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如何構(gòu)建企業(yè)的激勵機制
激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。下面是小編整理的如何構(gòu)建企業(yè)的激勵機制，歡迎大家分享。
如何構(gòu)建企業(yè)的激勵機制1
激勵機制，狹義上又稱短期激勵模式，是針對一段特定時期內(nèi)（通常是12個月）的業(yè)績狀況而支付的變動薪酬，需要不斷重新“賺取”，為的是實現(xiàn)員工與企業(yè)利益的共贏。廣義上講，還包括其它激勵認(rèn)可的手段，包括晉升、授權(quán)等，反映了企業(yè)的基本管理邏輯。互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的激勵機制在很多情況下已經(jīng)無法完全激發(fā)人性，企業(yè)內(nèi)外部利益共同體自發(fā)互動、創(chuàng)造并分享價值的模式更加符合人的社會化本性。
典型的激勵機制類型
企業(yè)在市場上的競爭是更多地依賴公司的資源或品牌，還是依靠團隊及個人的能力？企業(yè)更多地是通過資產(chǎn)來增值（即重資產(chǎn)），還是通過人力（包括體力與智力）來增值（即輕資產(chǎn)）？根據(jù)以上的區(qū)別，可以將企業(yè)分成四種類別，每種對應(yīng)的典型激勵邏輯不同（參見下圖）。
圖中，“論資排輩”指的是以職務(wù)職級為基礎(chǔ)的激勵機制，崗位和人的級別在激勵分配中是主要的依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；“任人唯賢”或稱精英模式，是以卓越才能以及對核心價值觀的踐行作為基礎(chǔ)的有競爭力的激勵機制；“戰(zhàn)略驅(qū)動”以企業(yè)在一定時期的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，對目標(biāo)的承接及達(dá)成程度進(jìn)行激勵；“人性綻放”顧名思義是以成就人的自我實現(xiàn)為基礎(chǔ)，鼓勵自我驅(qū)動式的價值創(chuàng)造與價值分享。
戰(zhàn)略驅(qū)動是工業(yè)時代的最佳模式
在工業(yè)時代，論資排輩的基礎(chǔ)是職務(wù)與職級，它的邏輯在于資源稟賦或品牌優(yōu)勢是歸屬于公司的，重資產(chǎn)又決定了人力增值不是主導(dǎo)，在崗位上恪盡職守是對企業(yè)貢獻(xiàn)的方式，因此以崗位和人的級別為錨定來進(jìn)行激勵是最為合適的，簡單來說就是級別越高激勵越大，極少有跨級倒掛的情況。
從這一角度分析就很難去詬病大型國有企業(yè)的激勵不到位，國資背景下，激勵機制更多只能適度地反映履職效果差異，過于激進(jìn)反倒有國有資產(chǎn)流失的嫌疑了。
本質(zhì)上說，論資排輩的模式至多只能改善人的勞動效率，是泰勒時代的成果。美國企業(yè)的崛起伴隨著它們對戰(zhàn)略管理的注重，有一整套層層分解戰(zhàn)略到績效目標(biāo)的方式方法，并且通過目標(biāo)獎金的概念與機制設(shè)計將激勵與績效目標(biāo)的達(dá)成情況掛鉤，這種方式到了高級經(jīng)理人層面甚至擴展到了占比頗高的長期股權(quán)激勵。這種管理邏輯將從經(jīng)營層到員工的切身利益與戰(zhàn)略目標(biāo)的階段性實現(xiàn)綁定，能夠保證資源與能力為戰(zhàn)略需求所用，是美國企業(yè)在戰(zhàn)后合理運用全球充分競爭市場實現(xiàn)迅速趕超的秘訣所在。
國內(nèi)各行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在取得了初期的快速成長后紛紛效仿這種戰(zhàn)略驅(qū)動的模式，一定程度上解決了規(guī)模發(fā)展中的效率與激情問題，但依舊沒有突破科層的掣肘。原因在于這種模式盡管鼓勵員工要有首創(chuàng)精神、合作精神，但依然將人從屬于企業(yè)進(jìn)行管理，將人依據(jù)戰(zhàn)略需求進(jìn)行剪裁，并未真正實現(xiàn)“以人為本”，所以還是工業(yè)2。0時代的產(chǎn)物。
而精英模式的核心是要籠絡(luò)一群能夠長期保持公司品牌地位的行業(yè)高端人才，對外注重對市場及客戶的價值產(chǎn)出，對內(nèi)注重知識體系的分享與傳承，對這兩部分的認(rèn)可與激勵自然是需要具備相當(dāng)競爭力的。領(lǐng)先智庫型公司（比如咨詢公司、設(shè)計公司、IT公司等）采取這種模式的較多，國內(nèi)市場上的此類企業(yè)幾乎都是外資品牌，真正意義上采取精英模式的本土企業(yè)并不多見，而外資品牌是否能夠繼續(xù)保持這樣的激勵機制，也需要經(jīng)受住網(wǎng)絡(luò)時代知識共享型經(jīng)濟模式的沖擊。
互聯(lián)網(wǎng)時代，激勵機制需要使人性綻放
互聯(lián)網(wǎng)時代，一方面是信息爆炸、知識共享，精英模式賴以發(fā)揮作用的'封閉性基礎(chǔ)發(fā)生了變化。另一方面大規(guī)模定制成為可能和趨勢，企業(yè)與客戶的邊界愈發(fā)模糊。企業(yè)的成功不再倚賴于擁有多少資源，而在于企業(yè)能創(chuàng)造多少資源。
除了互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)開始采取輕資產(chǎn)的類平臺運作模式，將非核心的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包，比如耐用消費品企業(yè)；或是將重資產(chǎn)通過金融手段出售權(quán)益、保留核心的運營部分，比如商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。在這個過程中，人—而非資產(chǎn)的增值作用愈發(fā)明顯，反映了企業(yè)能夠多大程度上響應(yīng)用戶的需求、塑造與用戶之間的關(guān)系。
