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降低采購成本的方法
到底有什么好方法能有效地降低采購成本呢?專家們可能會(huì)列舉出好多，但其中一種，叫“采購的價(jià)值分析 (Value Analysis/ VA)”，是公認(rèn)和共同推薦給企業(yè)在做采購決策及供應(yīng)商選擇時(shí)采用的方法，也是非常實(shí)用的降低采購成本的方法。下面是小編整理的降低采購成本的方法作文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
簡介
采購的價(jià)值分析方法 ，是GE公司在不降低產(chǎn)品使用價(jià)值的前提下，有效降低了采購成本的一種實(shí)踐方法，為全球很多企業(yè)所推崇標(biāo)桿。我們先來全面了解一下這種方法，然后再舉個(gè)案例來加以實(shí)踐說明。
采購的價(jià)值分析法取得了哪些影響全球的成就?
采購的價(jià)值分析方法源于1940年的美國，第一個(gè)使用價(jià)值分析概念的是GE公司的工程師、采購副經(jīng)理H.A.溫諾，而付諸實(shí)踐的卻是GE工程師、后任價(jià)值服務(wù)部經(jīng)理的麥爾斯。
那時(shí)正是第二次世界大戰(zhàn)伊始，美國市場原材料供應(yīng)十分緊張，而GE急用石棉板，貨源不穩(wěn)，價(jià)格昂貴，是麥爾斯找到了替代品。這是最早應(yīng)用價(jià)值工程的實(shí)例(詳見拙著《企業(yè)采購與供應(yīng)商七大實(shí)踐技能》)。
戰(zhàn)后，GE副總經(jīng)理艾立奇，將能有效降低采購成本的價(jià)值分析方法，廣泛地應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)成本的降低和產(chǎn)品價(jià)格性能比的研究領(lǐng)域。而以麥爾斯帶頭的研究小組于1947年，將他們的研究成果，發(fā)表于美國的《工程師》雜志，公布于眾。
后來，還引起了美國國防部的關(guān)注，并被應(yīng)用于軍用器材與裝備的采購活動(dòng)中，規(guī)定承包軍用品市場的企業(yè)，因應(yīng)用價(jià)值分析方法而節(jié)約的費(fèi)用可以20%-30%作為利潤返回。就這一項(xiàng)措施，就使得當(dāng)年美國國防部的采購開支，節(jié)約了3500多萬美元。
1959年，成立了美國價(jià)值工程師協(xié)會(huì)，麥爾斯出任會(huì)長。1961年，麥爾斯出版《價(jià)值分析技術(shù)》一書，奠定了價(jià)值工程學(xué)說的理論基礎(chǔ)。
美國在越南 戰(zhàn)爭期間，國防部部長，邁克納馬拉，在軍工部門大力推行價(jià)值分析方法，使得美國1963年到1965年的財(cái)政年度中，分別節(jié)約了7200多萬和2.5億和3.27億美元。為表彰麥爾斯的救出貢獻(xiàn)，美國海軍部授予他“杰出的公共服務(wù)獎(jiǎng)”。
而收益最大的當(dāng)然是GE，在隨后的17年里，GE通過廣泛使用價(jià)值分析方法，共節(jié)約了2億美元。
1955年10月，日本成本管理考擦團(tuán)，赴美學(xué)習(xí)價(jià)值分析方法，并于1957年，向日本企業(yè)界推薦了價(jià)值分析方法，迅速得到了豐田、日立、富士通等企業(yè)的應(yīng)用。1965年，日本成立價(jià)值工程師協(xié)會(huì)，并與全面質(zhì)量管理/TQM相結(jié)合，成為日本“成本-效益生產(chǎn)系統(tǒng)”的基石。
1973年11月，德國把價(jià)值分析方法進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，并納入德國的國家標(biāo)準(zhǔn)-DIN69910，德國價(jià)值工程師協(xié)會(huì)公布說，應(yīng)用價(jià)值分析方法，可降低25%的采購開支和40%的新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用。
如何使用采購采購價(jià)值分析法?
