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蘋果公司的戰(zhàn)略分析
蘋果公司在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名，其公司口號是switch(變革)。下面是小編為你帶來的蘋果公司的戰(zhàn)略分析，希望對你有所幫助。
蘋果電腦公司在二十世紀(jì)七十年代通過Apple II引發(fā)了個(gè)人電腦革命，二十世紀(jì)八十年代Macintosh的推出又徹底改造了個(gè)人計(jì)算機(jī)。通過其創(chuàng)新的和屢獲大獎的臺式機(jī)、筆記本電腦、Mac OS X操作系統(tǒng)、iLife數(shù)字生活方式軟件以及專業(yè)應(yīng)用軟件，蘋果電腦已經(jīng)被用戶廣為認(rèn)知。此外，蘋果還以其領(lǐng)先市場的iPod系列便攜式數(shù)字音樂播放器和iTunes在線音樂商店引發(fā)了數(shù)字音樂的革命。
正文：
一、公司簡介
蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克 和RonWayn在1976年4月1日創(chuàng)立，總部位于美國加里福尼亞丘珀蒂諾市，處于硅谷的中心地帶。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設(shè)計(jì)，并被Byte的電腦商店購買了50臺，當(dāng)時(shí)單臺售價(jià)為666.66美元。1977年蘋果正式注冊成為公司，并啟用了沿用至今的新蘋果標(biāo)志。1978年，蘋果準(zhǔn)備股票上市，施樂公司預(yù)購了蘋果100萬美元的股票，并允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統(tǒng)的圖形界面。但蘋果的工程師化腐朽為神奇，并將圖形界面帶進(jìn)了一個(gè)嶄新的時(shí)空。
蘋果公司的口號為“Switch(變革)”。蘋果公司每次推出新產(chǎn)品，總能引起市場的變革。
蘋果公司的主要產(chǎn)業(yè)包括電腦硬件、電腦軟件、手機(jī)和掌上娛樂終端等方面。蘋果公司現(xiàn)在主要經(jīng)營五條生產(chǎn)線：Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。蘋果的Apple II于1970年助長了個(gè)人電腦革命，其後的Macintosh接力于1980年代持續(xù)發(fā)展。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和iTunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。如今iPhone的橫空出世很有可能將引發(fā)手機(jī)的新一輪革命。
二、相關(guān)背景：產(chǎn)品iPhone簡介
iPhone由蘋果公司(Apple， Inc.)首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯在2007年1月9日舉行的Macworld宣布推出，2007年6月29日在美國上市，將創(chuàng)新的移動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網(wǎng)頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網(wǎng)通信設(shè)備這三種產(chǎn)品完美地融為一體。iPhone引入了基于大型多觸點(diǎn)顯示屏和領(lǐng)先性新軟件的全新用戶界面，讓用戶用手指即可控制iPhone。iPhone還開創(chuàng)了移動設(shè)備軟件尖端功能的新紀(jì)元，重新定義了移動電話的功能。
手機(jī)智能化是移動電話市場的發(fā)展趨勢，也是蘋果公司的機(jī)會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布IPHONE，正式涉足手機(jī)領(lǐng)域。蘋果將iPhone定位于：搭載了iPod功能及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的移動電話。2008 年6 蘋果發(fā)布IPHONE 3G，軟件上的革命使其成為業(yè)界標(biāo)桿。智能手機(jī)市場的原有格局在iPhone的沖擊下完全瓦解。
三、iPhone戰(zhàn)略分析
進(jìn)入智能手機(jī)時(shí)代之后，手機(jī)的內(nèi)涵開始發(fā)生深刻變化。通信成為其幾個(gè)核心需求之一(而不是唯一核心需求)，音樂、拍照、PDA、游戲等非通信相關(guān)的核心功能也全面排隊(duì)進(jìn)入手機(jī)的核心需求。用戶開始面對一個(gè)問題，我買手機(jī)僅僅是用來通話和發(fā)短信么?一旦用戶回答“NO”之后，就意味著他對手機(jī)的需求已經(jīng)從一個(gè)通話(短信)處理工具變成一個(gè)便攜多媒體通信設(shè)備。
iPhone興起就是這種變革最典型的例證。當(dāng)你把iPhone拿到手后，你能強(qiáng)烈地感覺到這個(gè)東西與其說是帶娛樂功能的手機(jī)，還不如說是帶通信功能的娛樂機(jī)(娛樂機(jī)=iPod+便攜照相機(jī)+掌上游戲機(jī)+ PDA)。手機(jī)市場原“龍頭老大”諾基亞正是在這一點(diǎn)上沒有把握到位，導(dǎo)致在智能手機(jī)市場上完全落敗于iPhone。
下面將具體分析iPhone戰(zhàn)略特點(diǎn)：
(一)蘋果公司的差異化組合競爭
