人力資源管理師二級-操作技能總復習

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　　第一章 人力資源規(guī)劃

　　綜合分析題

　　1、 組織結(jié)構(gòu)的問題及變革案例 原有組織結(jié)構(gòu)存在的問題：

　�、� 三個高層管理者分權(quán)不當，由總經(jīng)理直接領導產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題和外部環(huán)境研究。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進行協(xié)調(diào);而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應市場的變化。 ② 權(quán)力過于集中于上層領導，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。

　　③ 各職能與業(yè)務部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進行生產(chǎn)、銷售。

　　為保證變革順利進行，應該采取哪些相應措施?

　�、� 實行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各

　　副總經(jīng)理(副廠長、部長等)負責管轄。(系統(tǒng)管理) ② 設立一些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。(設立委員會)

　�、� 創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。(全局觀念)

　�、� 讓員工參加組織變革的`調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。(員

　　工參與)

　�、� 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的

　　工作崗位。(人員培訓)

　�、� 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。(起用新人)

　　2、 結(jié)合留住人才措施策略

　�、� 從企業(yè)自身定位來考慮，企業(yè)招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才是否符合本企業(yè)的企業(yè)信

　　念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的是否是企業(yè)發(fā)展所需要的人才。如果企業(yè)自身定位不清楚，那么對于招聘的方向自然相對模糊。

　�、� 對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權(quán)利。自主的計劃、資源的

　　運用，可使人才有責任心，也可以滿足他們的成就感;

　�、� 為人才設計職業(yè)發(fā)展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要

　　使人才感到無所施事。還要為人才提供施展抱負的舞臺，使其永遠面臨挑戰(zhàn)。

　�、� 對人才，要結(jié)合市場實際，給予與其學識、能力、崗位相適應的工資和福利待遇，充分滿足其

　　個人生存的基本需求。

　�、� 培訓：免費或部分免費的培訓，使人才愿意留下來提升，對企業(yè)來說，也是對人才的持續(xù)開發(fā)。 ⑥ 要充分尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員工個人職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)領導者

　　必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過一些制度和組織形式，給企業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業(yè)決策性意見的機會，使員工能夠真正參與到企業(yè)的經(jīng)營活動中。

　�、� 通過各種途徑，不斷激勵人才的潛質(zhì)和活力。

　　3、 簡答：簡述企業(yè)人員供給預測的步驟和內(nèi)部供給預測的方法。 答：⑴企業(yè)人員供給預測的步驟如下：

　�、� 對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。

　�、� 分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。 ③ 向各部門的主管人員了解將來有可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。

　�、� 將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。 ⑤

　　分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。

　　⑥ 將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。 ⑵內(nèi)部供給預測的方法是： ① 人力資源信息庫 ② 管理人員接替模型 ③ 馬爾可夫模型。

　　4、 簡答：人力資源需求預測方法與步驟33、39

　　答：人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下： 一、 準備階段

　　(一) 構(gòu)建人力資源需求預測系統(tǒng) (二) 預測環(huán)境與影響因素分析 (三) 崗位分類

　　1、 企業(yè)專門技能人員的分類 2、 企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類 3、 企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類

　　(四) 資料采集與初步處理

　　1、 數(shù)據(jù)的采集 2、 數(shù)據(jù)的初步處理

　　二、 預測步驟

　　1、 根據(jù)職務分析的結(jié)果來確定職務編制和人員配置;

　　2、 進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求; 3、 將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論;

　　4、 對預測期內(nèi)退休的人員，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測，得出統(tǒng)計結(jié)果;

　　5、 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得

　　出統(tǒng)計結(jié)果;

　　6、 將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)

　　整體的人力資源預測。 三、 編制人員需求計劃

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　　第二章 招聘與培訓

　　1、 面試的基本程序 答：(一)面試的準備階段 1、制定面試指南 (1)面試團隊的組建 (2)面試準備

　　(3)面試提問分工和順序 (4)面試提問技巧 (5)面試評分辦法 2、準備面試問題

　　(1)確定崗位才能的構(gòu)成和比重 (2)提出面試問題 3、評估方式確定

　　(1)確定面試問題的評估方式和標準。 (2)確定面試評分表 4、培訓面試教官

　　(二)面試的實施階段 1、關(guān)系建立階段 2、導入階段 3、核心階段 4、確認階段 5、結(jié)束階段

　　(三)面試的總結(jié)階段 1、綜合面試結(jié)果 (1)綜合評價 (2)面試結(jié)論 2、面試結(jié)果的反饋

　　(1)了解雙方更具體的要求 (2)關(guān)于合同的簽訂

　　(3)對未被錄用者的信息反饋 3、面試結(jié)果的存檔 (四)面試的評價階段

　　2、 無領導小組討論的實施流程及題目設計流程 答：一、前期準備 (一) 編制討論題目 (二) 設計評分表

　　1、 應從崗位分析中提取特定的評價指標。

　　2、 評價指標不能太多、太復雜，通常應將評價指標控制在10個以內(nèi)。

　　3、 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 (三) 編制計時表

　　計時表主要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領導小組討論如果被測

　　評者人員為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)。 (四) 對教官的培訓

　　深入了解無領導小組討論的方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習。 (五) 選定場地

　　無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。考場布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。 (六) 確定討論小組

　　討論小級的人數(shù)一般為6-9人。 二、具體實施階段 (一)宣讀指導語 (二)討論階段

　　在被評價者進入討論會場的同時，考官的觀察也就開始了。 評分者的觀察要點包括： 1、 發(fā)言內(nèi)容

　　2、 發(fā)言的形式和特點 3、 發(fā)言的影響 三、評價與總結(jié) 1、 參與程度 2、 影響力 3、 決策程序 4、 任務完成情況

　　5、 團隊氛圍和成員共鳴感

　　3、 招聘中要注意的問題 答：1、簡歷并不能代表本人 2、 工作經(jīng)歷比學歷更重要 3、 不要忽視求職者的個性 4、 讓應聘者更多地了解組織 5、 給應聘者更多的表現(xiàn)機會