采購的價(jià)值分析，說白了，就是在占采購總成本80%價(jià)值的20%數(shù)量的采購商品中，用改換同質(zhì)廉價(jià)或修改設(shè)計(jì)的方法，并以詳細(xì)的技術(shù)說明作為采購依據(jù)。可見采購的價(jià)值分析是降低采購成本 、提高采購經(jīng)濟(jì)效益的有效方法。
所謂“價(jià)值”就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，就是說，我們采購的其實(shí)不只是表面上看到的具體某一項(xiàng)物品，我們采購真正需要的是該種物品的“功能”，就有如我們買像機(jī)是為了紀(jì)念，而不是照片或像機(jī)本身這些物品。
價(jià)值=功能/成本。提高價(jià)值有如下五種方法:
提高功能， 降低成本， 可大幅度提高價(jià)值;
功能不變， 降低成本， 也可提高價(jià)值;
成本不變， 提高功能， 從而提高價(jià)值;
功能略有下降， 但成本大幅度降低， 來提高價(jià)值;
適當(dāng)提高成本， 但大幅度提高功能， 從而提高價(jià)值。
因此，為了有效地和更合理地降低采購成本 ，我們必須牢記：
不著重于采購物品的本身， 而是要著重考慮物品的基本功能;
只要滿足物品的基本功能， 就應(yīng)該購買更加便宜的東西;
要購買必要的功能， 而不購買必要的物品;
企業(yè)在采購物品時(shí)，評估物品的使用價(jià)值和購買費(fèi)用;
物品的“使用價(jià)值”，就是物品的基本性能能否滿足我們的需求;
評價(jià)“購買費(fèi)用”， 即購買該物品所要支付的全部費(fèi)用是否最合理;
將“使用價(jià)值” 與“購買費(fèi)用” 統(tǒng)一起來比較，就能得出“值不值得”購買的概念;
物品的價(jià)值就是物品功能與購買費(fèi)用的綜合對比，比值越大，則價(jià)值越高，反之，價(jià)值就低。
為了能更好地掌握采購價(jià)值分析這一非常實(shí)用的方法，你不妨選擇一種成本相對較高的，或者至少您認(rèn)為高于其應(yīng)有成本的或者批量較大的采購物品，作為價(jià)值分析的對象，然后提出下列問題并認(rèn)真加以回答:
該物品的成本是否與其用途相符?若不符，可否降低成本?
需要其所有的特征嗎?可否分離其基本的、必要的和次要的功能?
是否有更好的可滿足其預(yù)期使用目的的物品來代替它?
這種物品能否被淘汰?我們最初的設(shè)想或預(yù)期使用目的改變了嗎?
如果不是標(biāo)準(zhǔn)或通用物品，那么能否使用標(biāo)準(zhǔn)或通用物品來代替它?
這種物品的必要性能是否已超過了我們的實(shí)際需求?
在我們現(xiàn)有的庫存中是否有類似功能的物品可代替使用?
目前在全球范圍內(nèi)是否有新技術(shù)、新設(shè)計(jì)能改變該物品的功能?
該物品的質(zhì)量公差精密度是否要求過高或高出實(shí)際的需要?
我們自己能否以更低的成本制造該物品而不用從外高價(jià)采購?
當(dāng)您能生產(chǎn)時(shí)再思考全球范圍能否以更低的價(jià)格采購到此物品?
