企業(yè)績效考核常見的誤區(qū)有什么
績效考核已是眾多企業(yè)的重要管理工具，但是很多的績效考核制度都有一些缺點(diǎn)誤區(qū)。下面為您精心推薦了企業(yè)績效考核的誤區(qū)，希望對您有所幫助。
企業(yè)績效考核常見的誤區(qū)
誤區(qū)一：考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化
許多企業(yè)在定義績效考核指標(biāo)時(shí)，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標(biāo)越模糊就越全面，但事實(shí)上并非如此。由于考核指標(biāo)得不到有效地量化和細(xì)化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。如果員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過場”而已。這種考核，肯定無法達(dá)到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。
制訂關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(Key Performance Indicator or Index，簡稱KPI)，是績效考核的核心問題�？茖W(xué)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S代表的是Specific(明確的、具體的)，績效指標(biāo)要清晰明確，考核項(xiàng)目要具體、全面，適度細(xì)化，切中特定的工作目標(biāo);M代表的是Measurable(可衡量的)績效指標(biāo)能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。行為化的指標(biāo)要以行為導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，有清晰的方向性，明確地告訴員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么;A代表的是Attainable(可實(shí)現(xiàn)的、可達(dá)到的)，績效指標(biāo)不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達(dá)到;R代表的是Relevant(相關(guān)的)，績效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致，個(gè)人的績效指標(biāo)要與部門、公司的績效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)體系;T代表的是Time-Table(有時(shí)限的)，績效指標(biāo)要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成績效指標(biāo)的期限。
誤區(qū)二：忽視績效面談和反饋
績效面談和反饋，就好比“老師給學(xué)生批改作業(yè)”，它是上級對員工工作的講評和在一起的研究討論，便于其克服缺點(diǎn)，改進(jìn)工作，提高績效。然而，許多企業(yè)的做法要么在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果;要么考核時(shí)轟轟烈烈、興師動眾，人、財(cái)、物在所不惜，考核完后悄無聲息、相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知，這種只進(jìn)行考核而不將結(jié)果反饋給員工的情況，使績效考核失去了重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲與培訓(xùn)功能。無可否認(rèn)，績效面談和反饋確實(shí)是整個(gè)考核過程中最困難的一環(huán)。很多時(shí)候，上級不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的'反抗情緒，甚至?xí)c上級爭辯，以致不僅預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到，反而影響兩者之間的關(guān)系，把長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。
丑媳婦終歸要見公婆“，績效考核要達(dá)到預(yù)期的作用，反饋在所難免，但要注意績效面談的藝術(shù)�？冃嬲劦膬�(nèi)容要具體，盡量列舉實(shí)例，用數(shù)據(jù)說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進(jìn)工作，讓員工心服口服。同時(shí)，考核人也要認(rèn)真傾聽被考核者的爭辯意見。
若能結(jié)合“重要事件”考核法，將使績效面談和反饋輕松自如、游刃有余。所謂“重要事件”考核法，是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些行為表現(xiàn)形成書面記錄。正式考核時(shí)，結(jié)合關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，對這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成書面記錄。“重要事件”的記錄，為考核人提供了充分鮮活的素材和論據(jù)，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結(jié)果也更有說服力。
誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)
當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)時(shí)，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認(rèn)為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價(jià)，但實(shí)際情況也許并非如此。
在進(jìn)行考核時(shí)，考核人將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時(shí)考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。
誤區(qū)四：近因誤導(dǎo)
一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯。考核人對被考核人某一階段的工作績效進(jìn)行考核時(shí)，往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個(gè)考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個(gè)月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評價(jià)。
