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管理溝通的內(nèi)容
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達(dá)成一致和感情的通暢。下面是小編整理的管理溝通的內(nèi)容相關(guān)信息。
按照管理溝通內(nèi)容的性質(zhì)、大小和重要程度，以及其溝通覆蓋范圍大小，可以將管理溝通的內(nèi)容分為以下八個(gè)大類或者說層次的溝通。
1，情感溝通
情感內(nèi)容的管理溝通是筆者在實(shí)際管理中花費(fèi)大量時(shí)間去進(jìn)行的一種極其基礎(chǔ)、基本但十分重要的溝通。人類是有自我感覺、情緒、情感、興趣、愛好、偏好、習(xí)慣的動(dòng)物，是企業(yè)管理者手中的智慧型資源。馬克思曾將其視為產(chǎn)出效率和效益彈性很大的可變成本，現(xiàn)代人力資源管理科學(xué)把它看成是企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定因素，甚至把人擺到了高于信息、知識(shí)的第一因素高度。因?yàn)樾畔�、知識(shí)、技術(shù)以及其它任何資源的生產(chǎn)力的發(fā)揮，全都要依靠人的有效工作。而人因?yàn)橛星榫w、情感，具有個(gè)人局限和偏好，所以在工作中并不總是理智的，因此，了解和疏導(dǎo)、調(diào)節(jié)人的情感必然是管理和管理溝通的重要工作。
曾經(jīng)有位著名美國管理學(xué)家說道，組織中絕不應(yīng)該存在恐懼，講的就是企業(yè)管理中的情感、感覺溝通。在企業(yè)中，人們因?yàn)樽陨砗屯饨缫约捌髽I(yè)內(nèi)部的種種原因，會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面、破壞性情緒和情感。不良的情緒和感覺會(huì)干擾員工的正常積極性和生產(chǎn)能力的發(fā)揮。而好的優(yōu)良的情緒、情感，如信任感、愉快感等正面感覺和情感，有助于發(fā)揮企業(yè)員工的最大潛能。從而間接地改善和提高了其生產(chǎn)效率和效益。美國人拿破侖.希爾《成功學(xué)全書》和著名企業(yè)家、管理學(xué)家卡耐基《人性的弱點(diǎn)全書》等著作，就是要求企業(yè)中的任何人都首先應(yīng)該學(xué)會(huì)進(jìn)行自我情緒、情感溝通，不斷鼓勵(lì)自己培養(yǎng)正面的積極的態(tài)度和情感，消除和化解負(fù)面的消極的情緒和感覺，從而使自己始終保持著優(yōu)良狀態(tài)，有助于奇跡般地增長(zhǎng)工作績(jī)效。
在企業(yè)管理溝通中，向同事致以一個(gè)友好的微笑，輕輕地?fù)肀Щ蚺拇蛞幌伦约河H密同事的肩膀，等等，都是一種情感溝通。顯然，為了創(chuàng)造和維持良好的人際工作環(huán)境，更是為了普遍提高企業(yè)員工的工作熱情和績(jī)效，情感溝通是企業(yè)十分基本、日常又重要的基礎(chǔ)管理溝通工作。情感溝通表面上似乎與企業(yè)管理的職能和目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)，但實(shí)踐表明，情感管理溝通的威力是如此巨大，員工與管理者要學(xué)習(xí)的首項(xiàng)管理溝通技能，應(yīng)該是情感溝通技能。沒有這項(xiàng)技能，不會(huì)成為合格的員工或管理者。
2，操作性業(yè)務(wù)信息溝通
在企業(yè)管理溝通中，除了大量存在情感溝通之外，在業(yè)務(wù)或者說工作層面上，更大量存在著另一種基本、經(jīng)常、重要的管理溝通，那就是人們對(duì)關(guān)于自己怎么工作和應(yīng)該怎么工作及目前工作得如何的，基礎(chǔ)、基本業(yè)務(wù)信息的溝通。筆者把它叫做操作性業(yè)務(wù)信息溝通。操作性業(yè)務(wù)信息溝通其實(shí)是企業(yè)管理中每時(shí)每刻發(fā)生而且必須發(fā)生得十分良好的工作。企業(yè)每天日常的運(yùn)行，要依靠它來正常有效地維持。這類管理溝通，按照其內(nèi)容指向不同，又可分為工作指令、工作意見和工作建議三大類內(nèi)容的溝通。
上司必須對(duì)下屬清晰地發(fā)布工作指令，沒有清晰的工作指令，下屬就會(huì)混亂和迷茫，工作分不清先后主次，空耗資源，降低產(chǎn)出。企業(yè)各層員工對(duì)各自接受的工作指令并非沒有意見和想法。尤其是在執(zhí)行工作指令的過程中，可能出現(xiàn)新問題需要向上反映，或者工作執(zhí)行情況按照要求，也應(yīng)該向上反饋，所有這些意見、想法、進(jìn)展匯報(bào)、問題反映，構(gòu)成了筆者說的第二大類操作性業(yè)務(wù)信息溝通：工作意見溝通。企業(yè)各級(jí)員工在執(zhí)行工作指令時(shí)，同時(shí)往往還會(huì)有自己獨(dú)立的業(yè)務(wù)思考，往往還能根據(jù)自己的實(shí)踐、觀察及思考，對(duì)自己和別人的工作，甚至企業(yè)的局部、全局工作，形成自己獨(dú)特，甚至是有創(chuàng)造性的新想法和合理化建議。這就構(gòu)成了操作性業(yè)務(wù)信息溝通中的第三大類：工作建議溝通。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，知識(shí)員工和知識(shí)含量在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中不斷增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，決策授權(quán)順著組織結(jié)構(gòu)向下移動(dòng)。