試論中小企業(yè)知識型員工的管理
【摘要】怎樣管理知識型員工是21世紀新的管理挑戰(zhàn)，它對國家經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)的成敗將起到關(guān)鍵性作用。知識型員工有自己獨特的個性特征，因此，不能用傳統(tǒng)的管理方式來管理和激勵他們，而要采取針對他們特性的管理策略來進行，使之能自主地、最大限度地發(fā)揮和貢獻他們的聰明才智。文章從分析知識型員工的特征入手，著重探討其有效的管理策略。
【關(guān)鍵詞】知識型員工知識型員工管理策略
【正文】
一、前言
當今世界，信息技術(shù)飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，這給經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎(chǔ)設(shè)施升級和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)存儲、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而經(jīng)濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質(zhì)人員的管理——知識型員工的管理，知識型員工管理是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。
二、中小企業(yè)知識型員工的特點
案例：
海天企業(yè)為一家IT企業(yè)，新年伊始三封辭職信占據(jù)了原本應(yīng)該屬于2008年計劃書的位置，躍然出現(xiàn)在總經(jīng)理張先生的辦公桌上。人力資源部經(jīng)理、銷售經(jīng)理、軟件工程師相續(xù)遞交辭呈。不難發(fā)現(xiàn)，這即將離去的三名員工均可謂企業(yè)的重量級員工。孫總遂與辭職員工進行N次面談，一來挽留、二來試途找出員工離職的真正原因，但很快發(fā)現(xiàn)員工去意已決且辭職理由閃爍其辭。
企業(yè)介紹：
海天企業(yè)創(chuàng)建10年之久，為一家專門從事IT產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)銷的商貿(mào)企業(yè)，現(xiàn)今已有員工近百人，在業(yè)界也小有名氣。近年來IT行業(yè)競爭日趨白熱化，但海天公司依然憑借著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、良好的口碑和人脈，在激烈的競爭中保有一席之地，且業(yè)績小有增長。在管理上總經(jīng)理張先生始終致力于樹立一種"仁者無敵"的光輝形象，對于下屬少有批評、斥責，對于錢財從不吝嗇，而且企業(yè)近期也開始外送員工進行培訓(xùn)。這個本以為可以沐浴在春天里的老板，在2008年的初春卻遭遇冰雪來襲，在薪酬、培訓(xùn)都不弱勢的情況下，到底是什么力量讓他們陸續(xù)離去？
人物介紹：
人力資源經(jīng)理——劉楊進入公司有近兩年的時間，是公司十年來的特例，即企業(yè)唯一一位"空降兵"。公司經(jīng)理以上級管理人員，均服務(wù)于公司三年以上，經(jīng)過重重考驗、屢立戰(zhàn)功才得以晉升。也正因為如此，劉楊當年剛?cè)牍緯r遇到了很多元老的諸多為難，工作開展處處受阻，是自己力排重議、一手扶持、一手培養(yǎng)才有了今天的局面。那么到底是什么原因?qū)е拢斈晁拿娉瓒寄軌驁猿值降椎?quot;鐵娘子"，在這工作漸入佳境豐收時節(jié)"人走樓空"呢？
銷售經(jīng)理——肖誠進入公司三年多，為人熱心、耿直且屢立戰(zhàn)功，是公司的一員"虎將"，也是由一名銷售代表逐步成長為銷售經(jīng)理，張總深為器重。
軟件工程師——老韓是個IT"怪才"，公正的說技術(shù)上當坐第一把交椅，但工作態(tài)度上實屬"刺頭"，與軟件部經(jīng)理時有沖突。軟件部經(jīng)理幾次均以個性突出、不服管束、態(tài)度不端為由欲殺之而后快，次次均被張總攔下且年底還私下包了一個不小的紅包。
案例解析：
一言可鑒，該企業(yè)流失的幾名員工均為知識型員工，員工的流失從一個側(cè)面反應(yīng)出來自于管理本身存在的問題。那么就讓我們以本起員工離職事件為案例，論一論對于企業(yè)知識型員工的管理問題。
�、逯R型員工的定義
“知識型員工”這一概念是美國學者彼得德魯克首先提出的：知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。
加拿大著名的學者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞(Frances Horibe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值�！北疚恼J為，知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。
㈡知識型員工的心理與行為特點
1．擁有很高的專業(yè)技能和持續(xù)的學習能力