另外，大量的實(shí)踐已經(jīng)證明，如下的19大措施，能有效地幫助在實(shí)際采購管理工作中大幅度地降低采購成本 ：
保持足夠的貨源以確保競爭性;
選擇彼此競爭的供應(yīng)商，在他們之間分配訂單;
任命高素質(zhì)的采購經(jīng)理，采取更高級的采購方式;
經(jīng)常改變在供應(yīng)商之間的訂單分配比例，促進(jìn)競爭;
經(jīng)常征求新供應(yīng)商意見以收集市場的動(dòng)態(tài)同求信息;
調(diào)查評估選擇和考核供應(yīng)商，并對他們進(jìn)行動(dòng)態(tài)分類;
不斷尋找其他單位合伙/聯(lián)合采購的機(jī)會(huì)以降低成本;
用承包年采購量并分批交貨來代替經(jīng)常性小批量;
在信息系統(tǒng)上加大投資，更好地了解供應(yīng)商和市場狀況;
降低購買成本;
降低庫存成本;
降低運(yùn)輸成本;
降低生產(chǎn)成本;
提高產(chǎn)品質(zhì)量;
改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì);
提高顧客滿意度;
引進(jìn)新產(chǎn)品或新工序;
減少產(chǎn)品抵達(dá)市場所需的時(shí)間;
供需雙方建立良好的溝通環(huán)境。
價(jià)值分析 的確是降低采購成本 的很實(shí)用的好方法，但降低采購成本 還有很多其他方法。我的MBA論文和博士論文與我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)一樣，都是研究采購物流和供應(yīng)鏈管理的，我的結(jié)論是: 真正有效的降低采購成本的方法， 多半是由一線采購人員創(chuàng)造出來的.所以，我們采購人員應(yīng)多思考，多總結(jié)。
降低采購成本的方法 篇1
(1) 談判前要有充分的準(zhǔn)備;
知已知彼，百戰(zhàn)百勝，成功的談判最重要的步驟就是要先有充分的準(zhǔn)備。采購人員的商品知識，對市場及價(jià)格的了解，對供需狀況了解，對本公司的了解，對供貨商的了解，本公司所能的價(jià)格底線、目標(biāo)、上限，以及其它談判的目標(biāo)都必須先有所準(zhǔn)備，并列出優(yōu)先級，將重點(diǎn)簡短列在紙上，
在談判時(shí)隨時(shí)參考，以提醒自己。
(2) 談判時(shí)要避免談判破裂;
有經(jīng)驗(yàn)的采購人員，不會(huì)讓談判完全破裂，否則根本不必談判，他總會(huì)讓對方留一點(diǎn)退路，以待下次談判達(dá)成協(xié)議。沒有達(dá)成協(xié)定總比勉強(qiáng)達(dá)成協(xié)定好。
(3) 只與有權(quán)決定的人談判;
本公司的采購人員接觸的對象可能有：業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)各級主管、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、或董事長，看供貨商的規(guī)模大小而定。這些人的權(quán)限都不一樣。
采購人員應(yīng)避免與沒權(quán)決定事務(wù)的人談判，以免浪費(fèi)自己的時(shí)間、同時(shí)可避免事先將本公司的立場透露給對方。談判之前，最好問清楚對方的權(quán)限。
(4) 盡量在本公司辦公室內(nèi)談判;
在自己的公司內(nèi)談判除了有心理上的優(yōu)勢外，還可隨時(shí)得到其它同事、部門或主管的必要，支持同時(shí)還可節(jié)省時(shí)間與旅行的開支。
(5) 放長線釣大魚;
有經(jīng)驗(yàn)的采購人員知道對手的需要，故盡量在小處著手滿足對方，然后漸漸引導(dǎo)對方滿足采購人員自己的需要。避免先讓對手知道自己的需要，否則對手會(huì)利用此一弱點(diǎn)要求采購人員先作出讓步。
(6) 采取主動(dòng)，但避免讓對方了解本公司的立場;
攻擊是最佳的防御，采購人員應(yīng)盡量將自己預(yù)先準(zhǔn)備的問題，以開放式的問話方式，讓對方盡量暴露出對方的立場，然后再采取主動(dòng)，乘勝追擊，給對方足夠的壓力，對方若難以招架，自然會(huì)作出讓步。
(7) 必要時(shí)轉(zhuǎn)移話題;
若買賣雙方對某一細(xì)節(jié)爭論不休，無法談攏，有經(jīng)驗(yàn)的采購人員會(huì)轉(zhuǎn)移話題，或喝個(gè)茶暫停，以緩合緊張氣氛。
(8) 盡量以肯定的語氣與對方談話;
否定的語氣容易激怒對方，讓對方?jīng)]有面子，談判因而難以進(jìn)行。故采購人員應(yīng)盡量肯定對方，稱贊對方，給對方面子，因而對方也會(huì)愿意給面子。
