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降低采購成本的五大方法
在產(chǎn)品盈利幅度減少的情況下，企業(yè)壓價的空間就減少了。要想大幅度地降低企業(yè)的采購成本不能再停留在價格上，而是要把采購的所有環(huán)節(jié)有效地管理起來，向管理要績效。降低采購成本的方法有哪些?我們一起來看看!
降低采購成本的五大方法：
一、數(shù)量就是力量
這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢，但具體如何合理運用這個優(yōu)勢，卻取決于不同的采購戰(zhàn)略。對于某些生產(chǎn)資料的采購，其采購批量上的優(yōu)勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風(fēng)險，常常要維持兩到三個供應(yīng)商。另外一方面，某些物料的采購，尤其是品種繁多的低值物品，單項商品的采購規(guī)模并不一定很大。如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優(yōu)勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升談判的力量。試想，如果我們有近百項年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨采購各項產(chǎn)品，將沒有一項可獲得采購優(yōu)勢，而且因為要與數(shù)百個不同的供應(yīng)商交易，廠商的采購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應(yīng)商那里采購，該廠商就是年采購量數(shù)十萬元的大客戶，沒有一個供應(yīng)商會忽視我們的存在。
二、選擇綜合性供應(yīng)商
如果我們要合并采購項目，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足我們買方的需要。對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢，但其提供給我們買方的未必就是最好的價格，并且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。相比之下，通過服務(wù)靈活的綜合性供應(yīng)商進行采購時，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，我們買方可以要求供應(yīng)商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當我們買方由于生產(chǎn)計劃波動等原因而取消某些物料的采購訂單時，因為大部分庫存放在供應(yīng)商那里，這部分損失可以和供應(yīng)商一起分擔，而且供應(yīng)商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應(yīng)商庫存管理的支持下，企業(yè)生產(chǎn)在物料供應(yīng)上也就有了保障。不僅如此，供應(yīng)商通過增加庫存和提供額外服務(wù)等手段，也可以與我們結(jié)成相當緊密的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過大批量的商品進出，實現(xiàn)薄利多銷的目的;而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應(yīng)商。這是實際上是一個雙贏的局面。
三、近地域采購
運輸?shù)臅r間和成本在物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。特別是一些低價值產(chǎn)品，長途運輸無疑將增加采購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值。實際上很多廠商都注意到了這點。例如，諾基亞在建設(shè)北京經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應(yīng)商在開發(fā)區(qū)建廠。在整個星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實現(xiàn)了零庫存。
四、采購管理系統(tǒng)的運用
采購管理系統(tǒng)的應(yīng)用無疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對于我們目前的情況來看，雖然沒有實現(xiàn)完全的電子化管理，但是已經(jīng)初步實現(xiàn)了電腦信息化管理，部門內(nèi)部通過局域網(wǎng)的信息和資源互通互享，可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應(yīng)下降。
五、誠信的工作態(tài)度
“動蕩經(jīng)濟”的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競爭。良好的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競爭力的重要因素。良好的供應(yīng)商關(guān)系是通過誠信互利的合作達到的。良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應(yīng)商要求更合理的采購條件時也不會難于啟齒。同時，良好的供應(yīng)商關(guān)系常�？梢允官I方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應(yīng)充裕時又可以獲得相當優(yōu)惠的價格。
降低采購成本的五大方法：
1.建立長期的供應(yīng)伙伴關(guān)系
簡要地說是采購商與供應(yīng)商之間達成的較高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任、相互支持的基礎(chǔ)上，供需雙方為了實現(xiàn)共同的價值目標而采取的共擔風(fēng)險、共享利益的長期互惠互利合作共贏關(guān)系。
�、僖宄䦟崿F(xiàn)長期供應(yīng)關(guān)系需要的前提
�、谵矍骞⿷�(yīng)鏈的供應(yīng)鏈和需求鏈，設(shè)計合適自己的伙伴接口與模式。
�、鬯茉旃餐膬r值和文化，降低接口成本
2.集權(quán)采購法