手機(jī)智能化是移動電話市場的發(fā)展趨勢，也是蘋果公司的機(jī)會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布iPhone，正式涉足手機(jī)領(lǐng)域。蘋果將iPhone定位于：搭載了iPod功能及網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的移動電話。2008 年6 蘋果發(fā)布iPhone 3G，軟件上的革命使其成為業(yè)界標(biāo)桿。蘋果iPhone的成功來源于多角度的差異化組合。
蘋果公司在mp3市場上依靠iPod+iTunes組合大獲成功后，緊接著在手機(jī)市場上用iPhone&app&store組合，通過在產(chǎn)品、性能、UI(操作系統(tǒng))、渠道和服務(wù)等方面的差異化一舉擊潰其他競爭對手。
1.產(chǎn)品差異化。以多點(diǎn)觸摸屏取代傳統(tǒng)手機(jī)鍵盤，在外觀差異化的同時(shí)，便利軟件開發(fā)者自由設(shè)定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創(chuàng)新，不僅提供了一個(gè)軟件平臺，還附帶了一個(gè)可變化的硬件平臺。
2.性能差異化。iPhone的配置遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于競爭對手。128MB 的內(nèi)存+ 專用圖形芯片(一般不會在智能手機(jī)上出現(xiàn))+4- 8GB 儲存空間，使iPhone成為一臺超小型電腦。除此之外，內(nèi)置不可更換電池300 小時(shí)的待機(jī)時(shí)間(智能手機(jī)平均待機(jī)時(shí)間在200 小時(shí)左右)，6 小時(shí)的連續(xù)通話時(shí)間等都是iPhone在性能上的突破。
3. UI(操作系統(tǒng))差異化。iPhone與對手們最大的差異性體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上。智能手機(jī)操作系統(tǒng)有windowsmoblie、symbian和plam，設(shè)計(jì)時(shí)均考慮了手機(jī)較低的cpu與內(nèi)存條件，存在過于復(fù)雜，速度較慢和不穩(wěn)定等一些問題。蘋果在iPhone上直接采用了經(jīng)過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng)mac os x，使這一高配置的智能手機(jī)擁有了mac os x的所有優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)轉(zhuǎn)迅速，界面華麗，操作簡便。不同于其它智能手機(jī)系統(tǒng)精簡后的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟件和safari網(wǎng)絡(luò)瀏覽器。
4.渠道差異化。蘋果將Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復(fù)制在其iPhone上。蘋果建設(shè)了在線軟件銷售渠道：App Store(以下簡稱AS)。AS 是一個(gè)設(shè)計(jì)理念與Itunes 類似的在線平臺：軟件開發(fā)者可將由SDK 制作通過蘋果審核的軟件在AS 發(fā)布，無需繳納任何維護(hù)費(fèi)用。軟件售出所得收益由蘋果及開發(fā)者三七分成。這就解決了在此之前AS 市場上存在的諸多問題。
5.服務(wù)差異化。2.0 版本系統(tǒng)對microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強(qiáng)大的商務(wù)機(jī)：能無縫接入公司microsoft exchange
網(wǎng)絡(luò)，即時(shí)更新日程表項(xiàng)目、郵件、聯(lián)系人；自動檢索網(wǎng)絡(luò)；遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)清除；擁有cisco安全維護(hù)等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK 與AS 得到升級，在得到EA、Sega、Konami 等專業(yè)廠商的支持后，iPhone顛覆了手機(jī)游戲功能的概念。工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶歼_(dá)到極致的iPhone，成為無所不能的智能信息終端。
(二)營銷手段和策略
1.iPhone 上市前的創(chuàng)新饑餓式營銷策略
所謂饑餓營銷是指商品提供者有意調(diào)低產(chǎn)量，調(diào)控供求關(guān)系，制造供不應(yīng)求的假象，維持商品較高的售價(jià)和利潤率的目的。而iPhone 的饑餓營銷卻并非如此，而是已經(jīng)完全超出這個(gè)基本的概念，上升到一個(gè)新的高度。
iPhone 的饑餓營銷和傳統(tǒng)的策略不同，在蘋果公司實(shí)施營銷策略的過程當(dāng)中，我們看到他并沒有去控制產(chǎn)品的產(chǎn)量來制造市場供不應(yīng)求的假象，而是把產(chǎn)品的相關(guān)信息轉(zhuǎn)化成一種市場饑渴，讓消費(fèi)者渴望了解iPhone。
2.iPhone 上市后的品牌營銷和體驗(yàn)營銷相結(jié)合的策略
口碑營銷是指企業(yè)努力使消費(fèi)者通過親朋之間的交流，將產(chǎn)品信息、品牌傳播開來。體驗(yàn)營銷是指企業(yè)通過采用讓目標(biāo)顧客觀摩、聆聽、嘗試、試用等方式，使其親身體驗(yàn)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，讓顧客實(shí)際感知其帶來的品質(zhì)和功能，從而促使顧客認(rèn)知、喜好并購買的一種營銷方式。
