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高級會計師案例分析：預算考核指標體系
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甲公司為國有大型集團公司，實施多元化經(jīng)營。為進一步加強全面預算管理工作，該集團正在穩(wěn)步推進以“計劃—預算—考核”一體化管理為核心的管理提升活動，旨在“以計劃落實戰(zhàn)略，以預算保障計劃，以考核促進預算”，實現(xiàn)業(yè)務與財務的高度融合。
(1)在2013年16月召開的2014年度全面預算管理工作啟動會議上，部分人員發(fā)言要點如下：
總會計師：明年經(jīng)濟形式將更加復雜多變，“穩(wěn)增長”是國有企業(yè)的重要責任。結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略，落實董事會對集團公司2014年經(jīng)營業(yè)績預算的總體要求，即營業(yè)收入增長16%，利潤總額增長8%。
A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部僅為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺，每臺售價800萬元。本事業(yè)部將進一步加強成本管理工作，力保實現(xiàn)利潤總額增長的8%預算目標。
財務部經(jīng)理：2013年4月16日,公司總部進行了流程再造，各部門的職責劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費用預算不應該繼續(xù)采用增量預算法，而應采用更為適宜的方法來編制。
采購部經(jīng)理：若采購業(yè)務被批準列入2014年預算，為提高工作效率，采購業(yè)務發(fā)生時，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項。
(2)甲公司2013年預算分析情況如下表(金額單位：億元)：
項目 | 2012年度實際數(shù) | 2013年預算目標 | 2013年預計實際可完成值 | ||
金額或比率 | 較上年實際增減 | 金額或比率 | 較上年實際增減 | ||
營業(yè)收入 | 700 | 760 | 8.57% | 765 | 9.29% |
利潤總額 | 70 | 71 | 1.43% | 72 | 2.86% |
營業(yè)利潤率 | 16% | 9.34% | - | 9.41% | - |
項目 | 2013年年初實際數(shù) | 2013年末預算數(shù) | 2013年末預計數(shù) | ||
金額或比率 | 較年初增減 | 金額或比率 | 較年初增減 | ||
資產(chǎn)總額 | 3000 | 3400 | 13.33% | 3600 | 20% |
負債總額 | 1800 | 2350 | 30.56% | 2550 | 41.67% |
資產(chǎn)負債率 | 60% | 69.12% | - | 70.83% | - |
要求：1.根據(jù)2013年有關(guān)預算指標預計實際可完成值及董事會要求，計算甲公司2014年營業(yè)收入及利潤總額的預算目標值。
【答案】
1.2014年營業(yè)收入的預算目標值：
765×(1+16%)=841.5(億元)
2014年利潤總額的預算目標值：
72×(1+8%)=77.76(億元)
要求：2.根據(jù)資料(1)，指出A營業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡要說明理由。
【答案】2.A營業(yè)部最適宜采用目標成本法。
理由：X產(chǎn)品未來的銷售價格及要求的利潤水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應按照不高于“銷售價格—必要利潤”的邏輯，倒擠出預期成本，開展目標成本管理工作。
要求：3.根據(jù)資料(1)，指出甲公司2014年總部各部門預算應采用的預算編制方法，并簡要說明理由。
【答案】3.公司2014年總部各部門預算應采用的預算編制方法是零基預算法。
理由：2014年的預算費用項目及金額與往年不具有可比性。
要求：4.根據(jù)資料(1)，判斷采購部經(jīng)理的觀點是否正確，并簡要說明理由。
【答案】4.采購部經(jīng)理的觀點不正確。
理由：預算內(nèi)的資金也需要按照授權(quán)審批的程序執(zhí)行(或)大額資金支付應當實行集體決策或聯(lián)簽制度。
要求：5.根據(jù)資料(2)，指出甲公司在經(jīng)營成果及財務狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進建議。
【答案】5.甲公司存在的主要問題：
經(jīng)營成果方面：銷售增長快于利潤增長，增收不增利。
或：營業(yè)利潤率下降。
財務狀況方面：負債增長快于資產(chǎn)增長，財務風險加大。
或：資產(chǎn)負債率明顯提高。
改進建議：降本增效，提高盈利能力;控制資產(chǎn)負債率，防范財務風險。
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