知識型員工往往受過良好的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時他們大多具有較高的個人素質(zhì)，豐富的知識，開闊的視野。同時知識員工掌握的知識不是靜態(tài)的，他們有著更新知識的強烈愿望以及出色的持續(xù)學習能力。正如著名管理學家?guī)觳f：“知識員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力�！� 在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)學習能力才是知識員工最根本的優(yōu)勢。
2．忠誠度較低
知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以他們具有強烈的流動愿望，這對企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。實際上，適當?shù)娜瞬帕鲃訉ζ髽I(yè)是有利的，因為可以適當增強其他員工的壓力和開拓意識。但是，知識型員工離職畢竟是人才流失，所以企業(yè)加強員工流失風險管理，增強知識型員工的忠誠度。
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3．有很強的創(chuàng)新能力
創(chuàng)新能力是知識員工最重要的特征。正是他們的創(chuàng)新能力，可以為企業(yè)創(chuàng)造一般人根本無法相比較的價值。知識員工從事的不是簡單機械性工作，而是在易變和不完全確定的環(huán)境系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的'進步和科技的發(fā)展，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新，為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價值。由于知識員工在企業(yè)發(fā)展過程中的關(guān)鍵作用，所以要具有一定的戰(zhàn)略思維能力，才能在紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)真相，同時使他們的創(chuàng)新成果為實踐所接受。
4．工作過程難以直接監(jiān)控
知識型員工的業(yè)績和價值評價是復(fù)雜而不確定的，他們工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性。因此，他們勞動績效衡量，個體勞動成果與團隊勞動成果的確定，報酬與績效的相關(guān)性，知識員工的內(nèi)部組合與分流，績效分析，等等，都對企業(yè)傳統(tǒng)的考核提出了挑戰(zhàn)。
5．有很高的自主性和獨立性
知識型員工獨立自主從事某項活動的意識很強，由于他們擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依靠這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。
6．知識型員工團隊關(guān)系趨于平等
雙方既是一種互動關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)的有效性在于認識這種互動性，以及有意識地管理這種動態(tài)性。溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學習、合作等都是管理知識員工的準則。在知識員工團隊中，人人都是平等的，這有利于他們的有效互動和相互學習，對組織的利益也有好處。
7．具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。
知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。
8．知識型員工更看重精神方面和成就方面激勵
他們對于物質(zhì)要求不是特別迫切。在知識員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質(zhì)激勵。所以他們更渴望看到自身的成長、自由工作的權(quán)利和工作的成果，他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。
㈢知識型員工在知識經(jīng)濟中的重要性
1、知識經(jīng)濟的本質(zhì)是智力經(jīng)濟，人才是核心。
知識經(jīng)濟的發(fā)展主要取決于人力資源的占有和配置，培養(yǎng)和造就大批高素質(zhì)的優(yōu)秀人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。日本的一項研究表明，企業(yè)職工科學文化水平的提高與企業(yè)經(jīng)濟效益的增長成正比。一般工人的建議能使產(chǎn)品成本降低５％；經(jīng)過培訓(xùn)的員工的建議能使成本降低５％～１５％；受過良好教育的員工的建議能使產(chǎn)品成本降低３０％。因此，在知識經(jīng)濟時期的人力資源成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略性資源，是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。