iPhone 的口碑營銷也有著自己的獨(dú)特性和創(chuàng)新性。我們會注意到，絕大多數(shù)情況下，iPhone 的口碑傳播并不是蘋果公司有計(jì)劃的實(shí)施，而是那些消費(fèi)者自發(fā)地、主動地去傳播信息，評論產(chǎn)品。這樣的口碑更具有客觀性、真實(shí)性，更容易被其他人所接受。通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈，蘋果公司對用戶體驗(yàn)的打造有效的動員了其目標(biāo)客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產(chǎn)品誘惑無限，引消費(fèi)者先奪為快。
在現(xiàn)代市場新的競爭格局下，以消費(fèi)者為本的技術(shù)往往會加速新技術(shù)的普及，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優(yōu)勢。但是，蘋果公司并沒有注重宣傳iPhone 的先進(jìn)技術(shù)，而是把iPhone 的時(shí)尚、獨(dú)特設(shè)計(jì)和方便易用的功能作為宣傳的重點(diǎn)。
公司把iPhone 體驗(yàn)營銷的核心確定在情感經(jīng)濟(jì)，用“情感的經(jīng)濟(jì)”去取代“理性的經(jīng)濟(jì)”，圍繞著產(chǎn)品，把“面對面”的交流與互動發(fā)揮到極致，讓用戶、產(chǎn)品與公司三者之間產(chǎn)生情感上的共鳴。
3.iPhone 營銷中產(chǎn)品生命周期理論與策略的創(chuàng)新應(yīng)用
iPhone 呈現(xiàn)出了區(qū)別于其他同類型產(chǎn)品的生命周期策略的創(chuàng)新應(yīng)用。具體可以分為兩個(gè)方面：
�、�.盡可能壓縮產(chǎn)品的上市期(包括介紹期和成長期)和退市期，給予產(chǎn)品更多的成熟期，為換代產(chǎn)品讓出更大的市場。
�、�.利用“蘋果應(yīng)用程序商店(App Store)”網(wǎng)絡(luò)平臺尋求iPhone新的商業(yè)模式和價(jià)值，為iPhone 注入新的生命力量。
四、iPhone發(fā)展走向——以iPhone與中國市場為例
如今的iPhone風(fēng)靡全球，其勢頭完全蓋過老牌手機(jī)廠商——諾基亞和摩托羅拉等。但一時(shí)的成功并不意味著永遠(yuǎn)不會失敗，不甘心失敗的老牌手機(jī)廠商肯定會發(fā)起反擊以奪回原有的市場，iPhone(更確切地說，蘋果公司的手機(jī)系列)該如何應(yīng)對這一系列的挑戰(zhàn)，以及如何保持自身的競爭力。
下面通過舉例——iPhone與中國手機(jī)市場，運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù)以及SWOT分析，結(jié)合例子來對蘋果公司和其手機(jī)產(chǎn)品iPhone有一個(gè)更加全面的了解。
(一)通過運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)分析關(guān)鍵外部要素對蘋果公司的影響及其相互聯(lián)系(主要針對蘋果公司的手機(jī)業(yè)務(wù)，及其在中國市場的狀況)：
注：企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)最高時(shí)4分，最低是1分，平均數(shù)是2.5分。
從表格中可以看出，手機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢是手機(jī)行業(yè)最重要的戰(zhàn)略環(huán)境要素，這就需要生產(chǎn)商對消費(fèi)者的需求把握以及有著強(qiáng)大的技術(shù)支持，在這一點(diǎn)上，蘋果做得非常到位。蘋果公司的機(jī)會在于主要競爭對手的戰(zhàn)略失敗(諾基亞)，給了iPhone“可乘之機(jī)”。對于iPhone在中國市場最大的麻煩就是山寨機(jī)、水貨機(jī)和模仿機(jī)的威脅——這是由于中國大陸地區(qū)不成熟的產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度造成的。蘋果公司的總加權(quán)分?jǐn)?shù)是2.80，高于行業(yè)的平均水平。
從表格中可以看到，競爭對手的戰(zhàn)略以及對手機(jī)產(chǎn)品的發(fā)展趨勢的把握是非常重要的。
(二)通過SWOT分析iPhone在中國市場的狀況：
1.優(yōu)勢(strengths)
⑴iPhone廣泛的影響力，為其在中國市場的宣傳節(jié)省了許多開銷； ⑵忠實(shí)的蘋果擁護(hù)者。即使在中國，也有一定數(shù)量使用蘋果公司產(chǎn)品的用戶群，而蘋果公司本身的產(chǎn)品線涵蓋面也非常的廣，使得iPhone能在用戶間更快捷得得到推廣。
�、浅墒旆�(wěn)定的操作系統(tǒng)，豐富強(qiáng)大的軟件擴(kuò)展功能；
�、泉�(dú)特的蘋果風(fēng)格的工業(yè)設(shè)計(jì)，以及貫穿始終的人性化操作；
⑸時(shí)尚流行的象征。蘋果的產(chǎn)品在國外都相對昂貴.在國內(nèi)更是奢侈品的代言詞. 以及iPhone給客戶帶來相當(dāng)大的新鮮感，成為眾多年輕人以及追求時(shí)尚的人群所追捧的對象。
2.劣勢(weaknesses)
�、胚\(yùn)營模式受考驗(yàn)。蘋果iPhone在美國市場采用的策略---與運(yùn)營商獨(dú)家合作，通過與運(yùn)營商合作分成，獲取用戶所產(chǎn)生的百分之三十的收入，在中國市場也許會水土不服。
�、剖袌霾呗造`活性欠佳。蘋果公司的市場戰(zhàn)略以及產(chǎn)品戰(zhàn)略缺少對中國市場的針對性，是容易處于曲高和寡的局面；