所有這些變化，都向員工提出了更高工作要求，和更大工作決策和創(chuàng)造能力。因此，企業(yè)經(jīng)營管理的好壞，也越來越多地取決于員工能否創(chuàng)造性地工作，而不象以前，更多地是依賴于上級(jí)指示。事實(shí)上，工作建議作為一種帶有創(chuàng)造性質(zhì)的工作改進(jìn)意見的溝通，已經(jīng)廣泛發(fā)生在各種企業(yè)的管理過程中，并確實(shí)對(duì)許多企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)績(jī)提升，產(chǎn)生了積極和巨大的推動(dòng)。日本松下公司一年內(nèi)員工提出的合理化建議多達(dá)數(shù)萬條，其中近半數(shù)被采納實(shí)施，為企業(yè)的管理和綜合績(jī)效做出巨大貢獻(xiàn)。
3，責(zé)任、權(quán)利、利益溝通
企業(yè)是一個(gè)以生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品與服務(wù)，并從中獲取利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)中的任何一個(gè)員工，在任何一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)段內(nèi)，都要有比較明確的權(quán)利，責(zé)任和利益劃分。員工在企業(yè)中的責(zé)任和權(quán)利，構(gòu)成了企業(yè)管理中的勞動(dòng)分工，崗位職責(zé)和授權(quán)劃分。員工在企業(yè)中的利益，主要是經(jīng)濟(jì)利益和組織地位，則是企業(yè)吸引，激勵(lì)員工為企業(yè)目標(biāo)奮斗的必要條件和關(guān)鍵因素。
權(quán)利、責(zé)任和利益一般需要用書面的文字形式固定、確認(rèn)下來，即一般都要以書面形式進(jìn)行正式管理溝通。但由于企業(yè)員工和員工之間的責(zé)、權(quán)b利范圍劃分，在企業(yè)內(nèi)部是動(dòng)態(tài)發(fā)展和存在交互作用的，所以并非總那么容易清晰地劃分清楚。因此，在企業(yè)管理中，不僅正常的、已能確定的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系需要溝通，而且當(dāng)它們發(fā)生發(fā)展、變化，有些員工對(duì)其認(rèn)識(shí)開始模糊和難以把握時(shí)，尤其需要及時(shí)進(jìn)行深入的管理溝通。
企業(yè)和員工都是為了獲取利益而工作的。責(zé)任和權(quán)利則是為了方便促使員工完成其崗位工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而匹配設(shè)置的。責(zé)任不明，或權(quán)利不適調(diào)，或利益分享結(jié)構(gòu)不清，都會(huì)產(chǎn)生影響，最終造成企業(yè)員工無法發(fā)揮積極性和高效率，高效益地工作。在企業(yè)中，當(dāng)某位員工指出〝這是你應(yīng)該做的事〞，或者說〝作為XXXX，你沒有權(quán)利這樣做〞，等等，這是他在和你進(jìn)行責(zé)任和權(quán)利溝通。又例如，一個(gè)員工在向你談職業(yè)發(fā)展和他應(yīng)有的待遇問題時(shí)，你們?cè)谶M(jìn)行的，也是典型的權(quán)利、責(zé)任、利益溝通。
在企業(yè)中，利益驅(qū)動(dòng)是企業(yè)生存發(fā)展及員工之所以努力工作的根本動(dòng)力，沒有權(quán)利、責(zé)任、利益的這些根本內(nèi)容的良好、內(nèi)在溝通，就不可能有其它管理溝通的成功：操作性業(yè)務(wù)信息溝通會(huì)受阻；決策和制度往往得不到認(rèn)真理解和執(zhí)行；員工不認(rèn)同企業(yè)的使命和宗旨，對(duì)企業(yè)也沒有歸屬感和榮譽(yù)感；在對(duì)外交往時(shí)，也不考慮公司利益和形象，與外界進(jìn)行的是對(duì)企業(yè)是破壞性的溝通，等等。如因員工得不到公平對(duì)待而向法院起訴公司，原因在于權(quán)利、責(zé)任、利益溝通不當(dāng)、或失敗。這樣的溝通事件時(shí)有發(fā)生。
根據(jù)筆者自己的管理經(jīng)驗(yàn)及觀察，企業(yè)管理有相當(dāng)一大部分時(shí)間所進(jìn)行的管理和溝通，其實(shí)就是這類溝通：?jiǎn)T工對(duì)自己的工作安排即崗位職責(zé)有想法，認(rèn)為過于沉重；認(rèn)為自己工資太少，希望多加點(diǎn)；A同事跟B同事吵架，原因不是工作，而是B的行為或態(tài)度侵犯了A的責(zé)、權(quán)、利，等等。筆者認(rèn)為，良好有效的責(zé)、權(quán)、利的管理溝通是企業(yè)一切管理和溝通得以進(jìn)行的基礎(chǔ)之一。
4，決策性業(yè)務(wù)信息溝通
筆者已經(jīng)把企業(yè)管理過程中，主要發(fā)生在一般員工、基層管理者、中層管理者日常業(yè)務(wù)工作范圍內(nèi)的溝通行為過程，劃分為操作性業(yè)務(wù)信息管理溝通。這類管理溝通是基本的、基礎(chǔ)的，每天都在發(fā)生，維持著企業(yè)業(yè)務(wù)的日常運(yùn)行。但對(duì)企業(yè)和管理者來講，企業(yè)還有另一些業(yè)務(wù)信息溝通，也是非常重要的。它們左右企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向、速度、規(guī)模，影響企業(yè)最終產(chǎn)出的效果。那就是企業(yè)決策業(yè)務(wù)信息的溝通。