(9) 盡量成為一個(gè)好的傾聽者;
一般而言，業(yè)務(wù)人員總是認(rèn)為自己是能言善道，比較喜歡講話。采購人員知道這一點(diǎn)應(yīng)盡量讓他們講，從他們的言談及肢體語言之中，采購人員可聽出他們優(yōu)勢與缺點(diǎn)，也可了解他們的談判立場。
(10) 盡量為對手著想;
全世界只有極少數(shù)的人認(rèn)為談判時(shí)，應(yīng)趕盡殺絕，絲毫不能讓步。事實(shí)證明，大部分成功的采購談判都是要在彼此和諧的氣氛下進(jìn)行才可能達(dá)成。人都是愛面子的，任何人都不愿意在威脅的氣氛下談判，何況本公司與良好的供貨商應(yīng)有細(xì)水長流的合作關(guān)系，而不是對抗的關(guān)系。
(11) 以退為進(jìn);
有些事情可能超出采購人員的權(quán)限或知識范圍，采購人員不應(yīng)操之過急，裝出自己有權(quán)或了解某事，做出不應(yīng)作的決定，此時(shí)不妨以退為進(jìn)，與主管或同事研究或弄清事實(shí)情況后，再答復(fù)或決定也不遲，畢竟沒有人是萬事通的。草率倉促的決定大部分都不是好的決定，智者總是先深思熟慮，再作決定。
(12) 不要誤認(rèn)為50/50最好;
有些采購人員認(rèn)為談判的結(jié)果是50/50最好，彼此不傷和氣，這是錯(cuò)誤的想法。事實(shí)上，有經(jīng)驗(yàn)的采購人員總會(huì)設(shè)法為自己的公司爭取最好的條件，然后讓對方也得到一點(diǎn)好處，能對他們的公司交待，因此站在采購的立場，若談判的結(jié)果是60/40，70/30，或甚至是80/20，也就不會(huì)“于心不忍”了。
采購談判總的來說可分為情感說服、理論說服、邏輯推理、貨比三家等。
若分得更細(xì)一些，實(shí)事實(shí)干，遇見不同的人采用不同的方法和對策。
采購成本降低與談判技巧
一，通過關(guān)系談判
一般通過關(guān)系談判，在好多地方會(huì)很實(shí)用，當(dāng)然，也不排除“老鄉(xiāng)見老鄉(xiāng)，背后一槍”有些生意人，就是靠老鄉(xiāng)來賺錢，也有抬高價(jià)格，還認(rèn)為賣了個(gè)人情給你，便宜給你，其實(shí)他自已早已把價(jià)格叫得老高。遠(yuǎn)遠(yuǎn)比市場還要高。所以，有些生意專做老鄉(xiāng)的生意。但是，大多數(shù)人，還是會(huì)賣這個(gè)人情的。因?yàn)樗麄冃枰院蟮年P(guān)照和口碑。所以，談判就會(huì)容易多了，也就事半功倍，也很容易達(dá)到自已理想的價(jià)格。
二，通過第三方采購談判
在我們沒有關(guān)系和熟人的情況下，我們可以找找我們的朋友，看是不是有這方面的人緣，借助第三方進(jìn)行說服，拿到折扣價(jià)。也就說“朋友多了，路好走”有大伙幫忙，沒有什么做不成的事。俗話說“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”“三個(gè)臭皮匠，勝過一個(gè)諸葛亮”。至此，第三方也會(huì)為你帶來很多你意想不到的效果。
三，通過了解需求采購談判
在沒有以上的兩種方法，那就要去了解市場，去查背景，查行情，查其對方的需求情況，有可能對方在遇到清貨時(shí)的困境，急需處理這批貨時(shí)，你那時(shí)可真是天上掉閻餅，“踏破鐵鞋，無處去，得來全不費(fèi)功夫”。不要怎么樣談，就能達(dá)到自已的目的，有可能還會(huì)更低。同時(shí)，還幫了人家一大忙，真名利雙收。
四，通過批量采購談判
了解了市場的基本情況，如果我們的量要得比較大，可以采用批量訂貨，同時(shí)，也能算出其大約成本，要其與成本相接近的價(jià)格，也可以采用大幅度的降價(jià)和對比來達(dá)到自已的要求和目的。也能促進(jìn)以后合作方便。
五，通過數(shù)字采購談判
如果我們的批量又不大，或者不均，有季節(jié)性的采購，那該怎么辦呢?那我們只能采用數(shù)字談判了，你把每一年的需求訂貨數(shù)據(jù)拿出來，那可是一筆可觀的數(shù)字，給人一種威勢，直接會(huì)影響對方的親睞，其實(shí)，不管是生意人還是生產(chǎn)企業(yè)，他們都有自已的方案調(diào)整這種季節(jié)性的差異，所以，一般來說，達(dá)成的協(xié)議的機(jī)會(huì)相當(dāng)大的。
六，通過對比采購談判
俗話說：“不怕砍貨，就怕比貨”，質(zhì)量好壞，比比就知，價(jià)格高低，比比就行。所以，貨比三家，這也就給了自已的籌碼，俗語又云“沒有最好的，只有最合適的�！彼裕灰m合自已，而且價(jià)格又便，質(zhì)量也不差，何樂而不為呢!