�、鞘謾C(jī)的價(jià)格讓人望而生畏；iPhone的定價(jià)對中國市場的消費(fèi)群體來說，是一個(gè)不折不扣的奢侈品，使得其難以迅速融入大眾；
⑷通話短信操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣。
3. 機(jī)會(opportunities)
⑴蘋果與運(yùn)營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位；
�、浦袊氖謾C(jī)正處于3網(wǎng)融合、3g推廣的時(shí)代，市場還缺少與其相對應(yīng)的產(chǎn)品，而iPhone正具備這一條件和技術(shù)。
�、沁\(yùn)營商對智能機(jī)的推廣，以及消費(fèi)者對于手機(jī)驚醒商務(wù)運(yùn)用的需求。
4. 威脅(threats)
⑴其他手機(jī)生產(chǎn)商對iPhone的圍剿。其中以諾基亞為例子，諾基亞在iPhone的沖擊下，不僅市值縮水，而且失去許多市場份額。諾基亞其領(lǐng)先的技術(shù)對其為奪回市場份額提供強(qiáng)有力的保障，這對于iPhone是非常巨大的威脅；
�、浦袊謾C(jī)市場的殘酷競爭。在中國，尤其是手機(jī)市場上，山寨機(jī)，水貨機(jī)和模仿機(jī)層出不窮，其低廉的價(jià)格將會帶走一大批消費(fèi)者，這對于iPhone的推廣和市場占有造成很大的困難；
�、莍Phone的合作運(yùn)營商(中國聯(lián)通)處于嚴(yán)重的弱勢地位，對iPhone的業(yè)務(wù)拓展有很大的限制，并且易受到運(yùn)營商的牽制。
(三)對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析以及SWOT分析的總結(jié)
通過上述分析，我們總結(jié)出，iPhone通過自身優(yōu)勢，結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國市場取得較好的成績。
同時(shí)我們可以發(fā)現(xiàn)，在中國市場上，iPhone的優(yōu)勢和不足都非常明顯，總的來講，優(yōu)勢大于不足，但是如果不對自身的不足及時(shí)作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會對iPhone在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊。
五、總結(jié)
從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推動創(chuàng)新的革命，與此同時(shí)也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品，其身上融合了家電、通訊、計(jì)算機(jī)、娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn)一步推動了這種融合。站在市場前面引導(dǎo)市場是蘋果成功的關(guān)鍵。第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從兩個(gè)角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面，使自己的領(lǐng)先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價(jià)值和開展下一輪競爭的時(shí)間。第三，不斷創(chuàng)新和與對手的時(shí)間差，還為蘋果公司爭取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體，鞏固其品牌影響力的機(jī)會。接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋果品牌的一個(gè)有機(jī)成份，推動并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競爭。蘋果不再是一個(gè)公司，它已經(jīng)成為一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運(yùn)營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發(fā)展。
結(jié)束語：
作為一個(gè)學(xué)習(xí)法學(xué)的學(xué)生，雖然表面上與現(xiàn)代企業(yè)管理沒有太多的直接聯(lián)系，但是，兩者其實(shí)存在著很多的聯(lián)系，在依法治國的大背景下，一切商業(yè)活動都不能離開法律的規(guī)范與指導(dǎo)，同時(shí)，法律的學(xué)習(xí)不僅僅存在于書本發(fā)條之中，與現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展先結(jié)合能讓我們更好的體驗(yàn)法律存在的價(jià)值與意義。雖然在王老師的麾下學(xué)習(xí)的時(shí)間不是很長，但是我也學(xué)習(xí)到了很多新的知識，還有很多的人生哲理，我相信這些東西對我未來的發(fā)展有著很大的指導(dǎo)意義。只有你擁有別人所不及的本事，你才能在競爭之中脫穎而出。
擴(kuò)展：公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理
