業(yè)務(wù)人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)是什么
績效考核對一個企業(yè)的長期發(fā)展來說至關(guān)重要，所以很多的企業(yè)都會制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。下面為您精心推薦了業(yè)務(wù)員績效考核標(biāo)準(zhǔn)，希望對您有所幫助。
業(yè)務(wù)人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)
關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI )
關(guān)鍵績效指標(biāo)考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。
KPI 必須抓住企業(yè)運營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高績效考核的可操作性與客觀性。
目標(biāo)管理法(MBO )
MBO 模式是將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門及個人, 它強化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性。該體系被廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)，其具體實施通常分為以下四個步驟：
首先，確定使命(宗旨、目標(biāo))和戰(zhàn)略;
其次，制定計劃，將目標(biāo)細(xì)化，使企業(yè)內(nèi)每個成員都參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)，然后按計劃將工作分配下去，充分發(fā)揮員工自身的聰明才智，同時，關(guān)注計劃的實施情況;
再次，對目標(biāo)期限內(nèi)的工作完成情況進(jìn)行考查與考評;
最后，開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。
在此過程中，我們還必須注意以下幾點：第一，確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確、嚴(yán)格，以確保目標(biāo)管理的成功推行和完成;第二，將目標(biāo)管理與預(yù)算計劃、薪酬調(diào)整、人力資源規(guī)劃及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來;第三，將明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系;第四，在實施新的目標(biāo)管理循環(huán)時，下一步目標(biāo)管理計劃的準(zhǔn)備工作，應(yīng)在當(dāng)前目標(biāo)管理實施的末期之前完成;第五，對于目標(biāo)管理的年度考核評價應(yīng)作為最后參數(shù)納入預(yù)算計劃之中。
平衡計分卡(BSC)
平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面來進(jìn)行績效衡量。它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出(上期的結(jié)果)，另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力(下期的'預(yù)測)。
BSC 模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來;不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量。尤其對財務(wù)訊息不透明的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并不適用，勉強采用，通常僅流于形式。
全方位(360度)績效評量反饋制度
全方位(360度)績效評量反饋制度是由被考核人的上級、同級、下級和服務(wù)的客戶等對他進(jìn)行全方位評價的考核方式。通過評價，知曉各方面意見，明確自己的長處與不足，從而達(dá)到提高自己的目的。這種評價方式有利于克服單一評價的局限，主要用于能力開發(fā)的領(lǐng)域。
主管述職評價
主管述職評價是由某一崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核。述職報告是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況等。因此，該方法主要運用于對企業(yè)中、高層管理崗位人員的考核。
業(yè)務(wù)員績效考核方法
(一) 目的
1、 通過績效管理，將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)的實現(xiàn)。
2、 通過績效考核管理，可以激勵促進(jìn)業(yè)務(wù)員的現(xiàn)實工作，有利于其更好的達(dá)到工作目標(biāo)。
3、 通過對業(yè)務(wù)員的工作績效、工作能力等進(jìn)行客觀的評價，對其薪資，職位變動，培訓(xùn)與發(fā)展提供有效的依據(jù)。
(二) 適用范圍
僅適用于本公司的業(yè)務(wù)員。
(三) 績效管理流程
績效管理分為績效計劃，績效溝通，績效考核，績效反饋四大項。
(四) 績效考核
1、 考核實施主體：人力資源部門相關(guān)人員負(fù)責(zé)組織，營銷部主管協(xié)助處理。
2、 考核時間：分月度，季度，年度考核
3、 考核內(nèi)容：工作任務(wù)，工作能力，工作態(tài)度3部分。
4、 考核方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法
A、紡織印染行業(yè)業(yè)務(wù)員的主要工作職責(zé)
負(fù)責(zé)建立、維護(hù)、擴大產(chǎn)品的銷售終端，完成企業(yè)的銷售任務(wù)。其具體工作職責(zé)如下：
(1) 在本轄區(qū)建立分銷網(wǎng)，提高企業(yè)產(chǎn)品覆蓋率。
(2) 按照企業(yè)制定的銷售計劃和程序，展開產(chǎn)品的推廣和銷售活動。
(3) 負(fù)責(zé)收集、分析市場信息和競爭對手情況。
(4) 建立客戶資料卡及客戶檔案，完成相關(guān)銷售報表。
(5) 建立良好的客戶關(guān)系，維護(hù)企業(yè)形象。
公司業(yè)務(wù)績效考核制度
第一章總則
