科學(xué)的績效考核方法是什么

　　想要做好績效考核并非易事，只有掌握了正確的方法才能做到最好。下面為您精心推薦了科學(xué)的績效考核技巧，希望對您有所幫助。

　　科學(xué)的績效考核方法

　　績效考核當(dāng)然要結(jié)合員工的業(yè)績和工作表現(xiàn)作為主要標(biāo)準(zhǔn)，但是工作表現(xiàn)確實(shí)很模糊難以把握的，如果可以將工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)化那就變得簡單了，而采用積分制的管理模式可以做到將員工表現(xiàn)都數(shù)據(jù)化，大大降低了HR對員工的考核難度。

　　積分制其實(shí)在很多地方都在應(yīng)用，像商城，超市，服裝店等等都有其給消費(fèi)者推薦的會員卡，這張卡采用的其實(shí)就是積分制模式。卡內(nèi)都設(shè)有積分，消費(fèi)的越多積分也會越多，積分不是無用的，當(dāng)積分到達(dá)一定數(shù)量時便可以兌換相應(yīng)的獎品，這樣做的好處便是讓消費(fèi)者為了獎品而賺取積分，從而多次再此消費(fèi)。

　　既然在我們的平時生活當(dāng)中有那么多的地方都有在用積分制，為何在企業(yè)當(dāng)中不可以加以利用呢。我們完全可以效仿，管理者制定的工作要求任務(wù)都與積分制聯(lián)系，讓員工完成這些下達(dá)的任務(wù)要求時可以

　　獲取積分，當(dāng)員工的表現(xiàn)優(yōu)異完成的任務(wù)較多，則其積分自然也就越多，積分累加到相應(yīng)數(shù)值便給予獎勵，這樣員工不僅得到了回報(bào)，HR也能通過實(shí)在的積分?jǐn)?shù)據(jù)來衡量員工的工作表現(xiàn)了，真可謂是一箭多雕啊!

　　如何讓績效考核更科學(xué)

　　績效考核制度，體現(xiàn)薪酬的公平性和激勵性，好的績效考核管理將對員工產(chǎn)生積極的激勵作用，相反，績效考核設(shè)置不當(dāng)，將影響員工積極性的發(fā)揮。

　　現(xiàn)代型企業(yè)績效管理體系不流于形式，更講求科學(xué)的流程和方法，以績效做為標(biāo)準(zhǔn)化，將企業(yè)管理者與員工的思想統(tǒng)一到績效上來，讓標(biāo)準(zhǔn)化來發(fā)揮能動性作用，在提高員工績效同時，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)，這就將員工和企業(yè)的發(fā)展利益捆綁在了一起。

　　重視并將績效管理上升到戰(zhàn)略管理層面才是合理的科學(xué)的，企業(yè)績效，部門績效，員工績效三個層面通盤綜合提升，才能讓績效管理體系真正致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面提升企業(yè)經(jīng)營績效。

　　績效管理培訓(xùn)體系講求合理性，科學(xué)性，更注重具體性，可操作性，優(yōu)化性。從工作內(nèi)容的描述要具體，衡量的指標(biāo)要具體，到影響績效的障礙要具體，有具體的標(biāo)準(zhǔn)，才可提高可操作性。

　　績效考核的特點(diǎn)

　　1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進(jìn)，志向高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標(biāo)，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　2、積極性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)

　　大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標(biāo)，一套是必須要達(dá)到的基本目標(biāo)，一套是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。目標(biāo)制訂得太高和太低都沒什么意義：目標(biāo)太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

　　3、與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

　　為有效達(dá)成組織的目標(biāo)，需要建立一個與目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

　　4、透明而有效的績效溝通和績效評價

　　基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

　　績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強(qiáng)考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)，幫助被考核者善用強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn);明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)，作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用

　　目前，大多數(shù)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實(shí)際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

　　績效考核方法

　　一、直接排序法

　　直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最好的員工到績效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價方法。

　　1、作法：將所有參加評估的人選列出來，就某一個評估要素展開評估，首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。

　　評估要素可以是整體績效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績效某個方面。

　　2、優(yōu)點(diǎn)

　　⑴比較容易識別好績效和差績效的員工；

　　⑵如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評估，可以清晰的看到某個員工在某方面的不足，利于績效面談和改進(jìn)；

　�、沁m合人數(shù)較少的組織或團(tuán)隊(duì)，如某個工作小組和項(xiàng)目小組。

　　3、缺點(diǎn)

　�、湃绻�需要評估的人數(shù)較多，超過20人以上時，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細(xì)分要素展開的話。

　�、茋�(yán)格的名次界定會給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。

　　二、對偶比較法

　　針對某一績效評估要素，把每一個員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個員工和任何其他員工比較時被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，也是一種相對的定性評價方法。

　　1、優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。

　　2、缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。

　　三、強(qiáng)制分配法

　　該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數(shù)的30、40和30;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績效的相對優(yōu)劣程序，強(qiáng)制列入其中的一定等級。

　　四、書面描述法

　　一種由評價者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作業(yè)績、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ�，然后提出改進(jìn)建議的定性評價方法。

　　——優(yōu)點(diǎn)：簡單、快捷，適合人數(shù)不多，對管理要求不高的組織。

　　——缺點(diǎn)：其評價的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績效水平，也與評估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。

　　五、關(guān)鍵事件法

　　Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果。

　　——優(yōu)點(diǎn)：

　　1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的。可測量的；

　　2、通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；

　　3、它為你向下屬員工解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明；

　　4、它還會確保你在對下屬員工的績效進(jìn)行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)；

　　5、保存一種動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例。

　　——缺點(diǎn)：

　　1、費(fèi)時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；

　　2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

　　3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。

　　4、它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。

　　六、要素評定法

　　把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個考核要素，并把每個考核要素劃分為若干等級，且對每個等級均用明確的定義或說明來描述達(dá)到該等級的標(biāo)準(zhǔn)，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價。

　　——優(yōu)點(diǎn)：

　　因?yàn)橄鄬σ?guī)范、比較容易操作，故應(yīng)用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價方法的基礎(chǔ)。

　　——缺點(diǎn)：

　　一是對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；

　　二是習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價結(jié)果沒有明顯差距；

　　三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達(dá)不到有效考核效果。

　　七、行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也稱行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價方法，這種方法主要是建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運(yùn)用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結(jié)合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點(diǎn)。

　　八、360度考核法

　　“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。

　　傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者的上級對其進(jìn)行評價；而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。

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