以往對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識主要集中在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)和純風(fēng)險(xiǎn)上，或者局限于業(yè)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)和職能策略風(fēng)險(xiǎn)，前者主要是一種靜態(tài)的分析方式，后者則主要是從具體競爭戰(zhàn)略的角度分析企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這些以局部、靜態(tài)、單一的風(fēng)險(xiǎn)識別方式并不能從總體上把握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵。20世紀(jì)90年代初期，戰(zhàn)略管理學(xué)者從戰(zhàn)略管理的視角提出了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的概念，以動態(tài)、權(quán)變的觀點(diǎn)考慮企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題，由于其新穎的風(fēng)險(xiǎn)識別方式而受到管理學(xué)者重視，形成了以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為切入點(diǎn)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究領(lǐng)域。
一、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的概念及內(nèi)涵
“戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理”(Strategic Risk Management)一詞首次出現(xiàn)于Miller，Kent D.的文章《國際商業(yè)中的綜合風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)》中。對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念的定義目前學(xué)術(shù)界尚存在分歧，但基本上都沒有脫離戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)字面的基本涵義。風(fēng)險(xiǎn)的基本定義是損失的不確定性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就可理解為企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展方向、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。
一般來說，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要是作為戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)(strategic risk)而不是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)(risk of the strategy)，基本競爭戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、多元化風(fēng)險(xiǎn)、兼并風(fēng)險(xiǎn)等可視為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)側(cè)面而不是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的核心內(nèi)容。
在早期的戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)概念主要借鑒于財(cái)務(wù)理論和決策理論，以業(yè)務(wù)結(jié)果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預(yù)期變化來定義，這與經(jīng)濟(jì)和金融管理領(lǐng)域以財(cái)務(wù)績效指標(biāo)(如ROA、ROE)的變化作為風(fēng)險(xiǎn)(如標(biāo)準(zhǔn)差風(fēng)險(xiǎn))基本一致。
第二類觀點(diǎn)主要以期望效用理論為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主觀感受性和主觀損失性特征，認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是沒有達(dá)到期望收益或戰(zhàn)略結(jié)果偏離期望值的程度，以目標(biāo)之下的結(jié)果而不是具體業(yè)績的變化來定義風(fēng)險(xiǎn)。
第三類觀點(diǎn)則從競爭的角度出發(fā)，認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是競爭態(tài)勢的變動，并用相對業(yè)績來衡量風(fēng)險(xiǎn)。
二、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性
企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
(一)是進(jìn)行資本運(yùn)營的需要