企業(yè)決策性業(yè)務(wù)信息的溝通在企業(yè)中大量、大范圍存在，只是它們發(fā)生的頻次比操作性業(yè)務(wù)信息溝通見少。在現(xiàn)代，決策已經(jīng)越來越多地由企業(yè)基層人士做出。但事關(guān)企業(yè)一個(gè)部門或整個(gè)企業(yè)或一個(gè)集團(tuán)的比較重大和重大決策，因其需要信息量大，牽涉范圍廣，決策有深度和難度，要求決策者必須具備必要的決策權(quán)力和能力和眼光，仍然只能由企業(yè)的中高層管理者個(gè)人或集體做出。
但這并不表示中高層決策者不需要基層員工、基層管理者和其他中高層管理者的信息支持和幫助。決策越重大，需要獲取信息量越大，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)在、將來影響越大，決策者必然需要廣泛收集一切能夠收集到的相關(guān)信息，征求具體操作者、協(xié)作者的意見，幾經(jīng)反復(fù)，才能保證決策的質(zhì)量，并獲得廣大管理者和執(zhí)行者的支持。
另一方面，對(duì)于部門或者企業(yè)的決策，具體執(zhí)行者并不一定總是能理解或理解透。因此，不僅在做出決策時(shí)需要大量溝通，而且在決策做出后，也需要解釋和分解決策，將其轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)部門、人員和所有決策執(zhí)行者都能夠深入理解的業(yè)務(wù)信息，清晰地傳達(dá)給應(yīng)該傳達(dá)的人員和部門。只有在所有決策執(zhí)行者之間，決策信息被深入傳達(dá)、領(lǐng)會(huì)了，決策的執(zhí)行才能有真實(shí)可靠的保證。
因此，筆者認(rèn)為，在企業(yè)管理溝通中，決策溝通的重要性必須引起企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視，決策不僅需要一錘定音，決策更需要決策前溝通、決策中溝通和決策后溝通等大量溝通，確保決策的產(chǎn)生和執(zhí)行盡量少產(chǎn)生人為的失誤。
5，制度溝通
企業(yè)運(yùn)行和管理的規(guī)章制度是企業(yè)管理的常規(guī)化部分，即例行管理部分(與例外管理區(qū)分)。事實(shí)上，例行管理是企業(yè)健康成長(zhǎng)的重要保健因素。沒有保健因素，再好，再強(qiáng)壯的的人也要生病甚至死亡；沒有例行管理，再好，再強(qiáng)大的企業(yè)也要衰退甚至破產(chǎn)。
筆者發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)自產(chǎn)生以來一百多年，其理論和實(shí)踐都存在一個(gè)大的相同的發(fā)展趨勢(shì)。那就是企業(yè)管理工作中，原來似乎不能例行化的東西不斷或已經(jīng)被例行化。盡管例外管理同樣是需要和重要的，但例行管理才是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)。在企業(yè)中，例行管理的書面文字化，即業(yè)務(wù)運(yùn)行及管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，共同構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的一套完整的規(guī)則。這套制度，明確而清晰地規(guī)定了企業(yè)中各個(gè)員工的權(quán)利、利益和工作職責(zé)，也規(guī)定了企業(yè)中人與人、部門與部門間協(xié)
作關(guān)系，是企業(yè)組織架構(gòu)，人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)等等方面的權(quán)威文字表述，在企業(yè)管理中起著職責(zé)劃分，行為指導(dǎo)和業(yè)務(wù)規(guī)范，安全運(yùn)行的重要作用。無論在任何時(shí)代背景，其作用都有增無減，不可忽視。
制度當(dāng)然有好有壞，制度規(guī)定和適應(yīng)的情形變了，制度本身也應(yīng)該變。因此，制度的制定還應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程，以防制度變成桎梏。制度的本意是將工作指令固定化，即減少管理溝通的成本和次數(shù)，減少工作誤差。制度其實(shí)質(zhì)，應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營管理的客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律和人類組織行為規(guī)律的體現(xiàn)和應(yīng)用，更是企業(yè)管理多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。
跟企業(yè)決策一樣，企業(yè)制度在制定前、中、后都需要良好溝通。制定前溝通保證制度的針對(duì)性和可操作性，即現(xiàn)實(shí)性；制定中溝通保證制度的全面與完整及與其他制度的配套性，即制度的科學(xué)性；制定后溝通保證制度的準(zhǔn)確理解，及時(shí)執(zhí)行，效果監(jiān)測(cè)，即制度的實(shí)效性。在所有制度溝通中，都必須有反饋，以便對(duì)制度制定、執(zhí)行過程中的偏差進(jìn)行及時(shí)、必要的調(diào)整。制度的價(jià)值和意義的最終體現(xiàn)，在于制度執(zhí)行，并產(chǎn)生了預(yù)期生產(chǎn)性積極效果。制度溝通的最終目標(biāo)是企業(yè)成員人人知所當(dāng)知，并為當(dāng)所為。
