績效考核中常見的問題是什么
越來越多的企業(yè)和老板在關(guān)注績效考核，但是大部分的公司績效考核都會有一些問題。下面為您精心推薦了績效考核中常見的問題，希望對您有所幫助。
績效考核的問題
問題之一：民企的績效評估標(biāo)準(zhǔn)化不夠
很多民營企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說明書， 也沒有關(guān)于績效管理職責(zé)的界定， 這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績效管理工作的時候被動應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆， 使得經(jīng)理人員沒有更多的動力去做好績效管理工作， 反而使得一些人認(rèn)為做績效管理是人力資源部或者上級管理層給他們添加的額外負擔(dān)， 這樣的操作， 怎么可能保證績效管理制度被執(zhí)行好? 在操作過程中， 信息不對稱， 考核之前員工對考核的內(nèi)容和程度并不了解， 考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。
問題之二：民企的績效評估缺少清晰明確的目標(biāo)和計劃
廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。一般來說.績效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展， 控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績效考核與公司當(dāng)前以及未來一段時間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實施計劃。
問題之三：民企的績效管理隨意性較大
眾所周知，中國的民營企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來，企業(yè)的績效管理隨意性比較強，多是受家長式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響， 在具體的評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出， 評價標(biāo)準(zhǔn)模糊， 帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主觀的意志和個人喜好設(shè)計。且整個體系缺乏科學(xué)性， 難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與， 很少人會去認(rèn)真了解公司的績效評估系統(tǒng)， 更不敢質(zhì)疑公司的員工績效評估系統(tǒng)， 無論是對評估結(jié)果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見， 也都不大會提出來。
問題之四：民企的績效評估過于強調(diào)結(jié)果
觀察當(dāng)今商業(yè)社會，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時候，注重強調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營企業(yè)因為公司業(yè)務(wù)擴展和募集資金的需要，往往對員工的績效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來，一些只為達到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時的績效結(jié)果，而失去了長期的潛在的也許是更大的收益。
問題之五：民企的許多管理者還不夠?qū)I(yè)
大多數(shù)民營企業(yè)的管理人員對績效管理的理解及技能還有待于進一步提高。績效管理過程是對管理者管理技巧考驗的過程，民營企業(yè)的管理人員大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他們實踐有余但理論不足。因此，在管理技能方面比較缺乏，對管理溝通有畏難心理，對績效管理的過程的重要性重視程度和管理的執(zhí)行力度不夠。
績效考核實施方法
1、發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，開展有效的工作分析
即明確崗位職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。
2、建立績效考核體系
績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的.處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績是通過科學(xué)的體系管理出來的;其次，要明確績效管理的目標(biāo);然后就要貫徹執(zhí)行;最后總結(jié)考核。
3、設(shè)計考核指標(biāo)體系，選擇合適的績效評價工具
結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。
4、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)，使用明確的績效要素
完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的;“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。
5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分;訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn);盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸;及時將考核結(jié)論酌情告知員工;在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。
績效考核的作用
1、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)
通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。
2、績效考核是人員任用的前提
績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
3、績效考核是進行員工培訓(xùn)的依據(jù)
員工培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對員工的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類員工的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動薪酬的依據(jù)
企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與薪酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段
根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感�？冃Э己诉�有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。
6、績效考核是促進員工成長的工具
工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。
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