4s店客服經(jīng)理績效考核制度
有很多的企業(yè)都會實行績效考核制度，但是不同的員工績效考核方式都不同。下面為您精心推薦了4s店客服經(jīng)理績效考核規(guī)定，希望對您有所幫助。
4s店客服經(jīng)理績效考核方案
1.考核對象
服務(wù)部經(jīng)理。
2. 考核周期
1.1.1 考核分為月度考核和年度考核。
3. 考核實施
3.1 考核時間：每月1日-10日，考核上月業(yè)績。
每年1月1日-15日，考核上年度業(yè)績。
3.2 考核步驟：
服務(wù)部經(jīng)理與公司領(lǐng)導(dǎo)共同確認月度及年度工作目標，人力資源部根據(jù)預(yù)定的工作目標按考核周期對服務(wù)經(jīng)理進行考核，考核結(jié)果報公司領(lǐng)導(dǎo)審批確認后執(zhí)行。
4. 考核結(jié)果運用
4.1 考核結(jié)果在薪酬方面的運用
服務(wù)經(jīng)理月提成工資=提成基數(shù)*(月績效分數(shù)/100分*100%)
例:2011年6月, 按服務(wù)部業(yè)績, 服務(wù)經(jīng)理提成工資數(shù)為5000，6月績效考核分數(shù)為95分，則服務(wù)經(jīng)理6月最終提成工資=5000*(95/100*100%)=5000*95%=4750元
服務(wù)經(jīng)理年終獎金=年終獎金基數(shù)*(年度績效分數(shù)/100分*100%)
例：2011年度，經(jīng)理級年終獎金標準為10000元，服務(wù)經(jīng)理年度績效考核分數(shù)為110分，則服務(wù)經(jīng)理年終獎金=10000*(110/100*100%)=10000*110%=11000元。
4.2 考核結(jié)果在職級方面的運用
考核分數(shù)在100分及以上, 考核等級為A 級
考核分數(shù)在90分及以上、100分以下，考核等級為B 級
考核分數(shù)在80分及以上、90分以下，考核等級為C 級
考核分數(shù)在80分以下，考核等級為D 級
月度考核等級連續(xù)三次為A 級，將給予晉升一級獎勵。
月度考核等級連續(xù)六月中有三次為D 級，將予以降級或撤職處理。
年度績效考核等級為A 級，在年度優(yōu)秀員工評選及年終調(diào)薪方面優(yōu)先考慮。 年度績效考核等級為C 級及以下，將予以降級或撤職處理。
績效考核的特點
1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略
正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。
2、進取性強又可衡量的目標
大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。
3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)
為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的'滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。
4、透明而有效的績效溝通和績效評價
基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。
績效考核的誤區(qū)
1、績效指標設(shè)置不科學。在實踐中，很多企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。
2、績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié)。現(xiàn)實中不少企業(yè)在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標�？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔責任是關(guān)鍵。
3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內(nèi)工作的評價，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對員工獎懲的依據(jù)。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢必影響考績的可信度與效度。
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