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，特別是在受其影響巨大的中國，人的社會化本性得到了真正解放的契機，可以破除層級關(guān)系，根據(jù)人的意愿、能力、承擔(dān)的責(zé)任、創(chuàng)造的價值進(jìn)行激勵。
國內(nèi)一些輕資產(chǎn)的服務(wù)類公司也在嘗試以產(chǎn)品為主線或者以項目為主線的利益共同體價值分享機制。這種模式的實現(xiàn)首先需要基于對業(yè)務(wù)本質(zhì)深入理解的精心的機制設(shè)計，內(nèi)部計價機制（或貢獻(xiàn)判定機制）與利益提成機制是關(guān)鍵，其次在實施中不存在絕對的科學(xué)，這是需要互動、互惠、讓利的成年人間的游戲。
此外，并不是這個時代所有的企業(yè)都適合采取這樣的激勵模式，同一企業(yè)中也可能存在幾種激勵模式的并存狀況。通常來說，基礎(chǔ)技術(shù)類工作不宜采取這種激勵方式，一方面是與即時的市場價值導(dǎo)向分離更有利于潛心研究與長程思維，另一方面企業(yè)的核心競爭力需要留在企業(yè)本身，為前端構(gòu)建堅實的“大后方”。而仍以重資產(chǎn)為主的企業(yè)也不適用。因此，企業(yè)在構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)時代的激勵模式時需要先考量自身的適配性，一旦采用就要堅持執(zhí)行。
如何構(gòu)建企業(yè)的激勵機制2
行為科學(xué)認(rèn)為，激勵可以調(diào)動人積極性，激發(fā)人的熱情，使職工積極投入生產(chǎn)當(dāng)中去，為油田的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。那么，如何建立有效的激勵機制呢？應(yīng)從以下幾點入手：
一是為職工提供一份具有挑戰(zhàn)性工作。
按部就班的工作最能消磨斗志，要職工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)職工在工作中成長，為他們提供學(xué)習(xí)新技能的機會。同時，還要確保職工得到相應(yīng)的學(xué)習(xí)新技術(shù)的機會，以便把工作做得最好。凡投身于領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)的工作部門，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進(jìn)的技術(shù)，職工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
二是在項目、任務(wù)實施的過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)為職工出色完成工作提供信息。
這些信息包括企業(yè)的整體目標(biāo)任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及職工個人必須著重解決的具體問題。由于做實際工作的職工是這項工作的專家。所以，領(lǐng)導(dǎo)必須聽取職工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使職工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
三是當(dāng)職工出色完成工作時，領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)面表示祝賀。
這種祝賀要及時，要說得具體。如果不能親自表示祝賀，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該寫張便條，贊揚職工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使職工看得見領(lǐng)導(dǎo)的賞識，那份“良好的心理感受”更會持久一些。同時，領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該公開表彰職工，引起更多職工的關(guān)注和贊許。例如，信息中心市場化用工人員陳晶同志，在20xx年3月，被借到團省委為其制作多媒體匯報，歷時半個月帶病圓滿地完成了任務(wù)，受到了團省委的一致好評。同年，該同志被團省委授予省優(yōu)秀共青團員稱號。中心領(lǐng)導(dǎo)借此契機，大力宣傳陳晶同志勤奮自學(xué)、刻苦鉆研的先進(jìn)事跡，在中心召開的“讀書創(chuàng)新、溝通無限，信息中心‘五？四’交流會”上，中心領(lǐng)導(dǎo)對她進(jìn)行了表彰通報，并頒發(fā)了獎品。
四是關(guān)心職工疾苦，為群眾辦實事。
企業(yè)的管理就是對人的管理，人是企業(yè)的第一要素。能否理解人、關(guān)心人，激發(fā)職工的工作熱情，是實現(xiàn)“四個過渡”的前提。這就對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部提出的更高要求，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常深入基層，了解群眾最關(guān)心的熱點難點問題，化解矛盾。要把管人、管事、管思想統(tǒng)一起來。抓管理從關(guān)心群眾疾苦，為群眾辦實事入手，化解由工作、生活等問題帶來的思想上的矛盾，理順情緒。做到“四個到場”，即：婚喪事要到場，職工病重要到場，家庭糾紛要到場，節(jié)日慰問要到場。20xx年，中心領(lǐng)導(dǎo)走訪慰問、參加婚喪喜事50多人次，找職工談心70多人次，解決職工思想問題20余個，使廣大職工心情舒暢，思想穩(wěn)定。