6，企業(yè)戰(zhàn)略溝通
在現(xiàn)代企業(yè)管理理論中，企業(yè)戰(zhàn)略管理，即確定企業(yè)未來的目標(biāo)和發(fā)展方向與發(fā)展模式的科學(xué)設(shè)計(jì)，已經(jīng)成為關(guān)注熱點(diǎn)。對(duì)應(yīng)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的溝通，就是企業(yè)戰(zhàn)略管理溝通。從業(yè)務(wù)角度看，企業(yè)戰(zhàn)略可以理解成為企業(yè)長(zhǎng)期的、全局的、整體的、最高的最重大的業(yè)務(wù)決策。從企業(yè)經(jīng)營管理的層次上看，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)的最高管理層次，指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)決策管理和日常操作管理，支持企業(yè)的當(dāng)今及未來發(fā)展，指向目標(biāo)為企業(yè)當(dāng)今全局性的、重大的業(yè)務(wù)問題，和企業(yè)未來的發(fā)展方向與戰(zhàn)略問題。其作用時(shí)間點(diǎn)可能長(zhǎng)達(dá)三年五年，甚至十年百年。從企業(yè)管理的范圍上來看，企業(yè)戰(zhàn)略是覆蓋面最廣，在時(shí)間上連接現(xiàn)在、過去與未來，在空間上，針對(duì)整個(gè)企業(yè)所有部門、所有人；并且其研究范圍包括企業(yè)內(nèi)部外的所有一切相關(guān)因素，并非只是自己定幾條理想、想法那么簡(jiǎn)單。
一個(gè)好的戰(zhàn)略是企業(yè)綜合自己的資源，對(duì)外部環(huán)境做出的一種準(zhǔn)確的、前瞻性的、發(fā)展壯大自身的科學(xué)反應(yīng)。其價(jià)值不在于寫得好看，而在于能真正激勵(lì)和指引企業(yè)向理智、正確和光明的方向發(fā)展。沒有戰(zhàn)略的公司是短視和短命的公司，沒有戰(zhàn)略管理的企業(yè)是沒有發(fā)展前途的企業(yè)。
由于企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略管理的重要性，現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)于二十世紀(jì)八十年代進(jìn)入了戰(zhàn)略管理階段；又由于航空航天、電子信息技術(shù)的飛躍式發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化勢(shì)不可擋，現(xiàn)代企業(yè)管理在二十世紀(jì)九十年代又進(jìn)入了知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息經(jīng)濟(jì)背景下，即信息化企業(yè)管理的階段。兩者交互作用，形成了現(xiàn)代企業(yè)管理的信息化戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀是企業(yè)適應(yīng)外部總體市場(chǎng)環(huán)境和總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境的重大變化而做出的一種及時(shí)反應(yīng)，因?yàn)槠髽I(yè)沒有戰(zhàn)略已經(jīng)不行了。
戰(zhàn)略必須溝通，戰(zhàn)略管理必須溝通，而且特別需要強(qiáng)大的溝通。戰(zhàn)略管理作為企業(yè)管理的大腦，是企業(yè)經(jīng)營管理理性能力的最高綜合體現(xiàn)。而其他管理如制度、操作、情感等，是管理的身體、感官和神經(jīng)、工具，受管理的大腦指揮和制約。雖然作用僅次于戰(zhàn)略管理的決策管理，也是企業(yè)大腦的一些重要活動(dòng)，但只有戰(zhàn)略管理才能高瞻遠(yuǎn)矚，統(tǒng)攬全局，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。顯然，管理大腦的最高決策不是憑空能來的，大腦的最高決策也必須通過神經(jīng)，感覺及操作系統(tǒng)進(jìn)行傳達(dá)和執(zhí)行。解釋，傳達(dá)，深入企業(yè)成員的內(nèi)心的過程，就是個(gè)戰(zhàn)略溝通的過程。
同理，戰(zhàn)略溝通，也可以按其制定、執(zhí)行過程細(xì)分為戰(zhàn)略制定前溝通、制定中溝通和制定后執(zhí)行溝通三部分。戰(zhàn)略前溝通主要是指戰(zhàn)略制定前的準(zhǔn)備，包括總體經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境信息及預(yù)測(cè)信息、行業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)及趨勢(shì)預(yù)測(cè)信息、融資市場(chǎng)信息，以及企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品、設(shè)備、資金、技術(shù)、人力資源信息等等信息收集、分析，有關(guān)人員的報(bào)告、訪談、會(huì)議、建議，內(nèi)外部各類管理專家的咨詢商議，戰(zhàn)略制定小組團(tuán)隊(duì)的建立，等等，不一而足。戰(zhàn)略制定中的溝通主要是戰(zhàn)略小組的會(huì)議和報(bào)告書寫及反復(fù)修改工作。制定中一般要有與相關(guān)人員和有關(guān)專家的溝通參與。戰(zhàn)略制定后溝通則主要是對(duì)戰(zhàn)略文件的發(fā)放、解釋工作。一般包括文件傳閱、會(huì)議報(bào)告說明、部門研討學(xué)習(xí)、細(xì)化融入日常工作、新的調(diào)整意見反饋等等一些戰(zhàn)略溝通工作。所有溝通工作都是戰(zhàn)略管理本身的工作，戰(zhàn)略管理尤其需要良好有效的戰(zhàn)略溝通，才能如愿執(zhí)行。