第一條為建立突出效益、起點公平的績效分配機制，強化客戶經(jīng)理個人收入、業(yè)務(wù)營銷費用與客戶經(jīng)理業(yè)績的關(guān)聯(lián)度，充分發(fā)揮績效工資的激勵和導(dǎo)向作用，最大限度地調(diào)動客戶經(jīng)理奮力實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，加快我行經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展，特制定2006年公司業(yè)務(wù)部績效考核辦法。
第二章考核原則、考核對象
第二條考核的基本原則是：突出業(yè)績、產(chǎn)品計價、利潤考核。
第三條考核對象是公司業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理小組，具體是萍鋼組、萍礦組、基建開發(fā)組、中小企業(yè)組、機構(gòu)組。組長對本小組內(nèi)組員的績效進(jìn)行量化考核。
第四條資金來源：分行考核本部下?lián)艿目冃зM用等。
第五條季度預(yù)兌現(xiàn)。確定每組的最高績效，對完成及超額完成季度分解任務(wù)的組，績效考核暫時得最高績效;未完成季度分解任務(wù)的，扣減未完成任務(wù)比例的績效。
第六條年終總算賬，全年滾動算賬。在第四季度考核時，根據(jù)各組全年工作任務(wù)完成情況，對超額部分統(tǒng)一按超額的比例進(jìn)行獎勵，并根據(jù)年終考核成績結(jié)果，進(jìn)行全年總兌現(xiàn)，全年滾動算賬。
第二章考核內(nèi)容和考核形式
第七條考核內(nèi)容包括客戶經(jīng)理應(yīng)該營銷的貸款、存款、中間業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)、銀行卡、網(wǎng)上銀行、基金及其它臨時性任務(wù)和日常管理工作等。
第八條考核形式是成立客戶經(jīng)理績效考核小組，由考核小組成員統(tǒng)計考核指標(biāo)完成情況并計算出考核結(jié)果，最后由績效考核小組審核通過。
第三章考核辦法
第九條本辦法的最終結(jié)果可導(dǎo)致完成同樣利潤任務(wù)比例的客戶經(jīng)理可獲得同樣的績效工資。根據(jù)各客戶經(jīng)理小組側(cè)重的業(yè)務(wù)種類不同對資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理小組和機構(gòu)客戶經(jīng)理小組分別采取不同的考核辦法。
第十條資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理小組的考核辦法是客戶經(jīng)理完成貸款、貼現(xiàn)和中間業(yè)務(wù)實現(xiàn)毛利潤占任務(wù)比例乘以完成任務(wù)應(yīng)得績效，再乘以存款、銀行卡、電子銀行、國際結(jié)算等業(yè)務(wù)的完成任務(wù)比例的加權(quán)平均數(shù)得出客戶經(jīng)理的本季度績效。機構(gòu)客戶經(jīng)理小組的考核辦法參照個金部對儲蓄存款的考核辦法，再乘以銀行卡、電子銀行、中間業(yè)務(wù)等完成任務(wù)比例的加權(quán)平均數(shù)得出其本季度績效。
第十一條資產(chǎn)業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理小組考核辦法如下：
1.市行下?lián)芙o本部的績效費用中公司業(yè)務(wù)每季度的績效工資為S萬元;
2.各組內(nèi)按照組長績效為組員績效的1.5倍、副組長績效為組員平均績效的1.3倍、本部總經(jīng)理績效為客戶經(jīng)理平均績效的2.5倍、副總經(jīng)理績效為客戶經(jīng)理平均績效的1.75倍、總經(jīng)理助理績效為客戶經(jīng)理平均績效的1.5倍�？蛻艚�(jīng)理小組的總分配系數(shù)等于組長、副組長和組員的分配系數(shù)之和。將公司業(yè)務(wù)本季度的績效工資(S)除以全體公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的系數(shù)(設(shè)為×)和再乘以被考核小組總分配系數(shù)(設(shè)為×1)即得出被考核小組完成全部任務(wù)的應(yīng)得績效。
3.毛利潤的任務(wù)數(shù)是指年初下達(dá)的每個小組貸款、保理、貼現(xiàn)等資產(chǎn)業(yè)務(wù)利差收入和中間業(yè)務(wù)收入之和。被考核小組實際完成毛利潤的績效工資等于被考核小組完成全部任務(wù)的應(yīng)得績效乘以實際完成毛利潤(設(shè)為R1)占利潤任務(wù)(設(shè)為R)的比例。
4.扣減：計算出被考核小組的存款、銀行卡、網(wǎng)上銀行和其他臨時性任務(wù)的實際完成計劃任務(wù)的加權(quán)平均比例(設(shè)為D)。將被考核小組實際完成毛利潤的績效工資乘以完成其他任務(wù)的加權(quán)平均比例(D)即為被考核小組最后的實得的績效工資(設(shè)為J)。具體計算公式如下：
J=S/X*X1*R1/R*D
注：S為可分配的公司業(yè)務(wù)績效工資;
X為公司業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理分配系數(shù)之和;
X1為被考核小組的組長、組員的分配系數(shù)之和;
R1為被考核小組實際完成貸款、保理、貼現(xiàn)實現(xiàn)的利差收入和中間業(yè)務(wù)收入之和即為毛利潤;
R為被考核小組考核期內(nèi)的毛利潤任務(wù)數(shù);
D為被考核小組的存款、銀行卡、網(wǎng)上銀行和其他臨時性任務(wù)的實際完成計劃任務(wù)的加權(quán)平均比例。
5.其他扣罰：被考核小組未完成本部室或市行相關(guān)部室下達(dá)的任務(wù)或事項依照經(jīng)理辦公會確定的扣罰辦法執(zhí)行，從績效工資中相應(yīng)扣罰。如檢查整改、檢查通報、不良控制、劣變貸款清收、網(wǎng)訊報道、勞動紀(jì)律等。
將考核期內(nèi)某組完成的毛利潤貸款、貼現(xiàn)等資產(chǎn)業(yè)務(wù)
第十二條機構(gòu)客戶經(jīng)理小組考核辦法
機構(gòu)客戶經(jīng)理小組以存款考核為主，其他業(yè)務(wù)的完成情況按加權(quán)比例扣減。
第四章附則
第十三條如市場環(huán)境出現(xiàn)重大變化，或上級行經(jīng)營政策出現(xiàn)大的調(diào)整，公司業(yè)務(wù)部有權(quán)對本辦法做出相應(yīng)調(diào)整。
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