2、知識經(jīng)濟更新的速度加快，擁有更多、更新知識的人逐步成為社會勞動力的主體。
知識經(jīng)濟更新的速度加快，傳統(tǒng)概念上的知識已難以適應(yīng)社會發(fā)展需要。當今，人類知識的總量以５年翻一番的速度變化著，在過去１５年來，美國已淘汰38000多種低技能職位，同時又誕生了36000多種新職位。勞動者不斷由低技能職位向高智能職位轉(zhuǎn)移，擁有更多、更新知識的人逐步成為社會勞動力的主體。
3、社會經(jīng)濟發(fā)展所依賴的戰(zhàn)略資源已從自然資源、資本資源轉(zhuǎn)向人力資源。
經(jīng)濟發(fā)展所依賴的戰(zhàn)略資源發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。當今，社會經(jīng)濟發(fā)展所依賴的戰(zhàn)略資源已從自然資源、資本資源轉(zhuǎn)向人力資源。開發(fā)人力資源的潛能使之轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻皇侵R經(jīng)濟發(fā)展得一大特征。人力資源管理同經(jīng)濟資源具有同等重要的意義，成為其他各種資源管理和有效利用的關(guān)鍵，企業(yè)管理成敗最終體現(xiàn)在人力資源管理上。
三、我國中小企業(yè)知識型員工管理中存在的問題
面對日益激烈的市場競爭，特別是我國加入WTO后同時面臨國內(nèi)同行和國際強大競爭對手的雙重挑戰(zhàn)，能否盡快培養(yǎng)和建設(shè)一支適應(yīng)競爭需要數(shù)量充足質(zhì)量保證的知識員工隊伍，關(guān)系到我國企業(yè)的生存和發(fā)展。但是目前我國中小企業(yè)對知識員工管理還存在很多問題。
�、瀹斍暗娜肆Y源管理體系不利于知識員工作用的發(fā)揮
當前，我國很多中小企業(yè)人力資源管理還是粗放式的人事管理，重視“事”而忽略了“人”。企業(yè)人力資源管理部門往往只承擔了員工招聘、人員調(diào)配、業(yè)績考核、薪酬核發(fā)、人事培訓(xùn)、建立員工資料等日常性工作，他們忽略了對“人”的研究和開發(fā)，同時沒有能力去研究和建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源管理機制，這導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理缺乏科學的管理體系，不利于調(diào)動知識員工的積極性，這種只看到眼前的被動式管理，滯后于企業(yè)整體發(fā)展步伐。
�、鏇]有真正認識知識員工的重要性
由于我國長期實行 “大鍋飯”的計劃經(jīng)濟，平均主義的殘留不同程度的存在人們的腦中。雖然改革開放經(jīng)濟發(fā)展了，但是在不少企業(yè)中從管理者到員工沒有真正認識知識員工的重要性，即使有的明智的管理者認識到這點，想要實現(xiàn)對知識員工待遇上的傾斜，但是由于體制慣性，改革失敗的居多。知識員工的重要性根本沒有得到體現(xiàn)。
㈢缺乏科學、高效的績效評估和激勵制度
很多企業(yè)仍然沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的考核評估手段、不科學的分配方式和簡單的物質(zhì)激勵手段。不少企業(yè)在選人用人上只重學歷和資歷，忽視對人員素質(zhì)、業(yè)績和潛能的評測和分析[5]。不少企業(yè)的激勵力度有限，手段很單一，沒有一套完善的機制來調(diào)動和激發(fā)知識員工的工作積極性和對企業(yè)的歸屬感。
�、枞肆Y源管理上投入不足和資源浪費并存
雖然不少企業(yè)深刻認識到人力資源尤其是知識員工的重要性，但在實際工作中不少企業(yè)本著“少花錢多辦事”的宗旨，對于人力資源管理方面的資金、人力、物力以及時間的投入不足，同時，寶貴的資源沒有用在重要的對知識員工的激勵方面，而是浪費在日常的平均主義的人事管理上。
四、中小企業(yè)知識型員工管理對策和措施
�、鍫I造良好的企業(yè)文化氛圍
首先企業(yè)必須更新人才開發(fā)觀念,把人才作為一種可開發(fā)、塑造、成長的資源,樹立人是企業(yè)中唯一能創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源的觀念,形成尊重人才、重視人才的良好氛圍。其次,制定和完善各項制度，包括培訓(xùn)制度、工資獎勵制度等。制定制度的目的不是阻止知識員工流向更好的單位，而是要通過各項制度吸引和留住知識型員工。第三，將企業(yè)的人才觀念及各項制度貫徹落實到企業(yè)的具體行動中，人力資源部是組織內(nèi)負責人力資源管理工作的機構(gòu),其工作方式和工作內(nèi)容應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整,除進行日常人事管理工作，如：工作分析、人員甄選、績效評價等之外，要研究知識員工的需求，制定切實可行的激勵辦法，尤其要根據(jù)每個員工的興趣、愛好、性格特點，指導(dǎo)其職業(yè)生涯設(shè)計，為員工提供適合職業(yè)生涯的發(fā)展通道，使員工在企業(yè)獲得豐富的經(jīng)濟收入的同時實現(xiàn)自我價值，提高員工的滿意度，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力。對員工進行感情投資，除關(guān)心員工工作外，還應(yīng)關(guān)心員工生活，員工生活有困難及時給予幫助。