指集中公司所有采購權(quán)限，統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一調(diào)度與分配的采購獲取方式。
集權(quán)采購（Centralized Purchasing），即尤其是在集團公司或政府部門被廣泛應(yīng)用。為了降低分散采購的選擇風(fēng)險和時間成本，除了一般性材料由下屬企業(yè)或各部門分別采購?fù)�，其他均由企業(yè)集權(quán)采購。通過采購量的集權(quán)來提高議價能力，降低單位采購成本，是一種基本的戰(zhàn)略采購方式。
一般而言，集權(quán)法更適用于大眾物資、戰(zhàn)略物資、核心物資的采購。
知名零售企業(yè)沃爾瑪在采購管理中就采取過集權(quán)法策略。2013年，沃爾瑪沃爾瑪中國前任總裁兼首席執(zhí)行官高福瀾(Greg Foran)在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時說道：“深圳采購辦會跟當?shù)亻T店保持非常密切的溝通，而把所有采購人員集中到一個地方，比讓他們分散在29個采購辦公室更有效率�！贝藭r，他們的策略是將位于中國的先前的29個采購辦公室調(diào)整為一個采購辦公室，即都集中在深圳。并且整體的供應(yīng)商數(shù)量也在減少。事實上，供應(yīng)商的優(yōu)化有利于沃爾瑪當時階段降低成本。
應(yīng)用模式類型：
1.集中開發(fā)，分散下單
2.集中下單，分散發(fā)貨
3.集權(quán)采購后調(diào)撥
優(yōu)缺點：
優(yōu)點：
1.降低采購費用
2.采購單價便宜
3.間接費用減少
4.降低采購行政成本
缺點：
1.僵化、沒有彈性
2.響應(yīng)時間長
3.服務(wù)效率降低
4.采購、研發(fā)、生產(chǎn)等靈活度降低
5.各部門需求不同，容易引發(fā)內(nèi)部矛盾
3.聯(lián)合采購法
簡稱為團購。就是聯(lián)合相關(guān)有共同需求的企業(yè)，將零散項目集合起來，形成大規(guī)模采購，以此來實現(xiàn)提高規(guī)模經(jīng)濟效益和降低采購成本的采購方式。
聯(lián)合采購，可以自行組織采購，也可以委托專業(yè)第三方采購服務(wù)機構(gòu)進行采購活動。在政府、行業(yè)協(xié)會、商會等社會組織中，聯(lián)合采購的方式常見。
在王石所著的《大道當然：我與萬科》一書中就提到：中城聯(lián)盟第一次聯(lián)合采購簽約大會，建業(yè)、萬通、華遠、朗詩等9家成員企業(yè)，與TOTO、老板、通力等13家供應(yīng)商簽訂2.2億元的采購協(xié)議。從總額看，2.2億元是個不小的數(shù)目。從效率看，平均采購成本降低了5%～10%。
聯(lián)合采購不僅使得供應(yīng)商提高了報價的透明度，而且讓企業(yè)可以尋找到一些新的優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商。
在實際操作中，目前存在四種聯(lián)合模式，即：
（1）相近標的合同聯(lián)合采購法。以合同標的為基礎(chǔ)，實行少量品類或單一采購的聯(lián)合機制。（2）公司內(nèi)項目部聯(lián)合采購法。在大型企業(yè)尤其是集團企業(yè)中，各項目部在采購時可進行聯(lián)合，以避免獨立采購的劣勢。
�。�3）企業(yè)聯(lián)合采購法。同行業(yè)企業(yè)的采購需求相近，因此，企業(yè)可通過建立行業(yè)聯(lián)盟的方式，進行企業(yè)聯(lián)合，實現(xiàn)多品種、長期的聯(lián)合采購。
�。�4）跨行業(yè)聯(lián)合采購法。不同行業(yè)企業(yè)之間，同樣可能存在相同的采購需求，企業(yè)可以據(jù)此實行跨行業(yè)聯(lián)合采購。
4.產(chǎn)品生命周期成本法
主要從以下2個方面降低成本：
�。�1）在購買固定資產(chǎn)或者需要長期使用的某個產(chǎn)品時，采購者不僅需要關(guān)注產(chǎn)品的購買成本，還應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期為此付出的總成本。
產(chǎn)品生命周期成本主要包括：①初始投資成本。②運行維護成本。③處置成本。
�。�2）對于不同產(chǎn)品生命周期階段，根據(jù)產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期四個生命周期，降低成本的層級與角度也不一樣，將差異化成本降低貫穿產(chǎn)品生命周期。
①導(dǎo)入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應(yīng)商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設(shè)計都是可以利用的手法。
②成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，通過杠桿采購獲得成效。
�、鄢墒炱冢∕aturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定地供應(yīng)到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并達到節(jié)省成本的目的。
�、芩ネ似冢―ecline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時或?qū)⑺ネ耍⒂刑娲a(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。
5.標準化
通過產(chǎn)品標準化設(shè)計，達成產(chǎn)品標準合并而獲得采購成本優(yōu)勢的方法。
企業(yè)在采購時就應(yīng)充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。采購產(chǎn)品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。
標準化的內(nèi)容主要可以從以下三個方面實施：
�。�1）產(chǎn)品標準化
�。�2）推進技術(shù)協(xié)議標準化
（3）推進采購流程標準化
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