主要包含企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)做過統(tǒng)計(jì)，兼并收購的成功率還不到50%，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)。上世紀(jì)90年代中期，三九集團(tuán)便通過兼并開始多元化經(jīng)營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中，首次提出進(jìn)入“500強(qiáng)”理想。當(dāng)時(shí)三九已經(jīng)完成了以低成本戰(zhàn)略為主題的第一輪擴(kuò)張，依靠政策開始大規(guī)模兼并，先后收購的企業(yè)近50家。然而，在多元化戰(zhàn)略實(shí)施過程，由于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理缺失，在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴(kuò)張結(jié)果幾乎無一成功，還造成了巨額損失。這是一個(gè)失敗的經(jīng)典案例，盲目地兼并、收購，沒有規(guī)避或轉(zhuǎn)移其中的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，兼并收購的目的是想做大做強(qiáng)，現(xiàn)在反而把自己拖垮了。
(二)是企業(yè)應(yīng)對外部環(huán)境不斷變化的需要
企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結(jié)為3C的變化，第一個(gè)C，顧客(customer)的變化，顧客對企業(yè)產(chǎn)品的要求越來越高，并且不同顧客的偏好也不盡相同；第二個(gè)C，競爭(compete)的變化，競爭頻率加快、競爭的規(guī)則在改變、年輕企業(yè)戰(zhàn)勝年老的企業(yè)，小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)；第三個(gè)C，變化(change)的本身也在變化，形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理很值得注意的。
(三)是企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要
通用公司為什么永遠(yuǎn)不落伍?因?yàn)?0年代初杰克.韋爾奇就預(yù)料到將來的市場將沒有國家的界限了，每一個(gè)產(chǎn)品如做不到全世界第一或第二，那就不如不做。全球化使企業(yè)各種決策面臨內(nèi)部、外部，客觀、主觀，現(xiàn)在、將來等方方面面的影響。大量研究表明，在急劇變化的市場環(huán)境下，盡管很多企業(yè)擁有完善的內(nèi)部管理體系和優(yōu)異的生產(chǎn)技術(shù)，并在營銷上付出了巨大努力，但有時(shí)還是無法回避環(huán)境帶來的威脅。而有些企業(yè)通過系統(tǒng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理則能將威脅變成機(jī)遇。
三、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對策略
為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率， 降低其損失程度并有效地對風(fēng)險(xiǎn)加以利用，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的管理目標(biāo)，可以采取不同的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理策略:
(一)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的減弱策略
減弱策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)會或削弱損失的嚴(yán)重性以降低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)損失，比如加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。該策略相對比較積極，對企業(yè)不愿放棄也不愿轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，通過降低其損失發(fā)生的概率，縮小其損失的程度最終達(dá)到控制目的。
(二)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的轉(zhuǎn)移策略
戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本如保險(xiǎn)費(fèi)和利息等，采取某種方式如:參加保險(xiǎn)、信用擔(dān)保等，將風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁給他人，以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。
(三)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的回避策略
回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來避免損失的可能性。該策略最為消極，其實(shí)質(zhì)是通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)源，避免戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)可能性。它主要是針對具有突發(fā)性、損失大而又難以回避的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)而采用的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。
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