2001年，明基打造"BenQ"品牌時，遇到的最大瓶頸不是外部環(huán)境，而是企業(yè)的內(nèi)部管理。如何使兩三萬名員工集結(jié)在公司統(tǒng)一的文化之下，是一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)層的問題。于是一只象征著勇往直前的小獅子的形象應(yīng)運而生。借助于這只小獅子的形象，明基在企業(yè)內(nèi)部發(fā)起了"辛巴計劃"，如文藝復(fù)興運動、健康一把抓、時尚代言人、活力大本營、辛巴小管家等等，讓員工對明基有了新的認同感。
㈡充分發(fā)揮員工的自主獨立性
對知識型員工應(yīng)采用結(jié)果式管理，由于知識型員工具有自主獨立性特點，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)造性。知識型員工一般是組成工作團隊進行工作的，因此應(yīng)通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源。企業(yè)管理者應(yīng)采用支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式，給予員工自由發(fā)展的空間。
如IBM公司就鼓勵每個人成為產(chǎn)品創(chuàng)新冠軍，允許所有員工可以有15%的工作時間從事個人感興趣的事，員工的新產(chǎn)品構(gòu)思通過后，即可自選組織創(chuàng)新小組。在良好的創(chuàng)新氛圍中，公司每年推出200多個新產(chǎn)品,取得了巨大的創(chuàng)新效益。
德國大眾汽車公司在削減管理層后，遇到如何分配原來的管理工作的問題。大眾充分授權(quán)給員工，既給了公司對他們的信任，同時也讓他們有了更強的參與感和責任感。根據(jù)知識員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求進行充分的授權(quán)，允許他們自主制定他們認為最好的工作方法，而不宜進行過細的指導(dǎo)和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性的指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。
事實證明，讓知識員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益相關(guān)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重。知識員工由于擁有專業(yè)知識和技能，往往最了解問題的狀況、改進的方式，以及客戶的真實想法。一旦他們對公司事務(wù)有了更強的參與感和更多的自主性，他們對工作的責任感就會大大增加。而僅僅通過授權(quán)，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。
�、绮痪幸桓裎罩R型人才
具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。
IBM總經(jīng)理沃森信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說：“對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。
但是，“野鴨”為什么可以飛翔？并不完全因為它有飛翔的本領(lǐng)，更重要的是有合適讓它的翅膀能夠拍打的空氣和空間！“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”，大氣層與水是鳥和魚成就的前提。一個企業(yè)也要有員工實現(xiàn)自我的前提，實現(xiàn)自我的規(guī)和矩，因為并不是所有那些個性張揚，不安分守己的人都能幫助企業(yè)實現(xiàn)最高價值。
�、鑴�(chuàng)造寬松的工作環(huán)境
德魯克在剖析管理行為的實質(zhì)時深刻指出，人們從內(nèi)心深處是反對被“管理”的。這一觀點尤其適用于知識型員工，因為知識型員工對于自己所從事工作的了解要比他們的老板深刻得多。一個稱職的管理者應(yīng)當知道怎樣引領(lǐng)知識型員工發(fā)展。諸如通過具體事例引導(dǎo)他們仔細思考自己擅長什么，看重什么，如何學習和追求發(fā)展。這種自我認識對知識型員工取得工作績效和正確評價自我是十分重要的。
德魯克建議，應(yīng)當“引領(lǐng)”知識型員工，而不是“管理”知識型員工。引領(lǐng)而不是管理，意味著要為知識型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，具體包括自主工作的權(quán)力，彈性工作制，自由發(fā)表意見的氛圍，容忍員工犯錯誤，創(chuàng)造充滿樂趣和關(guān)愛的工作環(huán)境等。