七，通過聯(lián)合與分散采購談判
如果你的量少，可又想拿到折扣價(jià)，那怎么辦呢?現(xiàn)在我們可以采用聯(lián)合采購，通幾家需要同樣產(chǎn)品的客戶，聯(lián)合起來一起購買，那樣也就達(dá)到了批量訂貨了，這樣自然可以降到你要價(jià)格優(yōu)勢。
八，通過現(xiàn)金直接購買
有的'客戶也就是不降價(jià)，因?yàn)樗麄兛紤]了資金回流的問題，所以，一直在與你磨，這個(gè)時(shí)候，你可以以現(xiàn)金支付來引起他們的注意，同樣，也可以達(dá)到你要的價(jià)格。許多生意人都怕貨出之后，就收不到資金，價(jià)格再高，也只是一個(gè)數(shù)字，與其這樣，還不如低一點(diǎn)價(jià)格來收取現(xiàn)金。
九，通過信息不對稱
俗語講：“隔行如隔山”，所以，只要不是本行的，或者說是不明白本行的信息來源，這樣，就有信息化的差異，知道的早肯定占優(yōu)勢，所以，以行情來壓價(jià)。采用他不知道的情況，來給出較低的價(jià)格，同樣達(dá)到自已的目的。
十，通過SOWT分析談判
其實(shí)這一項(xiàng)在最前面就可以談到了，在市場調(diào)查時(shí)，就要采用優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅來分析這個(gè)問題。去跟隨人談判，行家與行家談判，就要抓住這一點(diǎn)，找出談判的中間區(qū)域，不然，就沒有機(jī)會(huì)可能談，那只能浪費(fèi)時(shí)間。找出了共同區(qū)域，就盡量往自已這方靠近，盡量把價(jià)格壓在與自已最接近的位置。
節(jié)約采購成本的策略
一、就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下八種：
1.價(jià)值分析法與價(jià)值工程法，即通常所說的VA與VE法
適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本的目的。價(jià)值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。
2.談判
談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采購價(jià)格降低的幅度約為3%-5%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格、成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA、VE)等手法。
3.早期供應(yīng)商參與ESI
在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。
4.杠桿采購
避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會(huì)。應(yīng)集中擴(kuò)大采購量，而增加議價(jià)空間的方式。
5.聯(lián)合采購
主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計(jì)不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，如第三方采購，專門替那些需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。
6.為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP-自制與外購的策略
在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段，利用協(xié)辦廠的標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原材料取得的便利性。這可以大大減少自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低生產(chǎn)成本。
7.價(jià)格與成本分析
這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購成本的機(jī)會(huì)。
8.標(biāo)準(zhǔn)化采購
實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目或零件使用共通的設(shè)計(jì)、規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。
二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時(shí)候，應(yīng)同時(shí)考慮下列幾項(xiàng)因素。
1.所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)
所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。
2.年需求量與年采購總額
年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。
3.與供應(yīng)商之間的關(guān)系
賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時(shí)，才有辦法做到。
4.產(chǎn)品所處的生命周期階段
采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成長期到成熟期，采購量會(huì)逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會(huì)逐漸縮小。
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