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績效管理的建議
當(dāng)前交易所績效考評體系建立的起點(diǎn)大都較高,或借助了外腦——管理咨詢公司,或引進(jìn)人力資源專業(yè)人士,人力資源部專員也經(jīng)過專門培訓(xùn)。考評體系的設(shè)計(jì)主流實(shí)用,考評工具的選擇也較為合理,但仍然面對一些問題。
在這樣的背景下,本文希望通過對交易所績效管理方式的探討,尋求一條行之有效的途徑,科學(xué)衡量交易所員工的績效并達(dá)到績效提升的目的,使員工和交易所在持續(xù)發(fā)展中共同受益。
一、區(qū)分“績效考評”和“績效管理”
傳統(tǒng)的績效考評,就是在每年年終通過考察員工的年度表現(xiàn)給予一個(gè)考核等第。我們發(fā)現(xiàn)這樣的考評只是一個(gè)孤立的動作,即考核評定,現(xiàn)代管理理論則推崇用“績效管理”替代“績效考評”?冃Ч芾淼母拍顜淼牟粌H僅是工作內(nèi)容上的復(fù)雜化,深層次上是管理理念的變化,表現(xiàn)為:
(一)管理立足點(diǎn):以雙方合議達(dá)成的績效目標(biāo)為中心,在相互信任、充分授權(quán)的情況下組織目標(biāo)和員工個(gè)人利益趨于一致,在追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)向交易所的整體目標(biāo)邁進(jìn)。
(二)管理流程:績效管理則是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程,管理流程上更多的權(quán)責(zé)賦予給了員工個(gè)人和直線部門主管。指標(biāo)制定是員工和直線主管合議完成,指標(biāo)追蹤和中期的績效溝通也由員工和主管進(jìn)行,評分和結(jié)果反饋還是在主管與員工之間完成。
(三)管理效果:績效管理除了傳統(tǒng)考評的效用之外,還包括了員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展。比如在個(gè)人指標(biāo)中,往往有“學(xué)習(xí)和發(fā)展”的指標(biāo)用于直接激勵員工的個(gè)人發(fā)展,這對遠(yuǎn)期改進(jìn)績效和建設(shè)學(xué)習(xí)型組織作用顯著。
通過以上歸納,我們發(fā)現(xiàn)績效管理的理念更加注重長遠(yuǎn)利益和組織整體利益,而績效考評僅僅是其管理工具之一。管理層了解兩者之間的重大區(qū)別,有利于在管理全局的高度重視績效管理,推進(jìn)人力資源以外部門和全體員工的參與,締造績效導(dǎo)向的組織文化,形成具有激勵作用的工作氛圍。
二、績效管理過程與員工持續(xù)溝通
績效管理實(shí)施過程中的溝通至少包括事前計(jì)劃、事中管理和事后反饋三個(gè)主要環(huán)節(jié):
計(jì)劃階段:交易所當(dāng)前績效計(jì)劃階段的實(shí)踐操作中,發(fā)現(xiàn)的問題包括指標(biāo)確定流于形式、員工不夠重視、指標(biāo)年年一樣等諸多問題。顯然,員工乃至部門直接主管只得了績效管理的“形”,卻不能傳其“神”,即不明白管理目的是推動個(gè)人與組織的共同發(fā)展。為了達(dá)成這一共識,我們必須在這一階段進(jìn)行面談式的溝通交流。
中期評估(Interim Review):交易所當(dāng)前對員工的考核一般按季或半年進(jìn)行一次,都有中期評估流程給予員工直接績效反潰然而由于缺乏直接溝通,讓這一過程顯得不夠透明。因此,至少應(yīng)當(dāng)在半年度的基礎(chǔ)上再次進(jìn)行中期評估面談。中期評估對員工也是一次自我提醒和鼓舞斗志的過程。管理者如果主動溝通,當(dāng)面反饋評價(jià)并闡明評價(jià)的理由,給予解釋和改正的機(jī)會,效果要比員工直接在績效系統(tǒng)看到分?jǐn)?shù)更好。
年終反饋:交易所對年終考核都非常重視,考核工具齊全,實(shí)際實(shí)施過程中溝通力度也較計(jì)劃階段和中期評估更大。但仍然建議對全體員工的考評結(jié)果反饋應(yīng)當(dāng)通過面談進(jìn)行。反饋面談的最后,應(yīng)當(dāng)給予員工進(jìn)行績效申訴的機(jī)會,增進(jìn)彼此的了解和互信,并鼓勵其對交易所的績效管理制度和實(shí)施過程提出評價(jià)和改善建議。
三、各部門協(xié)同負(fù)責(zé)績效管理
人力資源部應(yīng)當(dāng)首先對直接主管層進(jìn)行必要的培訓(xùn),讓業(yè)務(wù)部門等負(fù)責(zé)人了解績效管理的目的、過程和方式。通過針對性培訓(xùn),人力資源部和其他相關(guān)部門達(dá)成共識,同時(shí)也提升了管理者的軟實(shí)力。再次,在計(jì)劃階段和年終評價(jià)階段召開培訓(xùn)會議。計(jì)劃階段需要向部門負(fù)責(zé)人介紹指標(biāo)如何建立、指標(biāo)種類和SMART要求、一些共性指標(biāo)的設(shè)計(jì)目的并重復(fù)該階段與員工的溝通要點(diǎn)?冃гu分階段需要介紹打分工具的使用,如量表各分值代表的意義或矩陣模型中各象限的內(nèi)涵,重申打分標(biāo)準(zhǔn)和原則,考評結(jié)果的管理意義和具體應(yīng)用,盡量減少部門負(fù)責(zé)人的隨意裁量。
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