大部分知識型員工，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由，以及更具張力的工作安排。而由于知識型員工的工作過程難于監(jiān)控，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對于知識型員工只需對其工作結(jié)果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監(jiān)督。
因此，企業(yè)可酌情對知識型員工實施彈性工作制。包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。現(xiàn)代信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的實現(xiàn)提供了有利條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公場地，降低費用開支。
㈤完善激勵機制
美國哈佛大學詹姆斯教授對人力資本的激勵問題進行專門研究后得出結(jié)論,如果沒有激勵，一個人的能力只不過20%—30%。施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%—90%。激勵的方式是多種多樣的,可以通過目標的設(shè)定、提供富有挑戰(zhàn)性的工作和讓員工參與決策等激勵員工的方法，為了留住知識員工,調(diào)動其積極性，企業(yè)應(yīng)制定承認和實現(xiàn)以知識為主的生產(chǎn)要素參與分配的政策，給予知識員工較高的年薪，對高級管理人員可實行股票期權(quán)制，允許知識員工持股和用技術(shù)作價入股，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化方式，吸引他們將智力資本資于企業(yè)。另外，給員工提供較寬敞的住房等福利條件也是吸引和留住知識員工的一種有效措施。
㈥加強知識型員工的培訓(xùn)與教育
德魯克曾說，員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經(jīng)濟時代，這種培訓(xùn)與教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。為此，企業(yè)應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。
為使優(yōu)秀的知識型人才盡快成長，企業(yè)為其提供成長的階梯是十分重要的。而從企業(yè)內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)人才，則是許多成功企業(yè)的共同經(jīng)驗�？逻_公司一直強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，認為這樣不僅可以發(fā)揮知識型員工的潛力，而且可以為企業(yè)造就一個人才庫。西門子公司的各級主管都明確：員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。在西門子，要讓員工有充分施展才華的機會。員工工作一段時間后，如果表現(xiàn)出色都會得到提升。即使本部門沒有空缺，也會被安排到其他部門。優(yōu)秀員工可以根據(jù)個人的能力和志向，設(shè)定自己的發(fā)展軌跡，一級一級地向前發(fā)展。
從內(nèi)部選拔接班人的好處是顯而易見的。一是有利于公司內(nèi)部員工的職業(yè)發(fā)展，使優(yōu)秀人才獲得充分的成長空間。這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長，如若缺乏足夠的發(fā)展機會，他們就會表現(xiàn)出較強的流動意愿，從而造成優(yōu)秀人才的流失；二是內(nèi)部選拔的接班人熟悉公司的運作程序，具有豐富的工作經(jīng)驗和良好的人際關(guān)系，便于很快進入工作狀態(tài)；三是從內(nèi)部提升領(lǐng)導(dǎo)人有利于公司文化的繼承和發(fā)揚。
五、結(jié)束語
本文分析了我國知識型員工管理存在的問題和不足，對知識型員工的特點進行了思考和探討，提出了如何管理知識型員工的措施和方法。當然，雖然論述到此，但是在人力資源的實際操作中，知識型員工與非知識型員工在管理上并沒有本質(zhì)的區(qū)別。既要處理好知識型員工的管理工作，又要在其他相應(yīng)的方面對非知識型員工有著同樣力度的培養(yǎng)與管理，不能因為知識型員工在企業(yè)中的重要作用而忽視非知識型員工。
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論企業(yè)對知識型員工進行的管理07-12
企業(yè)知識型員工的管理方法11-28
企業(yè)知識型員工的管理方法技巧12-05
知識型員工流失管理論文07-04
淺析企業(yè)對知識型員工的管理論文05-29
新生代知識型員工的薪酬管理探究論文07-08
關(guān)于知識型員工職業(yè)生涯管理淺析03-08
中小企業(yè)員工流失管理方法11-20