7，企業(yè)文化溝通
企業(yè)文化是組織文化的一種，是社會(huì)文化在具體企業(yè)中的個(gè)性化和具體化。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營管理過程中提倡或形成的獨(dú)特價(jià)值觀和行為規(guī)范，其內(nèi)容主要包括企業(yè)成立的宗旨或企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)人文氛圍、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)歷史傳統(tǒng)、企業(yè)工作規(guī)范等。文化是個(gè)大的概念，什么都可以叫做文化，但對(duì)于企業(yè)來講，企業(yè)的宗旨使命、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和人文氛圍是其最重要的核心內(nèi)容。
文化顯然不是死的物質(zhì)性的東西，而是活的人文性的東西。因此，文化必須與人有關(guān)系。在企業(yè)中，文化對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的影響十分多樣和廣泛。如整個(gè)企業(yè)贊不贊成創(chuàng)新，重不重視團(tuán)隊(duì)和合作，等等。企業(yè)文化的重要性體現(xiàn)在它顯性或隱性地存在于員工的思想和內(nèi)心，并逐漸變成了行為習(xí)慣，潛意識(shí)地左右人們對(duì)于具體事情、人物的觀念、看法和感情，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)營管理進(jìn)程。
文化最需要也適合溝通。企業(yè)文化的形成發(fā)展，既是溝通的手段、目標(biāo)和結(jié)果，又是溝通的環(huán)境和背景。我們所用的任何一種溝通方式和工具，都是文化的一部分。同樣地，在企業(yè)中，我們的溝通工具和方式也是企業(yè)文化的重要部分之一。在公司同事面前應(yīng)該采取什么態(tài)度，對(duì)新入公司者應(yīng)該如何對(duì)待，都是企業(yè)文化問題。在企業(yè)文化熏陶之下，員工個(gè)體的個(gè)性受到了某些同化和改造，其目的也是為了更輕松容易地達(dá)成管理溝通，提高資源產(chǎn)出效率、效益。我們的任何溝通也離不開我們所處的企業(yè)和社會(huì)文化背景。值得注意的是，在同一文化背景下，不同的企業(yè)往往通過努力可以創(chuàng)造出自己獨(dú)特的文化，企業(yè)文化不同，企業(yè)的產(chǎn)出會(huì)產(chǎn)生很大差異。
企業(yè)的使命和宗旨是指本企業(yè)存在的根本目標(biāo)、理由和原因，即表明企業(yè)追求什么。好的宗旨使命會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生極大的感召力量，促使員工為企業(yè)美好和遠(yuǎn)大的目標(biāo)辛勤工作。宗旨、使命必須借助于溝通獲得廣大員工的深刻理解，進(jìn)而達(dá)成贊賞和認(rèn)同。沒有溝通，使命只是幾句空話，轉(zhuǎn)化不了生產(chǎn)力。
企業(yè)精神集中體現(xiàn)了企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，即表明企業(yè)贊成什么，反對(duì)什么。企業(yè)精神的形成需要漫長(zhǎng)的過程，堅(jiān)持不懈和卓有成效的溝通在企業(yè)精神的形成和傳播中發(fā)揮重要作用，只有溝通才有理解，只有理解才有認(rèn)同，只有認(rèn)同才能贊成，只有贊成才能喜愛，只有喜愛才能實(shí)行。如團(tuán)隊(duì)精神就是一種企業(yè)精神。創(chuàng)新精神和道德誠信又是另外兩種企業(yè)精神。顯然，這些精神在培養(yǎng)和鞏固，只有有效地溝通才能完成。
企業(yè)文化還包括了企業(yè)形象系統(tǒng)。企業(yè)形象其實(shí)是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)系統(tǒng)，而企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)才是企業(yè)文化的內(nèi)容。形象需要塑造和傳播，而塑造和傳播的各個(gè)環(huán)節(jié)都離不開溝通的發(fā)生。企業(yè)文化溝通是企業(yè)內(nèi)部管理溝通的最高層次。文化的內(nèi)涵無所不包，雖然它主要是向內(nèi)的，但它其實(shí)也是向外的，即也是企業(yè)外部溝通的重要內(nèi)容。
8，企業(yè)外部溝通