　　6、 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7、 關(guān)注特殊員工 8、 慎重做決定

　　9、 面試教官要注意自身的'形象

　　4、 招聘測評方面的優(yōu)勢常見是

　�、僭摴�司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關(guān)鍵。 ② 人員選拔過程中對應聘者進行多次測評，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。

　　③ 復試的過程分成四個階段，面試問題由專家統(tǒng)一設計，事先對考官進行培訓，規(guī)范合理，有較高的信度和效度。 ④ 面試結(jié)束前，留出應聘者提問的時間，充分尊重應聘者。

　�、� 針對申請不同部門的應聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門采用專題報告評審的方式篩選應聘者。

　�、藿o應聘者報銷往返路費，體現(xiàn)出對他們的尊重和關(guān)愛，有利于公司形象的塑造。

　　信息等。具體包括以下四方面的內(nèi)容：(1)知識補充與更新。(2)技能開發(fā)(3)觀念轉(zhuǎn)變(4)思維技巧管理技能開發(fā)的基本模式

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　　第三章 培訓與開發(fā)

　　簡答題

　　1、 制定(起草)員工培訓規(guī)劃應該注意的問題 答：

　　(一) 制定培訓的總體目標 總體目標制定的主要依據(jù)是 (1) 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標 (2) 企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃 (3) 企業(yè)培訓需求分析 (二) 具體項目的子目標

　　子目標的確定，是在總體目標確定后，根據(jù)具體培訓項目及階段來制定的子項止或階段性培訓規(guī)劃，包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求和評估方法等。 (三) 分配培訓資源

　　由于企業(yè)培訓受企業(yè)的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少浪費，提高培訓純凈，必須對培訓的各子項止或階段性目標，按輕重緩急分配培訓資源，以確保各項目標都有相就的人力、物力和財力的支持。 (四) 進行綜合平衡

　　主要從五個方面進行綜合平衡

　　(1) 在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡 (2) 在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目之間進行平衡 (3) 在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡 (4) 在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡 (5) 在培訓項目與培訓完成期限之間進行平衡

　　2、 我國常見的教學設計程序

　　答：在我國的學校教育與培訓教學中，流行著一種比較簡單實用的教學設計程序。該程序既適用于一門課程和一個教學單元的設計，又適用于一節(jié)課的教學設計。其主要步驟是： (1) 確定教學目的 (2) 闡明教學目標

　　(3) 分析教學對象的特征 (4) 選擇教學策略

　　(5) 選擇教學方法及媒體 (6) 實施具體的教學計劃

　　(7) 評價學員的學習情況，及時進行反饋修正

　　3、 企業(yè)管理人員的培訓

　　答：管理人員的一般培訓要求：崗位工作會議組織能力，進行崗位開發(fā)的能力，開展團隊活動所需的知識、信息等。具體包括以下四方面的內(nèi)容： (1) 知識補充與更新。 (2) 技能開發(fā) (3) 觀念轉(zhuǎn)變 (4) 思維技巧

　　管理技能開發(fā)的.基本模式

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　　(一) 在職開發(fā)

　　大多數(shù)管理人員的開發(fā)是在工作中進行的。在實際工作中，管理人員可以積累經(jīng)驗、增長才干，還可以獨立地顯示出潛在的領導能力。 (二) 替補訓練

　　替補訓練是指讓管理人員在完成自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為替補衰老是，一旦其上級離任替補訓練者即可按預告程序準備接替其工作。

　　優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作;極大地增強開發(fā)者的積極性和主動性。

　　缺點：渴望晉升但又未補行為替補訓練者的人可能感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時間的替補訓練者可能變得垂頭喪氣，特別當他們看到窯被其他讓的替補訓練者填補時更是如此;某些上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。 (三) 短期學習

　　短期學習即開展各種短期的學習班對管理人員進行培訓。

　　優(yōu)點：管理人員能全力以赴進行學習;學習有針對性、有深度，效果較好。 缺點：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來一些影響。 (四) 輪流任職計劃

　　輪流任職計劃是指讓主要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪流任職的培訓方式。依據(jù)如下：

　　1、 通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某職務方面的技術(shù)要求來思考問

　　題;

　　2、 輪換將允許有一定能力的管理人員確定他們愿意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合

　　工作的崗位;

　　3、 公司的高級職務可以由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任。 (五) 決策模擬訓練

　　決策模擬訓練又稱“解決和處理問題方法訓練“，是指通過模擬各種決策情況，以及在諸多方案中如何作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。 (六) 決策競賽

　　決策競賽是指對發(fā)生的各種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習興趣，使其掌握決策技巧。 (七) 角色扮演

　　“角色扮演“是目前常用的一種管理人員的開發(fā)方法。 (八) 敏感性訓練

　　敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調(diào)的不是訓練的內(nèi)容，而是訓練的過程;而是訓練的過程;不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。 (九) 跨文化管理訓練

　　培訓的目的是了解各國不同的文化，學會尊重各自的文化，并轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，培訓的方式是講課和開展討論。培訓主要分三個階段：

　　1、 使受訓管理人員掌握各種文化背景知識。

　　2、 改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“各種文化沒有好壞之分，

　　只是各不相同，我們必須理解和尊重其各自的文化。”

　　3、 使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的兒童舉到頭頂，在

　　德國赴約時一定不可遲到等。

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