在今后績(jī)效考核的調(diào)整中逐步消除不科學(xué)，不完備的東西。以此保證公司新的政策不對(duì)公司的穩(wěn)定，業(yè)務(wù)的發(fā)展造成破壞性的沖擊。
三、解決人力資源專業(yè)人員問(wèn)題與財(cái)務(wù)人員問(wèn)題。與公司績(jī)效考核方案執(zhí)行最為關(guān)鍵的兩個(gè)部門是人力資源部，在者是財(cái)務(wù)部門。新的績(jī)效考核方案制定好后，絕對(duì)不是最好的方案，應(yīng)該是最適合公司目前現(xiàn)狀的考核方案，這個(gè)考核方案要在實(shí)踐中完善，向員工解釋，搜集大家建議意見，然后對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整修改，這些工作需要人力資源部門人員去做。方案的設(shè)計(jì)可以找更專業(yè)人員做，但是執(zhí)行方案、解釋方案、維護(hù)方案的實(shí)施修改需要人力資源人員;績(jī)效考核方案一般都與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，比如計(jì)劃的數(shù)據(jù)、結(jié)果的數(shù)據(jù)，收入的歷史資料，利潤(rùn)的行業(yè)水平等，都需要專業(yè)的財(cái)務(wù)人員來(lái)做。但是我們很多公司沒(méi)有合適的人力資源管理者，有的年?duì)I業(yè)額都達(dá)到超過(guò)1個(gè)億了，也只有辦公室人員負(fù)責(zé)一些人力資源的事務(wù)性工作。公司里有只會(huì)記賬的會(huì)計(jì)，沒(méi)有做管理的會(huì)計(jì)，沒(méi)有高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，這些都不利于績(jī)效考核在公司的實(shí)施。
四、解決老板自己的思想問(wèn)題。很多老板只注重業(yè)務(wù)工作，嘴上注重績(jī)效考核方案的實(shí)施，但是態(tài)度不明朗，不積極。老板一定要舍得在改革績(jī)效方案設(shè)計(jì)階段的投入問(wèn)題，樹立新的方案實(shí)施帶來(lái)各種新問(wèn)題的壓力。老板只要重視這項(xiàng)工作，在一定條件下，各個(gè)公司的績(jī)效考核方案的制定、實(shí)施都不是問(wèn)題。
五、解決公司發(fā)展歷史遺留的不利于績(jī)效考核的問(wèn)題。其中的問(wèn)題包括老的員工尤其是功臣們?cè)趺磮?zhí)行績(jī)效考核方案問(wèn)題，因?yàn)樗麄兙陀X(jué)得自己功勞最大，應(yīng)該拿的最多，但是這些問(wèn)題是要解決好一點(diǎn)。有的公司在創(chuàng)業(yè)階段給了公司股份，發(fā)展起來(lái)后，利潤(rùn)很高了，有的老板就覺(jué)得員工拿得太多了。新的方案一定是對(duì)整個(gè)公司有利，對(duì)大多數(shù)員工有利，但是總是要沖擊原來(lái)薪酬體系下的個(gè)別人，這些人也許在只要崗位上呢。人都有惰性，適合老的薪酬體系的口味后，對(duì)新事物接納不積極的心態(tài)等也需要調(diào)整。諸如此類的問(wèn)題，在新的績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)前都要充分了解，盡量找到合適的過(guò)渡辦法。
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