績效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時(shí)間�？己巳似綍r(shí)必須注意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時(shí)，參考平時(shí)考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。
誤區(qū)五：感情用事
人是有感情的，而且不可避免地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外。考核人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考核人，都會對被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響。考核人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價(jià)，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價(jià)。
采取集體評價(jià)的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對一的考核。
誤區(qū)六：自我比較
考核人不自覺地將被考核人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。若考核人是一位完美主義者，他可能會放大被考核人的缺點(diǎn)，給被考核人較低的評價(jià);若考核人自己有某種缺點(diǎn)，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點(diǎn)。
將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、明確，并要求考核人嚴(yán)格按照考核的原則和操作方法進(jìn)行考核。
企業(yè)績效考核的誤解
一、經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進(jìn)行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)。績效評估系統(tǒng)之所以存在于每個(gè)組織，是因?yàn)槲覀兦匪袨槲覀児ぷ鞯娜藘蓚�(gè)答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。
企業(yè)績效考核評估的要素
第一、傳遞組織的價(jià)值觀和文化。
員工有時(shí)可能無法對組織的目標(biāo)有一個(gè)很清晰的了解，尤其是組織對員工所任職職位的要求。一個(gè)員工可能很想按組織的要求來工作，但如果缺少指導(dǎo)，這一目標(biāo)可能無法實(shí)現(xiàn)�？冃гu估是一個(gè)非常有力的工具，可以告訴員工哪些是重要的，哪些是次要的。同時(shí)，就結(jié)果(組織尋求的目標(biāo))和過程(可接受的方法)而言，績效評估對于明確組織文化和行為準(zhǔn)則也是一個(gè)重要的方法。這種價(jià)值觀的傳播不僅僅針對企業(yè)內(nèi)部，同時(shí)還針對企業(yè)外部：組織各項(xiàng)和外部重要關(guān)聯(lián)性的評估。
第二、監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況。
有統(tǒng)計(jì)資料顯示：80%的企業(yè)戰(zhàn)略不成功，主要原因不是戰(zhàn)略本身的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行不利。評估系統(tǒng)可以將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可衡量、可控制的要素，通過定期的收集相關(guān)數(shù)據(jù)，可以清楚的看到戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，便于及時(shí)的采取措施，保證組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第三、發(fā)現(xiàn)問題，尋找組織的績效改進(jìn)點(diǎn)。
通過績效評估，便于發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題，將問題界定清楚，將原來隱藏在冰山之下的問題突顯出來，推動管理者去尋找解決問題的方法，最終達(dá)到改善績效的目的。
第四、公平合理的評價(jià)與報(bào)酬員工。
績效評估可以向員工表明哪些地方做得較好，哪些地方做得還不夠，需要改進(jìn)。公平合理的績效評價(jià)對組織內(nèi)成員非常重要。在此基礎(chǔ)之上的報(bào)酬可以包括：薪酬、福利、職位晉升、職位調(diào)整、培訓(xùn)、淘汰等物質(zhì)與非物質(zhì)的內(nèi)容。
第五、提升管理者(評估者)與員工(被評估者)的技能。
績效評估最直接的是管理者能影響其下屬的行為，讓管理者隨時(shí)關(guān)注下屬的工作狀態(tài)，促使管理者去推進(jìn)、改善原有的行為方式和管理難題，特別是那些平時(shí)不會主動、不太愿意去做的事情，這對管理者和下屬都是一種挑戰(zhàn)。管理者在這個(gè)過程中將會提升自身的組織管理能力、溝通能力、計(jì)劃能力、監(jiān)控能力等基本管理技能;下屬將更為關(guān)注自已的績效，想辦法改善工作方法以達(dá)成更高的績效結(jié)果。在績效壓力下，管理者與員工將提升自身的技能。
第六、建立溝通與反饋的平臺。
績效評估是一個(gè)溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這個(gè)過程中，上下級不是在績效結(jié)果產(chǎn)生之后才進(jìn)行評估，而是在這個(gè)過程中就需要不斷的溝通與反饋，從而能及早的發(fā)現(xiàn)問題，有利于組織內(nèi)部的信息交流。
第七、建立基礎(chǔ)管理平臺。
要提升績效評估的客觀性，就需要“一切用數(shù)據(jù)說話”，這需要許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的支持，通過績效評估的推進(jìn)，可以加強(qiáng)組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，建立起規(guī)劃的基礎(chǔ)管理平臺。
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