五是不拘一格降人才。
我們知道市場的競爭，就是人才的競爭，誰掌握了人才誰就掌握了市場。在人才的使用上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要胸襟寬闊，不拘文憑、不拘年齡，只要是企業(yè)需要的，就大膽的使用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過嚴(yán)。一個人的優(yōu)點和缺點是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個人的優(yōu)點和缺點，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要創(chuàng)造條件，發(fā)揮各級管理人員的優(yōu)點，并盡可能地抑制其缺點。我們經(jīng)�？吹接行┢髽I(yè)，由于用人不當(dāng)，把那些只會說而不會做的人提拔到重要的管理職務(wù)上，造成企業(yè)內(nèi)真正能干的人不安心工作，失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性，甚至紛紛要求離職。長此以往，會毀掉企業(yè)的靈魂和活力。對那些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。對那些只會吹牛說謊，誹謗別人的人。企業(yè)應(yīng)該防范，如果企業(yè)縱容這種人，就等于堵塞了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的通道。
六是職工的薪水必須具有競爭性。
按勞取酬，易崗易薪，是新形勢下新的新酬制度，它對激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工生產(chǎn)積極性具有深遠(yuǎn)意義，有利于形成人與人，崗與崗之間良性的競爭機制。對此，我們結(jié)合實際，在中心內(nèi)部實行了聘任制度，為職工搭建一個展示自己的平臺。讓那些技術(shù)水平高，有實際經(jīng)驗的技術(shù)人員脫穎而出，聘其到工程師崗位上，和其他工程師享有同等待遇，使他們深感組織對他們的信任與關(guān)懷，激發(fā)了他們的工作熱情。如職工李國友，過去是技校畢業(yè)，文憑底，晉中級職稱沒有希望。但他以頑強的毅力堅持自學(xué)，刻苦鉆研技術(shù)，讀上千本業(yè)務(wù)書籍，練就了一身過硬的本領(lǐng)，被評為局自學(xué)成材標(biāo)兵。他是中心的技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)上的尖子，他的先進(jìn)事跡曾感動過許許多多的后來到中心的年輕知識分子。20xx月7月他同中心另外兩名同志一起被聘為中心的工程師。
七是獎懲嚴(yán)明。
要定期或不定期的獎勵那些主動工作和認(rèn)真負(fù)責(zé)的職工和管理人員，從而激發(fā)他們的.責(zé)任心和成就感。職工和管理人員的工作應(yīng)該是主動和認(rèn)真負(fù)責(zé)的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應(yīng)該有認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達(dá)到低水平目標(biāo)的經(jīng)理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務(wù)，他必須離職，或者免職。當(dāng)然，這種懲處并不是意味著不允許犯錯誤；并不等于說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對于有上進(jìn)心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優(yōu)秀的經(jīng)理和其他管理人員的優(yōu)點并不是他們沒犯過錯誤，而在于他們?yōu)榱藙?chuàng)新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數(shù)越多所積累的經(jīng)驗越豐富，而他們繼創(chuàng)新的可能性就越大。相反的，應(yīng)主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進(jìn)心的人，從較高領(lǐng)導(dǎo)職位上調(diào)離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的工作本份。要充分發(fā)揮職工和管理人員的積極性，必須對職工和管理人員的工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責(zé)任心，是對他們進(jìn)行獎懲的基礎(chǔ)也是提升或調(diào)離他們的職務(wù)的依據(jù)。
以上是建立激勵機制的一些基本方法，隨著企業(yè)大發(fā)展和形勢的變化，對我們會提出更高的要求，這就要求我們不斷探索新的途徑，為實現(xiàn)“四個過渡”和創(chuàng)建“百年油田”做出新貢獻(xiàn)。
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