企業(yè)并非生存在商業(yè)真空中，而是生存在與客戶、顧客、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、政府、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、金融機(jī)構(gòu)、社會(huì)公眾共同組成的社會(huì)大環(huán)境中。企業(yè)的資源必須來自外界，而企業(yè)的產(chǎn)出必須輸出到外界，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)配置和轉(zhuǎn)化資源并從中取得利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。從更深層的意義上來講，企業(yè)是為滿足外部需要而存在的，如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足外界市場(chǎng)和顧客的需要，企業(yè)的生存就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)。因此，最終是顧客和市場(chǎng)決定企業(yè)的生死，而不是企業(yè)自己。因此，企業(yè)必須與外界有良好有效的溝通。
政府是企業(yè)游戲規(guī)則的制定者和監(jiān)督者，同時(shí)也是某些企業(yè)的顧客。與政府部門的溝通相當(dāng)重要，現(xiàn)代管理學(xué)發(fā)展出了一門新的學(xué)科――企業(yè)公共關(guān)系學(xué)，講的就是企業(yè)對(duì)外溝通，其主要溝通目標(biāo)對(duì)象就包括政府。只有及時(shí)了解了游戲規(guī)則，才能平違反游戲規(guī)則，戴著鐐銬跳舞；同時(shí)，只有經(jīng)常溝通，與政府達(dá)成了良好的理解與關(guān)系，企業(yè)才能獲得政府必要的支持，才能影響規(guī)則的制定和修改。在企業(yè)與外部的聯(lián)系中，與政府的溝通首當(dāng)其沖。
市場(chǎng)和客戶、以及供應(yīng)商、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、金融機(jī)構(gòu)，構(gòu)成了企業(yè)必須與之良好溝通的第二大類群體，筆者把它們統(tǒng)為商業(yè)群體。商業(yè)群體直接左右企業(yè)的生存、發(fā)展和效益，與它們的溝通如何，直接影響到企業(yè)的當(dāng)期經(jīng)營現(xiàn)狀，并連續(xù)影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益�，F(xiàn)在，與顧客的溝通已經(jīng)構(gòu)成了一門新管理學(xué)科――客戶關(guān)系管理學(xué)，與供應(yīng)商的溝通合作也構(gòu)成了一門新管理學(xué)科――供應(yīng)鏈管理學(xué)，與經(jīng)銷商和最終客戶的溝通則也構(gòu)成了另幾門管理學(xué)科――廣告學(xué)、市場(chǎng)營銷學(xué)等，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溝通也構(gòu)成了商業(yè)情報(bào)學(xué)科，等等，不一而足。溝通縮短了企業(yè)與商業(yè)群體之間的距離，加深了企業(yè)與市場(chǎng)之間的了解，加快了企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，提高了企業(yè)經(jīng)營管理效率與效能。
企業(yè)并非只是與自己產(chǎn)品的顧客或潛在顧客打交道，互相傳達(dá)信息，企業(yè)還要與社區(qū)、顧客的相關(guān)群體，即一般公眾進(jìn)行溝通交流。這是因?yàn)橐环矫�，其他群體的意見和態(tài)度會(huì)影響企業(yè)的顧客購買企業(yè)產(chǎn)品；另一方面，企業(yè)在經(jīng)營管理過程當(dāng)中，過程與結(jié)果會(huì)影響到一般公眾利益。如生產(chǎn)噪音、水污、氣污、垃圾處理等環(huán)保問題；又如伐木場(chǎng)的樹木資源枯竭問題，等等。企業(yè)如果與公眾溝通不好、不足，就會(huì)危及企業(yè)的生存、發(fā)展。當(dāng)今許多企業(yè)在公共關(guān)系方面愿意下大功夫，如捐贈(zèng)、打公益廣告，都是在進(jìn)行必要的公眾溝通。
上面還講到企業(yè)文化中的企業(yè)形象系統(tǒng)問題。事實(shí)上，作為企業(yè)文化的外化，企業(yè)形象系統(tǒng)是相當(dāng)重要的。它不僅是對(duì)企業(yè)內(nèi)部成員的要求，更是一種面向企業(yè)外部世界的一種營銷和展現(xiàn)，即外部溝通。目前，企業(yè)、政府、個(gè)人形象設(shè)計(jì)與推廣，已經(jīng)成為一種新的現(xiàn)代管理學(xué)科。越來越多人認(rèn)識(shí)到，企業(yè)作為一種社會(huì)存在，是社會(huì)總的大系統(tǒng)中的一員和一個(gè)部分，部分只有與總體進(jìn)行溝通，達(dá)成協(xié)調(diào)一致，才能生存，發(fā)展，提升。
擴(kuò)展：
管理溝通技巧
ABC原則
人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管?誰管誰?怎么一個(gè)管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個(gè)工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個(gè)億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢?按照級(jí)別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級(jí)人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎(jiǎng)金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個(gè)總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對(duì)于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個(gè)人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對(duì)C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認(rèn)為一個(gè)管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個(gè)人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會(huì)很清閑。我們看到很多公司都是一個(gè)人管理兩個(gè)人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)管理人員管理的下屬不能低于八個(gè)人，低于的話合并。原則上不超過十二個(gè)人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個(gè)副總裁管了九個(gè)總監(jiān)，公司只有一個(gè)副總裁，不可能有兩個(gè)。一個(gè)副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個(gè)之后公司可以考慮設(shè)立第二個(gè)副總裁。推薦添加華人成功學(xué)權(quán)威陳安之微信：caz5253，從此你的人生中便多了一位免費(fèi)的成功教練!
20是什么意思?對(duì)公司最低層的管理人員，我們要求每個(gè)主管管理人員不低于20個(gè)。為什么呢?基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原則
最后一個(gè)原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個(gè)人最多只允許帶原單位的一個(gè)人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個(gè)人，公司原則上不歡迎任何一個(gè)管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵(lì)你一個(gè)人來。很多公司是一個(gè)部門來一個(gè)頭，帶了很多原部門的人。等這個(gè)頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。
第二個(gè)不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會(huì)給你，加薪也不會(huì)給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個(gè)人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請(qǐng)你走，必須離職。
第一個(gè)原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個(gè)是確保公司必須有人員備份，不會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對(duì)安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績(jī)非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個(gè)公司的CEO，每個(gè)人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個(gè)公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對(duì)我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對(duì)不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個(gè)出了問題，我們從來不想競(jìng)爭(zhēng)激烈、政策因素、市場(chǎng)因素，我們就找人的原因，業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。
常見的管理溝通誤區(qū)
(一)管理者忽略與非正式組織的溝通
盡管非正式組織也有許多優(yōu)點(diǎn)，但許多管理者對(duì)非正式組織常常感到頭痛。在企業(yè)管理實(shí)踐中，管理者經(jīng)常由于忽略與非正式組織的溝通而使負(fù)效應(yīng)蔓延，給管理造成不良后果，所以，與非正式組織的管理溝通問題，不能不引起管理者的足夠重視。
非正式組織是在一個(gè)機(jī)構(gòu)中，工作人員之間自由聯(lián)合在一起，伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。非正式組織的產(chǎn)生是基于正式組織中某些小群體成員，由于在工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問題的認(rèn)識(shí)基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。其成員有互相結(jié)合的需要，倘若不能從正式組織或領(lǐng)導(dǎo)措施上獲得需要的滿足，則非正式結(jié)合的因素就要增加，成員就會(huì)增多。
管理者忽略非正式組織的影響主要包括：
1)滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強(qiáng)附會(huì)，以訛傳訛，令人信以為真。
2)抵制變革：非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產(chǎn)生抵制革新的心理。
3)阻礙努力：若某些員工在工作上特別盡力，就必受到非正式組織成員的消極影響，而不敢過份努力工作。
4)操縱群眾：非正式組織中會(huì)形成自然的領(lǐng)袖，他們常利用自己的地位，對(duì)群眾施壓，進(jìn)行操縱。
(二)用片面的眼光看待對(duì)方
管理溝通中最常見的錯(cuò)誤，就是用自己的認(rèn)知框架，而不是對(duì)方的認(rèn)知框架去解釋對(duì)方的行為。管理溝通需要雙向進(jìn)行，單向溝通無法實(shí)現(xiàn)有效的管理溝通。但是在工作中，管理溝通失敗又確實(shí)是企業(yè)管理最常見的現(xiàn)象，凡有誤會(huì)，幾乎人人都認(rèn)為誤解的原因在于對(duì)方，被誤解的是自己。
管理溝通是一個(gè)復(fù)雜的心理和社會(huì)過程，信息只有在一定的認(rèn)知框架中才能被理解，而每個(gè)人都有自己的獨(dú)特認(rèn)知框架，因此，對(duì)于同一事物人們往往做出截然不同的解釋。曾聽說這樣一個(gè)故事：為了幫助一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員認(rèn)識(shí)酗酒的危害，一個(gè)美國教練在桌上放了三只杯子，一只杯里是蚯蚓，一只杯里是清水，一只杯里是烈性白酒。教練把一條蚯蚓扔到清水里，只見蚯蚓在清水里不停地扭動(dòng)；又把一條蚯蚓扔到白酒里，蚯蚓扭動(dòng)了幾下便死去了。教練然后問這個(gè)運(yùn)動(dòng)員，“這個(gè)實(shí)驗(yàn)?zāi)憧炊藳]有?”這個(gè)運(yùn)動(dòng)員回答說：“看懂了。如果常喝白酒，肚里就不會(huì)生蟲�！比绻f這樣一個(gè)簡(jiǎn)單過程的解釋都會(huì)產(chǎn)生歧義的話，在管理溝通中試圖準(zhǔn)確理解對(duì)方意向的困難也就可想而知了。
(三)忽略傾聽的重要性
在企業(yè)每天的管理溝通中，管理者往往忽略傾聽的重要性。由于管理者忽略了傾聽的重要，有多少次誤解了別人的話，又有多少次沒能弄懂對(duì)方的意圖，一位學(xué)者經(jīng)過研究得出，一位高層管理者，每天采用的不同的溝通方式的構(gòu)成應(yīng)為：有9%是以書寫方式進(jìn)行，16%采取閱讀方式，30%以口頭溝通完成，其余45%花費(fèi)在傾聽別人的意見上。
而大多數(shù)管理者卻不這樣認(rèn)為，他們認(rèn)為聽是一種被動(dòng)的行為。事實(shí)上，聽者對(duì)于交談的投入絕不亞于說話者。如果管理者不盡力去傾聽他人，就不可能成為優(yōu)秀的管理者。管理者在傾聽時(shí)，受環(huán)境因素影響產(chǎn)生的情況主要有：
1)選擇性知覺障礙
在管理溝通過程中，管理者可能會(huì)根據(jù)自己的需要、動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)、背景及其他個(gè)人特點(diǎn)有選擇地去接收信息，無意中丟棄了很多有用的信息，在理解信息時(shí)，也往往帶著自己的興趣和期望。
2)預(yù)先回答性傾聽
由于各種原因，在與對(duì)方談話過程中對(duì)方提出的問題，管理者或者自己已經(jīng)形成了答案或者總是試圖盡快制止住對(duì)方所要提的問題，這樣都會(huì)影響專注地去聽。
3)厭倦
由于對(duì)某人早已產(chǎn)生厭倦感，因此，在那人有機(jī)會(huì)說話之前管理者已經(jīng)決定不去聽他要說些什么了。
4)個(gè)人對(duì)照
管理者總是認(rèn)為別人在談?wù)撟约�，即使在并非如此的時(shí)候也這么認(rèn)為。
(四)變革時(shí)忽略與員工的管理溝通
在中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)改革中，一些企業(yè)在重組、并構(gòu)或裁員時(shí)，管理者只顧案頭工作，而忽視與員工的管理溝通，不向員工解釋公司的戰(zhàn)略方向。對(duì)多數(shù)員工來說，變革頻繁且前景并不明朗時(shí)，他們非常希望知道決策和變革背后的根本原因。否則，他們可能會(huì)感到企業(yè)不信賴他們，他們會(huì)擔(dān)心、恐懼，會(huì)通過非正式渠道尋求一些缺乏根據(jù)的小道消息，以至于找不到自己今后的發(fā)展方向，他們眼中看到的便是一團(tuán)糟，會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，致使企業(yè)的發(fā)展失控。大量的事實(shí)表明，多數(shù)的抵觸情緒都很難覺察，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)，解決起來很棘手。組織在重大變革中的工作效果，是對(duì)管理溝通有效性的真正檢驗(yàn)。企業(yè)的關(guān)鍵資源存在于員工的智慧中，管理者惟有切實(shí)讓員工及時(shí)了解公司目前經(jīng)營狀態(tài)、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)并明確他們的職責(zé)，協(xié)調(diào)員工與企業(yè)關(guān)系，才能讓員工釋放出自己的能量，員工與企業(yè)關(guān)系才能是雙方的給予關(guān)系。所以，在企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，要重視與員工的溝通。
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